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2。最精明的是制造流行。
正像人们对流感的研究，可以证明流感的基理一样，世界上各大流行商品生产公司，也把对流行趋势的研究当作一种重要的投资。经过研究，他们得出一个结论：流行无法预测、无法控制，但可以制造。
斯沃琪就是靠制造流行拯救了瑞士的钟表工业。
在70年代中期，虽然全球钟表市场都在上升，但瑞士的出口量却急剧下降。在不足10年间，出口量已减半：到了1983年，瑞士钟表业在全世界的市场占有率由43％降至15％以下。表厂倒闭，工人失业。在瑞士钟表业的全盛时期（1970年），瑞士共有1600家钟表公司，共雇佣9万名白领和蓝领工人，到了1984年，钟表业内的失业率一度高达20％。瑞士钟表业陷于前所未有的危机之中。
商业危机对瑞士两大表业集团——ASUAG和SSIH来说，有着同样的重大影响。1984年，为了节约开支，集中技术力量，两家公司合并，组成SMH集团。在一连串的内部合并、重组、架构重整、裁减员工，以及各式各样试图转亏为盈的举措以后，SMH集团开始告别这种艰苦的日子。在1991年，SMH集团生产了8000万只手表和其他计时产品，到1992年，数量增至差不多1亿，并成功地将瑞士在世界钟表市场的占有率提升到53％，而且还在继续升值。挽救瑞士制表工业的是Swatch（斯沃琪）表，它依靠“时尚”的魅力带领瑞士钟表从日本人手里夺回市场。
斯沃琪表具有鲜明的时代特点。首先它是采用最先进的材料制造出来的。早在1976年，ASUAG集团就已制造出世界上最薄的石英表壳，厚度只有3。7mm；1977年，更推出只有3。1mm厚的女表版本，令整只手表的厚度只有6～8mm。ASUAG的下一目标是2mm厚的手表，结果他们研制出来的却是0。98mm厚的Delirium，秘诀是将手表的结构简化，不再分为表壳、底板和镶嵌板三部分，而将表壳和镶嵌板合二为一，表针零件从上面镶上，只有0．24mm厚的石英壳最后才镶上。ASUAG的领导层看到这种结构简化的概念大有可为，于是下令以塑胶做表壳，生产一个廉价版本的Delirium。
但是，先进的材料和技术只能提供一种基础，要使这种手表成为时代流行的消费品，还需要点石成金的技术。
ASUAGSSIH的决策委员会在董事长尼古拉斯·海耶克的建议下决定由负责研制的ETASA公司为他们的产品进行市场推广，市场定位的难题一下子摆在眼前。第一批样表是黑色的，体积细小，完全说不上“好看”，所以它们只有代号没有名字。但要推广它，就必须有点想象力；要维持以低廉成本大量生产，就必须要有强烈的市场需求配合，于是他们决定将这一产品定位于有独一无二吸引力的产品：形状怪异有趣，设计别出心裁，名字特别，形象高调，可以经历不同的潮流而不会衰落。真可以说是壮志凌云，有种商品如果能达到这种水平，简直够公司吃一辈子了。
为了有效地推广“斯沃琪”，公司推出四张王牌：价格不高，品质优秀，象征青春活力，紧随时尚潮流。出乎意料之外的是，市场并不买账。公司摆出绝不放弃的架势，以更加充满活力的广告进行媒体轰炸。为使产品的个性化更强一些，适应当代青年反潮流的精神，每一款的“斯沃琪”都有一个别出心裁的名字，这使Swatch个性化的特点更加突出，并一举击中那些处在青春期，具有反叛心态的青年。
在小试牛刀成功的基础上，公司继续突出手表的时尚特征。公司的设计队伍把针盘、时针、分针、表带、扣环……以至任何可供利用的空间，变成“斯沃琪”创意的源泉，每一细节都成为“斯沃琪”的时代宣言。“斯沃琪”的设计师并不是守株待兔式地等待灵感，捕捉潮流的脉搏，而是洞悉先机，预先估计即将出现的潮流。“斯沃琪”的设计者并不是跟它的表迷永远口味一致，设计往往还会先行一步。使Swatch的风格稳定不变：“我们唯一不变的是，我们一直在改变。”
