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但在精力有限的情况下，了解对手的情报和了解经营的外部环境自然是首要的。
就了解对手来讲，需要了解谁是自己的对手，了解对手的经营规模，了解对手下一步的经营方向，了解对手的优势，了解他的短处……总之对对手的情报了解得越多，对自己就越是有利。从了解外部环境而言，就得知道市场需要什么，需求量有多大；市场缺少什么，缺口又有多大；哪些东西是市场即将淘汰的，哪些又是急需的……只有这样，才能正确判明经营方向，掌握生产的主动权。
这里需要指出的是，公司的对手是来自多方面的，广义的对手不仅仅是指同行竞争，还包括劳动力市场的变化情况，国家有关法律法规的变化与发展，国家投资方向和投资政策的变化，顾客消费习惯的转移与变化等等。这些看似与己无关的东西，其实无一不与公司的前途命运息息相关。公司只有掌握尽可能详尽的情报，才有可能使自己长时间地处于不败之地。
获取情报的方式各种各样，在商海中摸爬滚打的人是各有各的高招。从了解对手而言，有观察分析法，设计用间法等。而要了解外部环境，除了直接观察、发放调查问卷等方式以外，还可用投石问路、打草惊蛇等办法。这些方法的共同目的都只有一个：用掌握的情报制定出战胜对手的方法。下面就只说一说设计用间法和调查分析法。
设计用间法：
这是战场厮杀和商海拼搏都常用到的方法。国家之间互相驱逐不受欢迎的经济间谋已是大家熟知的了，而且是可以理解的了。但公司之间互派商业间谍却是大多数人不太了解，同时也不太赞成的。其实，公司在竞争中，如果能用计获取对手的情报，对自己是大为有利的，而且绝不需要有什么心理障碍，你不用，别人也会用，关键是看谁用得巧。
日本人是精于此道的高手。在日本人心目中，“情报就是生命，情报就是金钱”，而日本的迅速崛起，在很大程度上就是得益于经济、科技情报的源源不断。
他们获取情报的方式，有的是窃取，有的是通过研究分析。以计算机生产为例，60年代末，70年代初，这个行业都还是为国际商用公司所垄断的，该公司的IBM电子计算机占有商用电子计算机市场75％的份额。这一点为日本人所眼红，所不容。可是IBM之所以称雄，是因为他们生产的电子计算机，无论是硬件还是软件，都是最适用于商务的。以日本人当时的技术实力，一时半会之间，是无法超过国际商用公司的，他们甚至连达到对手的水平都很难。
在这种情况下，靠正常途径，日本人决无可能在短期内打破IBM的垄断，也就不能在电子计算机市场中分一羹粥了。可眼睁睁地看着国际商用公司独享这丰厚的利润，又是日本人不能容忍的。
他们想自己研制太慢，仿制吧，技术达不到，也很难。怎么办，那就干脆“偷”吧。于是他们派出最精悍的队伍，组成情报搜集小组，以期“获得”有关情报。结果这个小组使出了种种手段，最终窃取了国际商用公司有关电脑生产的27本指导手册。没过多久，日本人就打破了国际商用公司在商用电脑方面的垄断地位，他们依靠窃取的情报战胜了对手，不管这样做道德与否，很多公司还是乐此不疲，因为这些情报一般都迅速地转化成为利润，而追求利润是每个企业家的天职。
观察分析法：
当然，获取有关对手的情报并不是都要用商业间谍这种极端方式的，高明的竞争者常常可以通过自己的头脑，综合分析从正常途径获得的信息，最后得出准确的结论，作出正确的反应。
60年代初期，我国成功地开发出了大庆油田，为防止国际敌人对油田的破坏，我国政府只是宣布发现了油田，但对于油田的具体位置、生产规模等都作为绝密情报，严加保密。可日本制造石油生产工具的公司，还是得知了有关油田的相对位置和规模。
