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忘了一条最根本的商务规则：永远不要让任何人插在你和你的客户或你的供货商之间。这种关系需要很长的时间才能建立起来，具有很高的价值，是不能够失去的。
在避免这种错误方面，我们有一个非常好的例子，那就是“塑料网”（PlasticsNet），它是一家网上塑料商，所提供的只是人们能够找到的产品，从所有售出的产品中提成—在因特网理应摆脱制造商和买主之间的“第三者”的时候还充当着中间商。
在我们这边，我们有“聚合物天地”（Polymerland）。于2001年6月被选为副董事长的加里·罗杰斯（Gary Rogers），当时是GE塑料业务的CEO，是公司里走在电子商务最前沿的人。与“塑料网”不同的是，他知道我们有产品可出售，有可以出售产品的信息。当时，“聚合物天地”每周的网上销售额还不足1万美元。这实在不值得一提，但是超过了“塑料网”。
为了开展业务，塑料公司改变了自己的销售奖励计划，鼓励网上销售，并在各地区设置了全职电子商务专家，从而使得客户可以放心地在网上采购。我非常喜欢塑料公司的这种模式，不断地给管理班子打电话、发电子邮件。我要得到他们每天的数字。这是一种非常好的学习经历，而且乐趣无穷。大家都听腻了我关于塑料公司网站的絮叨，于是一窝蜂地拥向“聚合物天地”。
经验在传播。
我们原先认为1999年塑料业务的网上销售收入能够达到5亿美元，结果是10亿美元。我们低估了这种机会。我们没有做那么好的梦，因为我们认为那是在做脑部手术。结果不是。今天，“聚合物天地”每周的销售收入为5；000万美元，而2001年的年销售收入将达到25亿美元。
表现出色的并非只有塑料业务。2000年，我们整个公司的在线销售收入为70亿美元。虽然这些收入的大部分来自如今上了网的现有客户，但我们还赢得了新的客户，并从现有客户中获得了更大的份额。
在网络热的高峰时期，我们做的另一件蠢事是急于建立网站—任何网站。它体现了我们的热情和精力，但到了2000年初，局面开始失控了。我们的电器业务开发了一个娱乐性新网站，叫做“搅拌汤勺”（MixingSpoon）。网站搞得很好：有食谱、讨论栏、优惠券下载、购物忠告—也就是说，厨师所需要的应有尽有。问题是，他们根本不卖电器。
它成了我们称之为“网络尘埃”的样板—那些看上去十分漂亮但在经济上从来没有理由存在的网站。我们得到的教训是，如果你不能将荧屏—无论是直接的商品还是间接的更优质服务—变成钱，那么当初就不应当建立。
我们的DYB小组很快得出结论：因特网代表的更多的是机会，而不是威胁。我们重新设定了他们的任务，使他们成为“发展你的公司”（growyourbusiness； GYB）。他们不再与主流业务分离，而是将自己的数字化小组融入到现有的业务模式中去。
1999年6月，我发出了公司内部的第一封电子邮件（我知道我迟到了）。在48小时内，我在我们单独建立的一个网站上收到了将近6；000封回复。世界各地的每一个公司的员工，包括工厂的工人和高层管理人员，通过他们回复的电子邮件，告诉我他们的想法、印象、反应、抱怨、担忧和兴奋。每个人都“入局”了。
我们的电子商务创意产生了许多经商的新方法。塑料公司将电子探测器安装在部分主要客户的仓库里，当材料存储量下降时，会自动向GE的库房发出警告，通过因特网发出新的添货订单。GE金融服务集团用网络来监测某个贷款客户收入报表的日常现金流动情况。如果该客户可能出现资金短缺情况，公司就会立刻知道，从而减少了潜在亏损的危险。现在，GE大多数企业领导的电脑屏幕上都有电子报表，实时更新所有重要数据，以帮助他们管理企业。
