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日本的威胁后来导致了一项真正改变GE的交易—1985年63亿美元的RCA购并案。在当时，这是非石油行业历史上最大规模的一次企业购并交易。我们收购RCA是在兼并NBC之前。这一事件改变了我们。
广播电视网方面的业务总是能令我着迷。
在RCA之前，我们差一点收购了CBS。那是1985年春天，特德·特纳（Ted Turner）正在努力进行对该电视网的敌意收购。CBS的董事长汤姆·怀曼（Tom Wyman）与我在费尔菲尔德的GE总部共进晚餐，并讨论让GE参与收购的可能性。不过后来怀曼击败了特德的威胁，也就不需要我们了。CBS的收购事宜就这么泡了汤，但是我和怀曼的“秘密”会面却没有逃脱人们的注意。
在华尔街没有秘密可言。作为拉扎德…富来司（Lazard Freres）的合伙人，菲利克斯·罗哈金（Felix Rohatyn）曾经促成当时很多笔最大金额的交易。尽管我还从来没有与他合作进行过收购业务，但我对他非常敬佩。他听说了我对CBS的兴趣，而且还知道我在此之前曾努力想得到考克斯广播公司。菲利克斯与RCA的董事长“布莱德”索恩顿·布莱德肖（Thornton“Brad”Bradshow）是好朋友，他们当时正在讨论RCA的战略选择问题。
布莱德曾经做过ARCO的总裁，经营得非常不错，之后他于1981年年中的时候进入RCA，对该公司进行整顿。他说话不多，很谦逊，但极有智慧。我和他一见如故。布莱德的工作干得非常不错，特别是鼓动电视制片人格兰特·廷克（Grant Tinker）负责NBC广播网。
最开始接触的时候，布莱德并没打算干很长时间。可笑的是，他找到了鲍勃·弗雷德里克（Bob Frederick）接替他的位置。鲍勃曾经是GE的一名高级管理人员，竞聘过雷吉的职务，他三年前加入RCA并担任了首席运营官和总裁。鲍勃于1985年成为CEO，布莱德留任董事长。布莱德对RCA能否靠自己的力量坚持住有过很多考虑。
菲利克斯突然给我打了个电话，询问我是否想见见布莱德。几天后，1985年11月6日，我们在菲利克斯纽约的公寓里一起喝酒。布莱德穿着礼服，这样他可以在会谈完之后直接去参加另一个正式的晚宴。很快我们就聊到了一块儿。像我一样，布莱德对来自亚洲的竞争也很忧虑，他同样也在力图成为行业中数一数二的角色。
那天晚上我们始终没有谈更具体的交易问题，但我们都发觉自己很喜欢对方。菲利克斯真是个非常棒的撮合者。布莱德和我彼此很欣赏，我们对公司合并背后的战略意图也有共同的理解。我们的会谈时间很短—还不到一个小时。当我离开菲利克斯的公寓时，我们并没有预定第二次会谈。
在那个时候，我们只是在约会，但我能感觉出来，我们的真正目标是走向婚姻。
第二天，我成立了一个小组来研究RCA，小组成员包括我们的首席财政官丹尼斯·戴默曼和业务开发部的负责人迈克·卡彭特（Mike Carpenter）。我们给这一工作项目命名的代号是“岛屿”。
感恩节的前一天，我们的小组聚在一起讨论是否采取下一步的行动。连续4个多小时，“岛屿”成员、拉里·博西迪，还有我，一直在反复讨论关于收购的利弊。对我来说，“利弊”从来都是我们如何经营GE的关键部分。把一大群人召集在桌子旁，不管职位高低，大家一起就某个困难问题进行争论。把问题的每一方面—出自每一个人的头脑—都仔细地加以考虑，但不要急于立刻做出结论。
就并购RCA而言，“利弊”使我们不止把眼睛盯在广播电视网上，我们看到了更多的东西。我们有一个规模不大的半导体业务，RCA也有。我们有航天业务，RCA也有。我们两家都生产电视机。如果两家能够合并，那么我们在这些业务领域的力量将变得强大得多。