潮流与艺术其实只有一步之遥，每一款“斯沃琪”都有自己的名字，如“别太迟”、“黑夜武士”等，它们或标新立异或保守，或是方格或是条子，表带上刻有坑槽或是穿个洞，简单到只有基本架构或配上量度脉搏器，新巴罗克式或曼菲斯风格……无论如何，它们都有两个共通之处：高度准确，价格低廉。
开始的时候，“斯沃琪”还在挖空心思捕捉人们的流行，而到后来，“斯沃琪”却在主宰流行的世界，这让瑞士的钟表工业充满了希望，也给公司带来了滚滚财源。
第3章
私营公司管理之道
天冷，冷在风里，人穷，穷在债里；公司乱，乱在管理上。没有好的管理，就没有好的效益。任何公司在运行过程中，不论大小，都必须有游戏规则，没有完善的游戏规则，就没有正常的游戏运作，所以需要完善的管理制度。规则制定后，还要有切实的执行，这又要求完善的管理活动。公司要想求生存，求发展，无论是管理制度，还是管理活动，都要严谨完备，精益求精。
一、管理是私营公司生存之本
1。办公司要有章法。
“开了公司，如何管理公司？公司如果没有管理将会怎样？”在中国，在开公司的经理当中问这样的问题的倒底有几个？现在看来是为数不多——虽然一天比一天多。想开办公司，又想赚钱，就必须问这个问题。为什么管理这个问题这么重要？
这里可以以一个例子来说明。假如说地面上有100张美钞，其中98张是1美元的，2张是100美元的，此时的你会有怎样的反映？第一种反映可能是大喜过望，埋下头就捡——那么很有可能你捡了很长时间，捡了98张，却都是1美元的，加在一起不到100美元。或者，你没有一开始就捡，而是先观察，找出100美元的，再算算有多少时间，时间多，先捡起来100元的，再尽量从距离近的地方开始捡，时间少，抓紧时间赶快捡100美元，这样的收获将会远远大于第一种情况。这种观察、规化的过程就是管理的过程。
现在的实际情况是，在我国很多经营者不太重视管理，他们认为办公司是为了钱，只有拼命工作才能赚到钱，拼命工作了，也就能赚到钱了。这种想法显然是不对的。
如果你只是一个开小作坊的，或是一个挑货担的，那么起早贪黑也许是最重要的，也是最有效的增值方式。但如果是开公司的话，那只管埋头苦干，不讲方式、方法——生产的方法、销售的方法、调动公司职员积极性的方法、开发新产品的方法、扩大公司经营规模的方法，那么公司是没有前途的，甚至是没有出路的。
话又说回来，纵使你只是开个小作坊或挑个货担沿街叫卖，也不可能只管埋头干自己的事，而不管其它。哪怕只是做点豆腐卖，也得弄清楚这地方的人爱不爱吃豆腐、爱吃什么口味的豆腐、上哪儿买黄豆最便宜、用什么方式制作用的黄豆最少、用怎样的方式劝别人买更多的豆腐等问题，这些问题实际上就是个管理的问题。不处理好这些问题，即使是豆腐生意也做不长。开公司就更是要讲究管理的方法了。
“没有夕阳产业，只有夕阳管理”，这是王永庆先生的话。王永庆先生执掌台湾最大公司的台塑集团，被称为台湾公司企业第一人；其经营成效有目共睹，被誉为台湾的“经营之神”。在王永庆先生看来，从事任何形式的生产经营活动有好的管理才会有好的效益，好的产业会使“夕阳产业”生出金娃娃；没有好的管理，从事再好的产业也出不了效益。
“思想胜于技术”，这是日本的本田中一洋的话。本田中一洋使日本的HONDA（本田）公司世界闻名，本田车在世界各地引来人们关注的目光，拥有本田摩托是很多追逐时髦的年轻人的梦想，本田中一洋则是日本享誉世界的“公司企业经营之神”。在本田给日本带来荣耀，带来财富的同时，他不断总结经营之道，认为管理理念比什么都重要，技术可以用钱买到，也可以慢慢学到，但如果管理观念不通，则什么都做不成。
