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商业模式的力量 第二部分 第3章 商业模式六式（7）
为出租车司机提供随时清洗和更换坐套的服务，看似不起眼，恰恰是商业模式创新的一个现实案例。笔者近期看到一个风险投资项目与此相关，这个项目是干什么的呢？它专门为大型工厂提供专业外包洗衣服务，洗衣外包公司拿到了风险投资，关键就在于挖掘和实现了目标客户的杀手级需求。
当一个工厂的工人超过500人甚至1000人时，突然就会发现洗衣服竟然变成了一件“高耗能、高污染、、高耗水”的事情了，非常麻烦。于是就诞生了这么一家专业洗衣外包公司，专门为大中型工厂外包洗衣服，它依靠大型工业化洗衣机，帮助大中型工厂轻松地节能、节水、节电等，还能减少污染，同时也大大节省了工人洗衣服的时间。为什么风险投资会向一家洗衣外包公司投资了6000万元人民币？就是因为洗衣外包公司发现并满足了大中型工厂的杀手级隐性核心需求。
上述众多案例都讲述了杀手级隐性核心需求的重要价值，发现、挖掘、满足杀手级隐性核心需求当然并不是一件容易的事情，但也并非遥不可及。绝大多数企业家和经理人，对客户的研究还远远不够，对客户的隐性需求还不够关注，更多地关注竞争对手，或者更多地关注自己。所以，一个有洞察力的企业家，一个有创新精神的企业家，一个有创新精神的经理人都应善于挖掘客户的杀手级隐性核心需求，这是创新的开始，也是实现“与众大不同”的关键所在。
很多企业家和经理人都非常关心商业模式第二式——怎么赚钱，第三式——怎样革命性地降低成本，但是，必须强调的是在商业模式六式里，最重要的恰恰是最容易被大家所忽视的第一式：怎样精准定义目标客户，同时创造性地、有洞察力地挖掘、满足“杀手级的隐性核心需求”。在此基础上，再来持续探讨商业模式的庞大系统，怎么创造性地获取利润，怎么革命性地降低成本，怎么突破扩张的瓶颈，怎么构筑高竞争的门槛；最后，怎么构建一个系统性价值链，最终赢得企业的竞争优势。
收入突破模式
下面分析商业模式第二式——收入倍增模式。
收入倍增模式里，我们要对企业的盈利来源于不同的阶段、不同的产品线、不同的方式进行布局，以长期可持续地获取高额利润，并给竞争对手获利制造障碍，给后来模仿者制造进入的障碍。
麦当劳的商业模式：房地产公司
首先分析一下麦当劳公司的商业模式。相信读者去到麦当劳时，都在想这样一家世界级的连锁企业到底靠什么赚钱？靠汉堡包吗？我一直在讲，我们要少去麦当劳吃汉堡，但要多去麦当劳学管理。麦当劳的经营管理有非常多的地方值得我们深入研究，麦当劳的商业模式更是值得深入研究并引起我们深刻思考。
麦当劳的主打产品也是吸引消费者走进麦当劳的无疑是它的汉堡包，但麦当劳靠汉堡包赚钱吗？麦当劳的汉堡包卖12元人民币，但我们要注意，麦当劳的汉堡其实利润非常少，甚至不赚钱。因为这么大的汉堡，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的气泡在4毫米时口感最佳，这样的面包不能用有些餐饮企业用的地沟油，只能用最好的油，而且十分钟以后不卖掉，只能扔掉。这么高的成本，加上房租、人员费用、推广费用，麦当劳的汉堡包其实并不赚钱，但汉堡包恰恰是吸引众多消费者去麦当劳的一个主要原因。
商业模式的力量 第二部分 第3章 商业模式六式（8）
麦当劳靠什么赚钱？是那些小小的不被人注意的可乐、薯条等小产品，这就是它赚小钱的方法。一杯可乐65元，可能毛利45元，这是它赚小钱的地方。
麦当劳怎么赚取“中钱”呢？就是供应链。很多经理人都可以想到，麦当劳可以做集中采购，当麦当劳把全球几万家门店所用的牛肉、面粉、土豆集中采购时，利润就出来了。但是麦当劳的供应链高明之处还远远不止如此，如果麦当劳只想到集中采购，那就不是今天的麦当劳，就无法成为全球单一品牌最大的快餐连锁企业，全球拥有3万家以上的门店。