我们进入电视台的业务领域已经有好几年了。CBS也曾与我们有过接触，虽然时间不长这种接触就结束了，但这使我们对电视网行业具备了足够的了解。我们对RCA广播电视业务本身的估价是35亿美元。对其他业务的所有方面我们也都进行了评估。我们认为，如果其他业务只要求我们再支付25亿美元的话，那么这笔交易就基本值得考虑。
我们主要关注的是对NBC的估价。尽管1985年它的信用等级很高，但有线电视网络正在侵蚀着它的市场。我们特意把有线电视的威胁作了非常大胆的放大，在这样的假设前提下进行计算，最后我们得出的结论仍旧是交易可行。
我一直在问：“从现在起10年以后，在家用电器和广播电视网之间，你更愿意选择哪个行业？”
我们都同意先不忙着下结论，并决定每个人回家后在感恩节的长周末里继续考虑。星期一上班后我们做的第一件事就是聚在一起再次开会。所有的人都得出了同样的结论：这些数字是可行的，而且在电视网之外，RCA的绝大多数业务对我们也非常合适。
事情就这么定了下来。
我于是告诉菲利克斯，如果价钱合适，我们会有兴趣。他安排了我和布莱德的另一次见面，那是在12月5日，星期四。地点是布莱德在曼哈顿城中多塞特酒店（Dorset Hotel）的双层公寓。
简单寒暄过后，我们很快就进入正题。
“我们打算购买你的公司。”我告诉他，“这对我们的公司非常合适。”
这项交易显然对他们也非常合适。
我的出价是每股61美元，这比当时的RCA股票市价高了13美元还多。他停下来，以他那很专业的方式告诉我这个出价还不够。在我离开的时候，我们同意继续商谈这笔交易，最终价格暂不确定。
第二天，事情出了点麻烦。原来布莱德没有与鲍勃·弗雷德里克商量我们之间的会谈内容。鲍勃知道这件事以后很生气，他感到公司在背着他的情况下被人出卖了。鲍勃为此事与布莱德吵了一架，并率领着一些董事在RCA的董事会里反对此项交易。不过，当他们的董事会在星期日即12月8日开会讨论此事的时候，布莱德已经有能力获得大多数人的支持来批准这项交易了。
之后，他打电话向我报告这个好消息，但他说交易价格还不合适。他继续让菲利克斯做他的代表。我也需要一个投资银行家，于是就请来了我的好朋友约翰·温伯格（John Weinberg）。约翰经营着高盛公司（Goldman Sachs）。
在随后的几天里，我们在纽约一家酒店的套房里进行会谈，布莱德、鲍勃、菲利克斯与约翰和我进行谈判。最后，像通常那样，要价与出价已经相当接近了。布莱德每股要67美元，我给出65美元。交易终于达成，我的出价是每股66。5美元—可能比他希望的价格还多了50美分。
企业出售方的继续参与对这家企业的未来成功有着很重要的作用，一般在这种情况下我总要在谈判桌上作些友好的表示。
在星期三即12月11日晚上之前，我们完成了购买RCA的交易，总金额是63亿美元现金。
这笔交易还有一段很离奇的插曲。几个月以前，在8月份，RCA一位级别较低的律师给我们的律师打电话，他说他愿意帮助我们废除一项古老的GE…RCA判决。原来，第一次世界大战期间，在美国政府的要求下，GE、AT&T和威斯汀豪斯电气公司为了国防的目的，共同组建了美国无线广播公司（RCA）。
1933年，司法部决定把RCA分出去成为一家完全独立的公司，GE表示同意并这么做了。作为补偿，该公司原来在列克星敦大街570号的总部大楼归GE所有。然而，当年司法部在实施这次交易的判决中规定：限制GE购买RCA的普通股股票。好在到了1985年10月份，司法部终于废除了延长这一限制条件50年的决定，为12月份的交易清除了障碍。
真是送上门来的运气！我们所有人对这个判决的存在毫无所知。
处理完那个星期三晚上的事情之后，我离开RCA法律部门的办公室，来到列克星敦大街的GE大楼参加庆祝。大楼还是那座大楼，自从1933年GE从RCA手中得到它之后，它就一直巍然矗立在这里。