有一家发展较成功的台湾公司，现在在中国提起这家公司的产品“康师傅”，很少有人不知道，但它在台湾的时候却是一家默默无闻的小公司。它现在的成功来自于它严密的管理：厂房里面的一根梁一块窗帘布；工厂工人的工作制度；公司职员的升迁奖惩；公司的财务、产品的销售、商场的开发……一切都有周密的规定。严谨的管理、有效益的管理，带来了“康师傅”的迅速发展。
同样是公司，却可因其生存状态的不同分为不同的类型：即将被淘汰的公司、出现危机的公司、稳健发展的公司。它们的不同产生于管理观念的不同，管理方式的不同。管理的不同带来生产的不同、销售的不同、财务运作的不同。开办公司，谁不希望能有稳健的发展，谁又愿意看着自己的公司走向危机，那么记住，你要的是管理，有了管理才有效益，有了管理才有发展。
所谓管理，必须是完整性的，即自开始至结尾，所有过程都是有条有理的，所有的连结，没有一个环节缺失，这才是符合管理要求的。这种有系统的整理与改善是公司成败的关键所在。
2。要有一套坚决贯彻的经营思想。
商场如战场，战场取胜在于用兵之道，商场得意在于管理之法，管理之法需得系统一致。系统一致的管理之法即经营理念。著名的公司各有各的不同，但共同的是，每个著名的公司都有一套自己的经营理念。
什么是经营理念呢？经营理念即是系统的、根本的管理思想。管理是方方面面的事，产品质量要管，售后服务要管，人员调动要管，财务制度要管……但在具体进行这些管理活动时，都必须协调进行公司就像人一样，一个人作为一个自然的机体，有五腑六脏，心、肝、脾、肺、胃……一样也不能少，且工作要配套。假若心脏有问题，其他的机能就开始衰退；胃肠有问题，肝脏就受到动摇；所有这一切官能的正常运作，都必须由一个中枢进行协调。管理也一样，所有具体的管理活动都要有一个根本的原则，一切的管理都需围绕一个根本的核心思想进行。这个核心思想就是我们这里所说的经营理念。
还以王永庆这个“经营之神”为例子：他一再声称，他的管理理念就是“以追根究底的精神追求合理化”。他认为任何问题，要做好就得追根究底，要从基本地去发掘去检讨，追求到最基本的单位才能真正产生力量。比如说，在看财务报表时，一般最高主管只要大概了解一定阶段的全部费用就行了，而他要从基础开始，了解全部详细资料。从原料、再制品、成品到销售整个过程中所发生的各项费用，就有关的细节，逐条逐项深入分析并予定合理标准。在这种观念的指导下，台塑用鱼骨头方式分析单元成本，结果显著带动了各种成本方面的改善。
海尔集团可以说是中国电器业第一品牌，其产品在中国有很高的声誉和很高的市场占有率，它的管理理念可简化为八个字：“目的、环境、干净、结清”。所谓目的，就是做任何事都讲究目的，没有目的的事不干，符合目的的事干，不做没目的的事。所谓环境，就是注意任何环境的变化，力求尽快适应环境，尽可能适应环境。所谓干净，就是每一个人观念清楚，每一个人手脚灵活，而且不拿非分之财。所谓结清，就是今天的事今天干完，日清日结。
YKK公司是全世界最有名的拉链制造厂，吉田中雄先生是其老板。他深信，“在你一生中，除非你把所获得利益想办法分享给别人，否则你一辈子也不会成功。”这种近乎宗教色彩的信念，使他将经营的利润2/3留在公司，以扩大再生产，1/3拿出来分，1/3的1/3回馈消费者。这种“利益均分”管理理念带来的结果是什么？是YKK公司的不断壮大，现在全球130多个国家都有它的分公司。
不是所有的著名公司都在一开始就有一套非常明确的核心思想的。只有少数是这样。例如强生公司、索尼公司等。但是其他公司，如摩托罗拉公司则在彻底渡过初创阶段之后才确定核心思想的。
但从事经营活动就是统合一切资源与力量，想办法避开风险去获得更大的利润。要想成功，当然是越早有核心经营思想越好，这就是丰田公司所说的“good thinking；good produce”（好的思想才有好的产品）。
时下CI设计在中国很是流行，只不