麦当劳不仅通过集中采购获取稳定的利润，同时还积极参与到供应链的改造之中，通过改造供应链来降低供应链的成本，在所降低的供应链成本中与合作者分享，但最大的收益者肯定还是麦当劳。举一个例子，假设过去一斤土豆卖5元钱，亩产只有6000斤，那么麦当劳怎么做呢？麦当劳公司为农场提供土豆种植改良技术，免费的。当农场拿到免费的土豆种植改良技术后，亩产从6000斤涨到2万斤。过去每亩收入3万元，单价5元、亩产6000斤，现在亩产达到2万斤以后，可以让农民把价格降到每斤2元，这样每亩总收入达到了4万，比过去的3万元增长了1万元，这样一来，农场企业很开心。但最大的受益者是谁？毫无疑问是麦当劳公司。因为它从5元的单价变成2元的单价，单位成本大幅度降低。
因此，麦当劳从供应链中获取“中利”，并不是单纯依靠集中采购，而是同时积极而深入地参与到供应链改造之中，通过改造供应链，使得整个价值链的整体收益大幅度增加，而它获得其中最大的一部分。可能有读者认为这样不公平，是不是麦当劳欺负农民？其实不尽然，因为这里最大的贡献者还是麦当劳，所以它获得最大的利润合情合理。
如果只有供应链的“中利”，麦当劳公司还走不了那么远，还无法形成今天如此明显的竞争优势。麦当劳靠什么赚大钱呢？答案是麦当劳公司的房地产。麦当劳主要利润来自于房地产，很多读者的第一反应是麦当劳专业的选址能力，麦当劳看中的地段房价往往都会涨，所以麦当劳靠房地产来盈利。注意了，这句话又只对了一半。
如果麦当劳只是像普通的企业或者普通的投资者那样，通过专业选址能力获取房产增值，这还不是麦当劳的高手所为，还只是普通的投资者。麦当劳的独特之处或者高明之处，体现在它不仅有专业的选址能力，还通过辛辛苦苦地卖汉堡包，通过辛辛苦苦建立麦当劳的餐饮文化，建立起麦当劳商圈，通过麦当劳商圈不断拉动海量的人流量来到麦当劳以及附近的商圈。这种做法就会主动、直接地推动房产价格的提高，这就是麦当劳之所以成为“史上最牛的房地产公司”的秘密所在，它不是被动地等待房产升值，并不是单纯依靠所谓的专业选址能力，而是积极主动地长期拉动房产价格的增长。
麦当劳，或者与原来的土地所有者签署20～30年的长期租约，或者自己买断整个土地建造房屋，或者是长期持有，或者转租加盟商，这样房地产就有升值的巨大空间。麦当劳公司的财务报表体现其主要的资产之一就是房地产。麦当劳公司1/3收入来自于直营，2/3的收入来自于加盟。在加盟费里收取的重要收入就是房产增值的收益。从这个角度来讲，麦当劳表面看来是卖汉堡包的快餐连锁企业，但它的企业本质、核心价值却是房地产。
商业模式的力量 第二部分 第3章 商业模式六式（9）
由此我们重温之前讲过的内容，中国房地产公司的商业模式简单而粗暴，但是，反过来看，全球超过40％的项目最终依靠房地产成为主要的盈利点或支撑点。麦当劳公司非常精彩地诠释了这个论点。
透过麦当劳的案例，对于企业应该如何获取收入，相信读者有了进一步的了解。进一步分析，怎样理解利润？我们要清楚地掌握利润是与风险紧密匹配的，不应该单纯谈利润，如果商业模式是“无风险赚小利，小风险赚中利，中风险赚大利，大风险赚暴利”，那么这类模式还是可接受的。如果能够跨层获取利润，无风险赚中利，小风险赚大利，中风险赚暴利，可能就是一个非常优秀的商业模式了。如果有很好的利润，但风险很大，未必就是很好的商业模式。因此，当我们讲商业模式讲利润时，利润和风险一定要相互匹配。
