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我们来看一个非常典型的案例。新浪、搜狐、网易等中国门户网站如何构建自己独特的收入模式？门户网站对网民浏览是免费的，亿万网民成为了门户网站最直接的用户，但却是免费模式，网民不交任何费用，门户网站并不是靠网民赚钱，通过网民的免费模式使得门户网站的用户规模在短短几年的时间里达到几千万甚至上亿。各位读者回忆一下，美国纳斯达克科技股泡沫破裂的时候，从5500点跌到1360点，在那个时候，新浪、搜狐等这些门户网站的股票股价都非常低，低到什么程度？甚至低到这些公司的股票价值低于公司所拥有的现金额，这说明投资者对这些公司绝望了。为什么绝望了？因为它没有找到赚钱的方法，对网民是免费的，当时尚未创造出赚钱的方法，这才会出现“股票价值甚至低于公司所拥有的现金”的极端状况。这种极端状况就源自于当时的中国门户网站尚未找到赚钱的方法。那么是什么让这些公司活过来的呢？是SP短信业务，SP短信业务让中国的门户网站赚到了第一桶金，就这么活下来了。不过随后SP短信业务迅速急转直下，在完成历史使命后迅速从历史舞台上消失，但是在当时，SP短信业务曾经有过力挽狂澜的贡献。
商业模式的力量 第一部分 第1章 商业模式的力量（10）
门户网站的第二桶金，就是我们后来看到的网络广告，新浪的广告直到第六年才能够实现盈亏平衡。所以，当一个项目与VC谈融资时说将靠广告赚钱，VC心里往往没底，因为新浪这样巨大的投入，直到第六年才能够真正赚到广告模式的利润。现在时代变了，靠广告去赚钱的互联网项目盈利越来越难了。
今天的门户网站最赚钱的是什么？答案是网络游戏。网易的网游规模非常大；搜狐在金融危机中将网络游戏部门（畅游网）分拆再上市登陆纳斯达克；新浪网过去在网游方面一直不成功，现在也在不断重磅加大对网游业务的投资。
通过以上分析，我们可以很清楚地看到，这些门户网站的盈利手段，对网民是免费浏览，几年以后通过SP短信赚到了第一桶金，在五六年以后通过网络广告实现了稳定长期的大额收入，如今正在通过网络游戏赚取极为丰厚的利润（好像抢钱一样）。相信未来门户网站还会延展出更多的赚钱方法。这就是商业模式第二式所讲的，收入以哪种产品、在哪个阶段、以哪种方式来实现。这就需要企业家、创业者进行准确而独特的创意与设计，收入获取方式、阶段、产品的设计应与竞争对手不同，越是依靠与众不同的收入实现模式，企业的竞争门槛就越高。
同时，企业收入的可持续性（黏性）和爆炸的增长潜力有多大？这也是商业模式第二式收入倍增模式的关键。企业开发一个新客户，其成本是维护6个老客户的成本，几乎每家企业都是如此。所以，这种情况下，企业能不能实现高重复购买率？黏度到底有多大？这也是商业模式必须回答的问题。
为什么阿里巴巴赢得了资本市场的高度认可，因为它的重复购买率高达80％。在美国有一家软件公司Salesforce，被认为是和谷歌、微软一样有远大前途的五家软件公司之一，当然在中国它的名气今天还不够大。为什么Salesforce会受到美国资本市场的认可？就是因为它的重复购买率达到了惊人的98％。这也就意味着，今年一开张，去年98％的客户都会注定购买你的产品。这样的公司将会水涨船高，其营运能力将相当惊人。
商业模式第三式，企业成本如何进行革命性的降低？注意，我们这里讲的是革命性的降低。如果成本从100元降到90元，不算是革命性降低成本。我们把成本分成两类，一类就是把一个成本从总体的100元，降到60元、50元。当公司的整体成本下降接近一半的时候，我们称之为革命性的降低。另外一类就是分项目的成本，但是某个项目的成本应该下降到20％，甚至是零成本，才叫革命性的成本降低。企业成本怎么样革命性降低？不是靠省吃俭用，也不是靠压制，也不是靠克扣员工的工资，靠什么？靠商业模式的设计去实现企业成本革命性的降低。