他们是从公开发行的《人民日报》上合法地了解信息，然后再综合分析得出情报的。《人民日报》上刊登了一幅工人站在油罐旁的相片，相片没有注明地点，更没有注明油田产量等具体数据，只是用这么一张普通的相片，来宣传我国摆脱贫油国的事实。
相片上的工人是站在油罐旁的铁梯上的，日本人就从工人身高与油罐高度的比例，算出了油罐的大小，从而进一步估算产量；他们又从工人身着厚厚的棉衣，戴大厚棉帽，推出油田的位置大体在东北或华北。
从这些分析中，他们得出结论，中国肯定大量需要防寒的油田工作服，以及在较冷地区采油的相关工具。结果，通过这样的分析，日本及时而且基本上是独家地向中国提供了这些物资，并且大赚了一笔。
并不是每一个公司都要用特别手段去获得情报的，但手头没有些情报是绝对不行的。
4。抢占先机获胜。
人总是在不断地和时间赛跑，和同伴赛跑，跑在前面的人，才会赢得竞争。在商业竞争中更是跑在前面的人才能赢得利润，以至于“时间就是金钱”，“浪费时间就是谋才害命”的话都被人说滥了。但是，知道说不等于明白做，说这样的话只需要上下嘴皮动一动，真正做到事事领先，却是要敏锐的判断力，坚强的毅力，以及最重要的——果敢的行动能力。
不知道大家记不记得美国电影《巴顿将军》中的这样一幕：巴顿将军率领大军疾行向前，可是当他们来到一座小桥时，却发现有一辆驴车，拉了一车东西，横在桥中间不走了。它这一不走不打紧，整个大军都无法正常通过了。士兵们急了，推的推，拉的拉，可倔驴就是不挪窝。这时候，巴顿将军走过来了，了解情况后，只说了一句，“推它下去。”在巴顿的指挥下，士兵们向车主付足了钱，然后，把驴连车一起推下了桥。大军顺利通过了桥，获得了战争的主动权，最后赢得了那场战役。
巴顿的这一举动应该可以给很多开公司的人以启示。在强手如云的激烈竞争中，机会都是稍纵即逝的，只有先抓住它的人，才能把握成功。稍有经验的人都知道这样一个常识，在水的流量不变的情况下，流得快的水势能量大，因此在洪峰来临时，常常能见到咆哮的水，裹挟着平时看来不可能挪动的巨石飞速向前。竞争，在很大程度上是速度的较量。
香港厂商抢占美国电话机市场的胜利就充分说明了这一点。在1982年以前，美国是禁止私人购买电话机的。美国的法律规定，所有的电话机用户，都只能向美国电话公司租用电话机，所有私人购买电话机的行为都是违法行为。可是电讯业发展到1982年，这样的规定已不能满足人们的需求，更不适应电讯业的进一步发展。于是，美国政府取消了电报公司的专利权，允许私人购买电话机。
这一法律政策的转变，使得美国一下有了8000万个家庭及公司机构成了有可能购买电话机的主顾。在世界各地的厂商中，香港厂家是最先得知这一政策变化，并首先采取行动的。他们在一得知美国电讯行业的新政策后，马上就采取行动将原来生产收音机、电子表的工厂迅速转向，全部改为生产电话机。再将生产出的电话机迅速运往美国市场。结果其它国家和地区的厂家动作都没有他们快，他们很快以迅雷不及掩耳之势占领了美国的电话机市场。先行一步的回报是丰厚的，他们摘到了美国电话机市场这个大桃子，口袋鼓鼓。
与之相反，失去先机，将失去很多。中国的家电行业和纺织行业就曾有过这方面的惨痛代价。
那次丧失先机的地方是在墨西哥。前几年，墨西哥开放家电市场和纺织市场，宣布外国家用电器产品进入，不需要申请许可证，平均关税降低到20％。同时，纺织品进口也取消配额，并且也降低了关税。
这对于中国的家电行业和纺织行业真是一个绝对的好消息和绝佳的发展机会。可惜的是，当时中国的企业大多没有很好的抢先意识，了解这一信息就比美国、韩国等国家的商人晚了一步，而了解之后，计划经济又使他们习惯于等待，等待的结果就是失掉市场，失去竞争。在墨西哥纺织品取消配额的第4天，韩国和美国的纺织品商人就到墨西哥谈生意了。