多么美好的夜晚！
我们打开香槟，尽情地欢笑、互相击掌。我们所有人—拉里·博西迪、迈克·卡彭特、丹尼斯·戴默曼，还有其他人—都一下子变成了孩子。我永远也忘不了那一幕。我们望着窗外，夜雾笼罩之下，安装在洛克菲勒中心（Rockefeller Center）大厦上的RCA霓虹标志清晰可见，我心里感到一股力量在涌动。洛克菲勒中心与我们只隔着三个街区，我们几乎迫不及待地要把GE的标志树立在那儿。那一刻，我们觉得自己是非常了不起的人。
从我与布莱德·肖第一次见面到最后董事会批准，我们只用了36天就敲定了当时非石油行业最大的一起购并交易。这笔交易在12月12日对外公布，它成为GE的一个转折点。看到GE要进入广播电视业务，当时有不少批评意见，他们问道：“一个造灯泡的公司要买电视网，这个世界究竟怎么了？”广播电视业务给了我们新的力量和巨大的现金收入来源—以及我一直在寻找的躲避外国竞争的藏身之处，这种躲藏价值来自那些当时并不太引人注目的资产。
收购RCA使我们得到了一个巨大的电视网和更多的战略选择空间，同时也照亮了一个新的、充满活力的GE。由于结构调整和业务收缩，我们经历了太多的混乱和沮丧。收购交易改变了这一气氛。我还记得，在宣布收购消息几周以后，我去参加1月份在博卡（Boca）举行的业务经理会议开幕式。我向主席台走去。
突然之间，大厅里的500来人站了起来，他们自发地向我欢呼致意。RCA成了通向新时代的美好起点。
待收购交易完成之后，我们就把RCA的非战略性资产—包括唱片、地毯和保险业务—出售掉了。我们不喜欢该唱片业务的文化氛围。地毯业务对我们不合适。一个小保险公司同样也不值得保留。在交易结束后的一年内，我们就已经从63亿美元支付价款中回收了13亿美元。
我努力争取格兰特·廷克留任，继续负责NBC，让布兰顿·塔蒂科夫（Brandon Tartikoff）与他搭档。他们两人多年负责许多极受欢迎的节目，从《科斯比秀》到《干杯》，成绩有目共睹。廷克曾经签了5年的合同，合同将在7月份到期。他每周都要在纽约和加利福尼亚之间来回奔波，对此他早已经厌倦了。尽管收购之前廷克就告诉布莱德他将离开公司，但我仍旧努力挽留他。我们在纽约共进晚餐，我许诺给他极高的薪水。除了钱，我也实在没有别的办法让他留下来。但我终于没能如愿。
好在从第一天起，我心里就有了备选方案。鲍勃·莱特在出售家用电器业务后一直负责GE金融服务集团的经营，他曾经被我们派去与考克斯广播公司谈判收购事宜，并留在考克斯有线电视公司做了三年的总裁。
鲍勃是理想的人选。他对这个行业有独到的见解，对GE非常熟悉，是我们进入陌生领域的可靠的同盟者。1986年8月，我委派鲍勃去负责NBC。当时的媒体表示疑问：“这个GE的家伙怎么能经营电视网呢？”
差不多15年过去了，鲍勃依旧留在NBC，背后是一串串辉煌的足迹。
我们让NBC成为一个独立的企业，但对RCA及其他与GE有互补性的业务则立即进行了整合。为了减少经营费用，我们把两家各自的领导班子联合起来，组建新的管理团队。他们每周都与我见面。团队的目标是1＋1=1：一个GE部门加一个RCA部门等于合并后公司中的一个部门。大家都同意了，由来自两家公司的最优秀的人士担任新的职位。
这不是说说而已。整合后的业务部门的最高职务由GE的人出任，但在各个下属公司中，RCA的人赢得了大多数一把手的位置。我们合并组成了美国最大的电视机制造企业，由来自RCA的人负责经营。联合后的航天以及半导体业务也是由RCA的人担任最高职务。负责政府服务和卫星通信公司第四业务部门的吉恩·莫菲（Gene Murphy）就来自RCA，他后来成为GE航天和飞机引擎公司的总裁，最后出任GE的副董事长。吉因具有军人风度，他总是言出必践，从不爽约。我称他为“正直先生”