每个星期五，高级管理层的所有人都能够共享GE最大的22个企业在采购、销售和制造方面的数字。这些数字是一个缩影，表示的是每一个企业在网上采购了什么，进行了多少次招标活动，招标中价格下调了多少，以及当年的目标是什么或提高到什么程度。这些每周的数字非常直观，能够激励每一个人工作得更加勤奋。
电子商务是我所见过的惟一能使30天前制订的目标在30天之后看起来荒诞不经的活动，因为这条学习的“曲线”实在是太陡了。每当我们回头看看我们当时以为自己知道的事情时，我们总是会大吃一惊。
另一堂重要的课是思科的约翰·钱伯斯给我们上的。他劝告我们关闭网上、网下工作流程并举的“双轨”通道。在我们听从他的建议之前，人们还是依赖纸张文件，而不去真正地运用数字化手段来提高生产力。在约翰演讲后几个月内的时间里，有150名以上的GE经理去效仿思科。大家都想了解思科是怎样实现工作流程的数字化的。不久以后，我们就搬走了打印机，将复印机联了网，又将所有的出差和费用报告、奖励信息和内部财务报告都放在了网上。
每个人都开始用数字化来考虑问题了。今天，禁止在办公室出现纸张的GE业务领导人决非个别。对于整个公司来说，这是一次了不起的思路转换。
那年春天，我坐着听取我们抵押保险业务的电子商务总结。他们的业务领导人大致介绍了他们的一项战略，即从工作流程中取消了他称之为“接触点”的程序—由员工处理的文件审批手续。如果能够实现，那么他们预计，企业的日常开支将减少30％。
这是我们的“电子制造”（e…make）战略的开始。我们的计算是，工作流程的数字化能够大大节省开支，可达100亿美元之多，也就是我们行政费用总额的30％。机会是难得的。我们总是在为提高效率而奋斗，而在数字化方面，我们发现了削减经费这个日思月想的目标。
最终，电子商务将提高许多工种的效率。以销售为例，今天，销售人员与客户见面的时间从原来的30％提高到35％。销售人员在行政管理、催促交货、为应收款争执、寻找迟滞货物等方面花费的时间太多了。让因特网来做这些事情效率会更高。我们正在增加销售人员与客户的见面时间，让他们的职责从接订单、催货的角色转变到真正的顾问身份。
在我们的医疗系统业务中，现在，丹佛的医生或放射科医师已经可以连接到他们的主页，将他们的医治患者数量与世界各地成千上万个不知姓名的同行作比较。这种相对业绩数据让他们能够看到他们与其他医院相比是什么状况。在网上，我们有各种服务项目，可以解决他们所发现的任何缺憾。
在我们的动力系统中，当地公用事业公司的总工程师可以到他们的主页上，拿自己的热效率和涡轮机的油料燃烧情况与将近100家不知名称的公共事业公司作对比。然后，只要再点击一下，他们就能够从我们那里订购我们的服务项目，以便达到世界级的性能标准。
电子商务与GE的基地是互为补充的。
电子商务成为公司DNA的一部分，其原因是我们最终意识到它是GE再造、变革的途径。
至于我，我还在跟我自己的电脑较劲。
“嗨，罗，快来救命！我又卡住了！”
第二十三章：“回家吧，韦尔奇先生”
2001年6月7日，星期四，我们飞往布鲁塞尔，希望能赢得欧洲委员会的最终支持，让GE整合霍尼韦尔国际公司440亿美元的资产。早在八个月前，我就和霍尼韦尔公司董事长迈克·邦西尼奥尔（Mike Bonsignore）在纽约NBC《周六晚间实况》节目中宣布了这项决议。从那时起，两个公司数以千计的员工就为这一购并的实现而积极努力着。
在我与霍尼韦尔的航空电控系统负责人迈克·史密斯从纽约起飞之时，我们在布鲁塞尔的同仁已经向着解决欧洲合并事务促进会提出的问题迈出了重要的一步。本周早些时候，我们提出蜕资霍尼韦尔公司4。25亿美元的太空产品销售额—这是一次较大的让步，以此来确保欧洲委员会的支持。