商业模式第四式是“自我可复制”，突破自身扩张的瓶颈。任何一个企业，任何一个商业模式都会有扩张的瓶颈，所以我们讲天花板瓶颈问题，不能等到你遇到天花板再去突破，那将是很困难的。我们应该提前找到企业可能会遇到什么样的天花板，然后再通过商业模式的设计和规划去寻找突破天花板的方法。如此一来，企业就有机会实现长期可持续发展，而不是说越做越小。
商业模式的力量 第一部分 第1章 商业模式的力量（11）
其实做企业，不在乎你今天是不是赚钱，而在乎你5年以后、10年以后是不是能够赚到更多的利润。今天赚钱不难，也不重要，重要的是5年、10年以后你能不能持续赚钱，能不能赚到更多、更大的利润。
商业模式第五式是“高竞争门槛，掌控核心资源他人不可复制”。这一部分往往是VC投资的关键支撑点。因为凡是掌握不可被复制能力的企业，便有竞争的门槛，就有了高竞争门槛的定价权基础；有了定价权就可以获得高利润、可持续的利润。
今天中国的企业非常被动，甚至可以说非常悲哀，因为我们中国企业“买什么什么贵，卖什么什么贱”。中国企业往往像“三明治”，像“受气包”，夹在中间，上游供应商不带我们玩，经常踹你两脚，下游经销商和客户一旦知道你要涨价，就去隔壁了。你对上下游都没有任何控制力，这对企业来讲无疑是疲于奔命，非常艰难。我们的企业怎样才能够笑傲江湖、游刃有余，能够牢牢掌控住上下游呢？核心就在于要掌控核心资源。这种核心资源可能是一种独特的能力，可能是一种独特的政策保护优势，可能是一种高新技术，可能是一种稀缺性的原材料，但不管怎么样，你要能够掌控核心资源，你有核心资源别人没有，那么你就掌握了话语权。
商业模式中产业链话语权的争夺是一个关键话题。中国每年进口了全世界主要新增进口的铁矿石，但中国在铁矿石定价方面一直非常被动，丧失了定价权。企业商业模式的设计就是通过掌控核心资源，从而不断提升话语权，最终形成定价权并树立高竞争门槛。
商业模式的第六式是“系统性价值链运营”，企业的上游、下游、客户，如何共同形成一个完善的商业生态系统，这是商业模式竞争的最高境界。我们把系统性价值链比喻为一个大森林，一个大的生态系统。国家是一个超级大系统，而每家企业都可以建成或参与到系统性价值链之中。价值链系统中的成员应相互合作，形成整体价值链的效率最高、成本最低、风险最小，并就利润、风险、成本在价值链成员中合理而富有创造性地分配。这就是商业模式第六式要解决的问题。当今的竞争，不再是单枪匹马的竞争，已经是价值链之间的竞争，系统之间的竞争，无论你是否愿意，无论你是否清晰到意识到，21世纪已经是一个“打群架”的时代了。
精准而独特的客户定位与杀手级的隐性核心需求，独特而持续的收入模式，革命性地降低成本，自我可复制，掌控核心资源，系统性的价值链，这就是商业模式的六式。我们将在随后一式一式地为各位读者拆解、解读，最终让各位读者通过掌握商业模式六式，具备创新与突破自己企业商业模式的能力。
那么，商业模式与企业战略是什么关系呢？
企业战略相比战术来讲，是长期的，但是战略相比商业模式来讲，是短期的、显性的，而商业模式更加长期、更加隐性。某种意义上讲，如果我们形象地理解，商业模式就是“企业战略的战略”。
企业战略往往是年度战略，或者最多是3年战略、5年战略，但商业模式往往保持10年甚至更长时间的稳定。例如，假设麦当劳公司在中国2009年的战略为“门店数量要达到1500家，提高单店盈利能力，进入更多的三线城市，推出“麦咖啡”等全新产品挑战星巴克”，那么，这就是麦当劳的企业战略，它放到哪里都愿意去宣传、去推广。而麦当劳的商业模式在过去的20年，在未来的20年，都基本保持稳定或变化很小，同时如果你不花很多精力去研究，根本无法洞悉麦当劳商业模式的精髓与本质，至少它不希望你彻底把它的商业模式看透，因为麦当劳商业模式的本质是一家“房地产公司”。所以，企业战略更侧重的是目标，更加显性、短期；而商业模式重的是路径，怎么去达到目标，重要的是布局，更加长期。