同时，企业家要很好地把握利润应分阶段理解，在投入期能够承受亏损多少，在短期靠什么盈利，中期靠什么扩大营业规模，远期如何获取大量利润甚至控制产业链，这都需要很好地进行规划。我们一再强调，优秀企业不在于今天能赚多少，最重要的是未来能够赚多少。今天赚多赚少没关系，最重要的是未来能不能赚取丰厚的利润。很多企业在投入期并不亏钱，但长期利润反而很微薄，这其实并不是一个正常的现象，企业最重要的是能不能在未来获利。
与此同时，我们要高度关注利润是有属性的，有的利润只是在业务市场领域，而真正赚大钱的往往都是在资本市场。赚取客户的利润永远是固定的，甚至在很多情况下与客户是对立的，你赚得越多，就意味着客户成本越高。那么怎样才能与客户利润形成共同的出发点呢？那就是资本市场。资本市场的利润当然是越赚越开心，达到20倍、30倍，它来自于股民间的交易，并不会抬高客户的成本。
那么为什么说房地产公司并没有赚到真正的大钱呢？因为绝大多数房地产公司虽然利润很好，但上市都非常困难，因为资本市场不认可。有一些传统的产业，可能规模做得很大，但上市却困难重重。有一家家纺企业，年销售额十几亿，利润上亿元，它一直计划要上市，但几年下来都不太顺利。而一些符合资本市场挑选眼光的企业则是好风凭借力，如浙江网盛科技，它把自己称之为中国A股的阿里巴巴。在上市当年销售额才7000万元，利润3000万元，但是在中国股市市盈率倍数曾经是最高的，股票总价值曾经达到70亿元。为什么前一家家纺企业上市很艰难，而网盛一家小公司在资本市场市值却能达到70亿元，这是因为后者获得了资本市场的超级追捧。有些利润注定上不了市，而有些利润虽然很少，但资本市场却很认可，这就是利润的所谓属性不同、未来增长前景不同。所以，各位读者设计盈利模式的时候，要关注盈利模式是不是既能让业务市场认可，也能让资本市场长期认可。
在进一步理解了关于利润的属性概念后，下面进入到企业到底如何获取利润部分。企业获取利润的方式有很多种，本书介绍其中比较有代表性的四种方式。
收入倍增的第一种方式：盈利产品的重组与改变
其实每一个产品或者每项业务在公司中都有其所扮演的角色。对于产品而言，有的名气很大，但不见得有多大利润。有的产品量大有规模，那就是定位于跑量，利润可能也有限；有的产品消费者可能并未听说过，但是利润却非常丰厚；有些产品可能既没名，也没利润，但是它有“正向现金流”的贡献。所以，我们要清楚每个产品的四个角色，每项业务的四个角色（名气、规模、利润、现金流），然后对产品、业务进行清晰的定位。
商业模式的力量 第二部分 第3章 商业模式六式（10）
之前笔者在清华紫光股份有限公司担任副总裁，当“非典”来临的时候，我们开发出红外线检测仪这样的品牌产品。这类产品销量并不大，因为很多都赠送给国家机关、学校了，但是在当时的环境下，给人们一个非常深刻的印象，使人们认识到紫光是一家高科技企业，从而帮助我们树立了高科技的高端品牌，但并没有直接给我们带来销量和利润。电脑业务利润比较微薄，包括联想电脑的利润只有1～2个点的净利润率，但是规模很大，上市公司就需要庞大的规模，所以这部分业务就变成了跑量的价值。而有些业务的利润非常高，比如软件业务或者是风险投资业务，可能你在外面并没有听过，但利润却不错。有些业务既没有规模，也没有利润，但是有正向的现金流，能够为公司提供1～3个月的正向现金流，可以极大缓解资金压力，同时也可以改善上市公司的财务报表。所以名气、规模、利润和现金流四个角色的定位是给不同产品、不同业务的定位参照系。
名气、规模、利润和现金流四个角色，通常来讲，绝大多数产品只能具备其中一种或者两种角色，很难四种角色都具备。如果某个产品能够具备多种角色，那就是金牌产品或者王牌产品了。最典型的金牌产品就是苹果公司的MP3IPOD播放器了，这个产品既有名气有品牌，又有超大的销售规模、很好的利润，同时，现金流非常正向，是一个难得的黄金产品。
但是，在实际经