这些让步的内容包括放弃霍尼韦尔为短程喷气机生产的新型飞机引擎以及霍尼韦尔的引擎启动装置。GE及其最大的引擎竞争对手劳斯莱斯（Rolls Royce）和帕瓦特都曾是这些产品的客户。由于美国和其他11个国家的反托拉斯官员已经认为这些资产剥离是不必要的，所以我们感觉这些让步是有意义和及时的。
那天我正在波士顿哈佛商学院讲课，临走时竞争委员会委员马里奥·蒙蒂（Mario Monti）从办公室打来的电话让我吃了一惊，他取消了原定在星期五举行的面谈。这个电话恰好出现在我们去布鲁塞尔的前一天晚上。这显然不是一个好兆头。
尽管如此，我们还是起程前往布鲁塞尔，那时我们的人还在谈判桌上，估计着事务促进会对我们的建议会有什么反应。谈判是艰难的，因为促进会让你不停地给自己的建议提出解决方案。实际上，你是在和自己谈判。
虽然有困难，我仍然希望结束谈判并达成协议。我和迈克·史密斯在飞机上过了一遍会议的概要。委员会的要求可能超出了我们预先的准备，在这种情况下，迈克可以让我领会到他每一笔航空电控系统生意中的策略性暗示。我试图找出3；000万到5；000万美元的“贿赂”来满足委员会。
这是个痛苦的过程。迈克和他团队中的许多产业都是从零做起的。当我们谈到可能的生产线剥离时，我感觉我像是在夺走他的孩子。如果哪个老板卖掉了我经营的塑料生意的一部分，我也会伤心欲绝的。
突然，我在飞机上接到一个电话，是丹尼斯·戴默曼和本·海涅曼从布鲁塞尔打过来的。事务促进会要求的是数以十亿计—而不是百万计—的额外让步。
我和迈克合上了会议概要。因为再怎么强扭也无法达成这项协议。
这项被媒体称为历史上最大的工业兼并从一开始就够清白的。
2000年10月19日，我与老朋友阿齐姆·普莱姆吉一起在纽约证券交易所（NYSE）。这位企业家是在我11年前第一次去印度时认识的。他来庆祝他的威普罗公司在NYSE上市，我来帮他更快地启动他的新股票。
下午4点阿齐姆敲了收盘钟后，我们来到交易大厅。CNBC的一名记者在采访完阿齐姆后，将麦克风塞到了我面前。这位叫鲍勃·皮萨尼（Bob Pisani）的记者问我对联合技术公司（United Technologies）将收购霍尼韦尔的报道有何感想。
“这是个不错的主意。”我勉强答道。
“那你将如何作出反应？”他问道。
“我们必须回头好好想一想这个问题。”
事实上，我几乎要瘫软倒地。我瞅着股票行情收报，看到霍尼韦尔的股价攀升了近10美元。来自鲍勃·皮萨尼的消息让我吃了一惊—确实是大为震惊。
早八个月我们就看好了霍尼韦尔，我认为它对GE再合适不过了。霍尼韦尔的业务能对我们公司的飞机引擎、工业系统和塑料这三个主要领域形成补充。产品层次上也没有直接的重叠。比如，霍尼韦尔在生产小型商用机引擎上占有领先地位，而GE则在大型机引擎方面具有显著优势。总的来看，这项合并将给GE带来250亿的收入和120；000名雇员。
2000年2月初，在仔细看过财务状况图表后，所有职员都对公司报价不满意，认为我们为收购霍尼韦尔所提出的价格不妥当。当时，股票的交易价在50美元至60美元之间。
然而，自2月份以来，事情发生了很大的变化。1999年底将联合信号公司和霍尼韦尔公司合并且成为公司董事长的拉里·博西迪，于2000年4月离任。在接下来的季度里，霍尼韦尔宣布无法达到预计盈利，于是股票下跌。就在我去交易所之前，霍尼韦尔的股价已跌至36美元。
一个季度的疲软使整个公司的市值从2000年初的500多亿美元下跌到350亿美元。
我走出交易所，很想了解更多一些情况。晚饭前，我开始打电话。我联系到董事会成员赛·卡斯卡特，提醒他我们已经看好了这项购并。就目前的股票价格来看，它非常具有吸引力。