商业模式的力量 第一部分 第1章 商业模式的力量（12）
中国企业家在关注企业短期战略时更应关注商业模式，因为商业模式是战略的战略，商业模式是企业战略的指南与方向、原则、根基。一个优秀的商业模式，才能带领你制定出优秀的年度战略或三五年战略。商业模式往往能够指引你的企业五年、十年甚至更长的时间，从这个角度来讲，商业模式的重要性不言而喻，如何重视都不为过。
因此，中国企业应先进行商业模式的创新与设计，而后再制定企业的战略方向和目标，这才是企业经营的合理顺序。
商业模式三大经典案例
本节将通过商业模式的三大经典案例来帮助各位读者进一步理解商业模式，增加对商业模式这一抽象概念的感性认识。
百丽鞋业，中国零售市值之王
相信很多的女性顾客对百丽公司都非常了解，这家公司在中国拥有品牌女鞋前10名中的4个自有品牌，百丽、天美意、思加图、他她。同时，它还拥有30余个国际知名品牌的中国代理经销权。百丽公司的鞋业综合毛利率达到了非常惊人的62％，很多高科技企业家当听说百丽卖鞋的毛利率达到62％以后都非常吃惊，甚至觉得自己白干了。这里我们还要提醒一点，对毛利率很多企业家往往算错了，所谓毛利率等于毛利除以收入，而不是除以成本。有很多企业家讲，毛利率200％、300％就是除错了，除以成本了。所以，当你把毛利率除以收入时，62％的毛利率是相当高的利润率了。
卖鞋的利润，真的就有可能比一个组装导弹的要高，我们过去讲“卖茶叶蛋的比卖导弹的利润还高”，当时被当作不正常的现象进行批评。其实，如果从市场经济的规律来讲，零售环节的利润就是高于组装生产，所以从这个角度讲，卖鞋的利润就可能比组装导弹的利润要高。当然这里只是指组装导弹，如果是导弹的研发那么利润会更高。所以在市场经济规律下，研发、零售、服务的利润相对更高，而组装、生产、批发环节的利润通常相对更低。
为什么百丽公司能够实现这么高的毛利率？原因在于它在零售终端实现了控盘。据统计数据表明，中国品牌女鞋销量的71％来自于百货商场，而百丽通过它进入到销量前10名的4个自有品牌（实际上它有6个自有品牌）、30余个国际品牌在百货商场内开设独立专柜，就牢牢控制了百货商场零售终端。在每一个百货商场，你看到的是不同的品牌专柜，但这些专柜的背后都归属百丽公司。
我们曾经听到很多女性顾客说，我不喜欢百丽，但我喜欢思加图，其实，女性顾客选来选去还是在选百丽旗下的产品。过去俗话讲“孙悟空你再能干，也跳不出如来佛祖的手掌心”，今天，“我们女同志再能挑，你也跳不出百丽的手掌心”，选来选去全是百丽旗下的品牌。“百丽”（Belle）这个名词来自于法文，“美人”的意思，所以“百丽”也就是“美人鞋”，如今，不仅女同志逃不出百丽公司的手掌心了，男同志也很快逃不出百丽公司手掌心了，因为百丽公司收购了中国著名的男鞋品牌江苏森达。当百丽公司在百货商场控盘零售终端以后，一个顾客走进百货商场选来选去，最终选的都是百丽公司的产品。所以，在这种情况下，对于百丽公司来讲，它并不是在依靠某一个单一产品，而是在发挥“商业模式的力量”。
商业模式的力量 第一部分 第1章 商业模式的力量（13）
正如著名管理学大师彼得·德鲁克所言：“21世纪企业的竞争，不再是产品与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”百丽公司就是非常经典地体现了这样一个企业经营理念。百丽公司的广告投放很少，不像奥康、红蜻蜓公司广告满天飞，这样的企业看似默默无闻，但其实它牢牢地控制了零