有人说，美国离墨西哥近，当然是近水楼台先得月了。我们姑且接受这种说法，那对于和我们离墨西哥一样远的韩国在这次竞争中大大获利又怎样解释呢？唯一的解释是不需要解释，别人抢在前面行动起来，当然就抢在中国商人到来之前就把赚的钱放进了腰包。这里说的似乎都是一些离普通商人很远的大生意，看起来，与开个小公司、做点小生意无关。我们暂且不说人要有大志向之类的话，就拿做小生意来说，其实做小生意更需要抢先一步。你没有强大的实力，没有雄厚的资金，如果再没有先行一步的意识，那么请问，你究竟何以为胜？
举一个大家都很熟悉的例子，榨汁机在中国的命运就很能说明问题。现在满街都可以看见榨汁机，在大城市，在旅游景点，你都可以毫不费力地发现榨汁机，并且很方便地买上一杯，解渴生凉。如果有人对你说，买一杯新鲜果汁要排很长时间的队，一个卖果汁的人一年可收入10万元人民币，你肯定会说：“别逗了，要是那样的话，那满街都是10万富翁，再说了我也没瞧见谁在排队买果汁，有那工夫，喝点什么不行。”
这话放在现在当然是对的，可是放在10年前就不对了。那时，中国人还不知道榨汁机是何物，一到夏天，旅游景点常见的风景是人们在喝完自己军用水壶里的水后，各人手捧一块西瓜，大啃特啃。一天，北戴河一个卖西瓜的小贩发现大家如果有水，宁愿喝水，也不买西瓜。
他开始琢磨这是为什么。不久他就明白了，大家是觉得边走边吃西瓜不太雅观，而且不太方便，如果把西瓜加工一下，把它弄成和喝冰水一样方便和舒服，买的人肯定会多。
说干就干，当天晚上他就自制了一个简易的榨西瓜汁机，在一个大的透明的塑料容器内，在中间放一个用来榨汁的铁篦子。第二天，他把这个机子搬到街上去，当街榨西瓜汁，结果大受欢迎，西瓜很快就卖完了。但自制的机子使起来不太方便，他想国外肯定有类似的机器，于是，托人给他买回了一台冰镇榨汁机。
当他把这台机器搬到北戴河的旅游点时，出现了游人排起长队买果汁的壮观场面，而且一段时期里，成为北戴河一景。再后来，越来越多的人买回了榨汁机，当街摆卖。而这时，第一个用榨汁机的人，已经把那台中国第一的榨汁机卖了，转到别的领域做更大的生意了，此时他已拥有了几十万元的资产，而不久前他还是个当街叫卖的小贩。
写到这里，想起弗兰西斯·培根的一段名言：“机会在把前额的头发给你捉而你不捉以后，就要把秃头给你捉了，或者至少他先把瓶子的把儿给你拿，如果你不拿，它就要把瓶子滚圆的身子给你，而那是很难捉的。在开端是善用机会，再没有比这种智慧更大的了。”
确实，行军打仗讲究的是“制敌先机”，闯荡江湖讲究的是先抢码头，做生意就一定要有比别人更快的动作才行，因为商战不仅是力量的角逐，智慧的角逐，更是速度的角逐。有速度，才有优势。
5。迟半步跟随再超越策略。
这一竞争方法与上面说的正好相反。它并不是靠自己的创新，抢先占领市场的竞争方式。与先行进攻不同，这是一种跟随策略。因为任何一种新产品，都不可能在一开始就完美无瑕，它必然有这样或那样的缺陷有待改进。采取“迟半步”策略的企业，就是不投资抢先研究新产品，抢占市场，而是等市场上出现新产品后，再马上派人仿造或改进，达到迅速超越对方的目的。
迟半步的好处是显而易见的，首先它省去了开发新产品所需的庞大开销，而且不必担风险，不存在花了大量的人力、财力弄出一个新东西，待到投放市场时，才发现这一发明由于这样或那样的原因，并不对市场的味口，以至于损失惨重。
其次，它更有针对性，更能做到有的放矢。当别的公司新产品出台之后，它可以做充分的市场调查，了解顾客对产品的反映，对产品倒底满意于否，满意程度如何，对产品还有哪些期待等。
这样一来，迟半步的公司就能不冒任何风险地超越对手。能轻轻松松地做到“青出于蓝而胜于蓝”，从而实现在竞争中超越对手