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就像我们之前所讲的，企业打广告、抓生产，是在“造坦克大炮”，红蜻蜓鞋业的广告覆盖满天飞，百丽公司在干吗？在造“核武器”，在造“原子弹”，从广告投放角度而言默默无闻，但是牢牢地控制了主动权，控制了宝贵的零售终端。各位读者有兴趣可以去百货商场的女鞋区看看，少则1/3、多则1/2的女鞋专柜都归属于百丽公司，所以，当百丽公司控制住销量最大的百货商场零售终端后，它就会牢牢地控制住消费者，于是百丽可以获得62％的高毛利率。同时，各位读者可以试想百丽这样的盈利状况是否可以持续很多年，还是说像很多公司那样可能明年就不赚钱了？百丽公司的毛利润是传统卖鞋公司的10倍，按照目前的态势完全可能持续10年，因为它牢牢地控制了终端，这个零售终端后来者根本没有机会拿到，不仅做鞋业的拿不到这些零售终端，甚至做其他产品的也拿不到这些零售终端。比方说你有个很好的产品，利润也很高，信誉也很好，想摆进百货商场一楼，但是确实没有机会了，因为百丽公司不会把这黄金地盘让给你！由此透过现象看本质，连锁行业的本质是什么？为什么风险投资看见连锁项目就很关注，风险投资就叫“风投”，为什么叫做“风投”？就是看见好项目就疯了。其中往往能够让“风投”疯了的项目就是“连锁”。为什么风险投资看到连锁就会发疯？原因就是连锁业的本质就是“房地产”。当百丽公司把百货商场零售柜台牢牢地占据之后，后来者就没有机会了，当百丽公司有了“房地产”独特的稀缺性后，它就有了“定价权”，所以，百丽公司可以获得62％的毛利率，而且可以10年长期控制高利润。
中国的房地产公司看似赚了钱，其实并未赚到大钱，因为房地产公司很难对接资本市场。为什么中国房地产公司很难向资本市场发展呢？因为中国房地产公司商业模式是简单而粗暴的，缺乏连续性，其模式就是买地、盖楼、卖楼、结束，每个项目重新来过一遍，这样的模式资本市场不喜欢。但是反过来说，全世界超过40％的项目最终的利润来源恰恰就是房地产，或者40％的项目利润来源当中的核心支撑点来自于房地产，百丽公司就是典型的案例。
百丽公司的本质就是一个“类房地产企业”，麦当劳公司的利润来源于什么呢？出乎多数读者的意料，麦当劳公司的利润主要来源于房地产，而不是汉堡。中国的房地产公司商业模式简单而粗暴，而超过40％的项目当中，主要的利润支撑点又恰恰就在房地产，这值得中国每一家房地产公司的管理者深思。企业的商业模式有没有把房地产当成一个支撑点？当成一个关键要素？连锁业的本质就是房地产，就是类似于房地产，所以它比较容易找到这个支撑点，而其他的产业呢，能不能找到这样一个支撑点？这值得每一位企业的管理者深入思考与探索。
商业模式的力量 第一部分 第1章 商业模式的力量（14）
百丽公司不仅牢牢地控制了百货商场的零售终端，同时也善于通过资本运作来扩大零售终端的优势。鞋业公司往往现金流不错，很多鞋业公司自认为不缺钱，往往不屑于与风险投资对接，而百丽公司并没有这样狭隘地思考，融资并不是单纯“融资金”，更是“融资源”。百丽公司在融得摩根士丹利和鼎晖基金的风险投资之后进入了企业发展的快车道，2007年5月23日在香港交易所成功上市。上市当天募集资金近100亿人民币，股票市值达到了将近800亿人民币，国美市值才360亿，一个卖鞋的市值超过了国美，也被称之为“鞋业国美”。为什么它的市值会超过国美呢？因为它的毛利率非常高，而国美的毛利率却比较低。
今天的百丽公司能达到什么样的营收规模呢？相信超出了很多人的预期。这样一个默默无闻的庞然大物，截至2008年，销售额已突破178亿元，规范化后的税后净利润已突破22亿元，税后净利润率大概在12％左右。这样一个庞然大物，在过去的两年里依然保持高速发展，其中相当大的因素就是不断并购。百丽公司在上市以后，38亿元收购了Fila，6亿元收购妙丽，16亿元收购江苏森达，15亿元收购香港上市公司美丽宝，美丽宝本身就有多品牌的鞋业，所以进一步扩充了百丽公司的零售控制力。百丽公司依然在快速增长，虽然它已经是一个价值将近200亿的公司。这样的增长就源自于百丽公司牢牢地控制了百货商场这样一个占着中国品牌女鞋销量71％的黄金地段，它用1/3甚至1/2的柜台来控制百货商场的零售终端柜台。百货商场动辄几万平方米的投入，但最终发现其实是给百丽公司开的，百丽鞋业现在已经有7000个零售终端，百丽公司同时是服装零售大鳄，已经有3000余个零售终端，所以百丽已经有10000个左右的零售终端。百丽公司，与其说是一个卖鞋的公司，不如更准确地说它是一家零售连锁企业，而它的成功本质就是“类房地产”。
百丽已经取得了如此成就，有没有哪家公司的商业模式发展更为迅猛？
中国Kappa：5年300亿的成长奇迹
相信各位读者对百丽公司的发展已经叹为观止了。这家公司真厉害，默默无闻却已成此大气候。大家肯定在想，企业发展到这一步，已经到头了，很难有更厉害的公司了。然而，最近我们发现还有一家公司成长的速度更为惊人，这家公司就叫“中国动向”。
中国动向这个名称很多人都非常陌生，但是中国动向所拥有的品牌却有很多人非常熟悉，那就是Kappa，在国内也被称为“背靠背”。“背靠背”品牌在中国的迅猛成长堪称一个奇迹。2002年进入中国市场，Kappa是一个意大利品牌，最早李宁公司是它的中国区总代理。中国动向公司从李宁公司分拆，2008年的销售额达到33亿元人民币，成长率惊人。李宁公司2008年销售额为67亿元，可怕的是中国动向公司的利润率极为惊人，其毛利率又是一个惊人的62％。但是它的62％跟百丽公司又截然不同。百丽公司是一家纵向一体化的公司，生产环节、零售环节都做，所以百丽公司62％的毛利率里面包含了生产环节的利润和零售环节的利润，而中国动向公司不一样，其生产环节外包了，所以没有生产环节的毛利部分，其零售环节都交给了全国近50家经销商，所以也没有赚零售环节的利润。中国动向公司62％的毛利润就源自于它的品牌和研发设计能力。生产利润、零售利润全部放弃了，依然有62％的毛利率，看似与百丽公司一样，但实际上整个中国动向价值链的毛利能力比百丽公司更强、更可怕。然而，更可怕的是这家公司的净利润率，作为香港上市公司，其规范化程度很高，税后净利润率达到了惊人的40％；还有更可怕的事情，该公司创造这么高的净利润，人数却特别少。在收购日本Phenix公司之前，公司只有500～600人，每年却能够创造13亿元净利润。500～600人创造13亿净利润，这个财务数据远远地超过了老东家李宁公司。
商业模式的力量 第一部分 第1章 商业模式的力量（15）
之前我们已经提到，中国动向公司曾经是李宁公司投资的一个业务，为什么李宁公司把它的业务分拆出来了呢？分拆的价格是多少？三四千万元人民币。这是当时公司的估值，中国动向公司2008年在香港上市时，股票市值达到了300亿元，成为中国服装业市值最大的公司。2008年300亿元，2005年三四千万元，短短的两三年增加了1000倍。
为什么当初李宁公司把中国动向公司Kappa的业务卖掉呢？有多个版本的说法，在此不多议。多种原因之中有两个重要因素。第一，当时中国动向的业务并没有看到非常巨大的成功机会，当时它跟其他公司一样经营传统风格的运动服装，而且当时的业务利润有限。
第二，一个非常有意思的话题，Kappa的品牌所有权属于意大利公司，而这对于上市公司业绩稳定性来讲存在巨大的安全隐患。之前我一直在上市公司清华紫光工作，在上市公司，我们对代理类业务称之为“奶妈型业务”，“奶妈型业务”的不可控风险比较大，其风险在于缺乏控制力，你的控制权拱手让给了品牌拥有者。
这个孩子养得不好，大家没人说话，当我没生；孩子一旦养好了，闺女出落得沉鱼落雁之美了，儿子去哈佛大学读法学院了，此时往往亲妈就出来了，孩子养得这么好，真是感谢奶妈这么多年含辛茹苦，但是对不起，孩子我得带走，这是我亲生的。这时奶妈就只能在阴暗的角落里哭泣伤心了。在生活当中如此，我们只会说这个亲妈真狠，过河拆桥，但是对于上市公司来讲，这种巨大的业绩下滑风险是绝对无法承受的“地震”，因为如果品牌拥有者对代理业务进行调整，对于上市公司来讲，业绩立刻会出现大幅度下降，这让上市公司管理层无法承受。所以这种“奶妈型业务”对于上市公司来讲风险较大，除非像国美、苏宁、当当网那样把“奶妈专业化规模化”。我领养上百个孩子，我也不怕你把哪个孩子带走，就是把“奶妈”变成一种专业，把“奶妈”变成一种商业模式，否则的话，代理业务运作就非常被动。
所以，当时的李宁公司，只有一个Kappa的品牌代理，最终决定忍痛割爱了，甚至当时还不觉得这是个“爱”（所谓的好东西），因为那时候Kappa做的传统运动服装没什么特别之处。于是，中国动向公司就从李宁公司分拆独立发展了。中国动向公司做了两件事情，这两件事情就使得它从“乌鸡”变成了“凤凰”，鲤鱼跳了龙门。
中国动向的第一个重大突破就是，产品做出根本性创新、颠覆性创新，做出重大改变。意大利的Kappa品牌有两大风格产品线，一条产品线是我们经常看到的传统运动装，另一条产品线就是我们今天看到的Kappa中国的时尚化运动服装，叫运动时尚化。时尚化运动装在非运动场合穿着的人，远远大于在运动场合穿着的人，穿着时间更是如此，非运动场合远远超过了运动场合。
Kappa运动时尚服装的4个主题是：运动、时尚、性感、品位。这种定位你很难把它和传统的运动装相联系，传统的运动装宽宽松松，透气好，这就够了，没有那么多款式也不时尚，但是Kappa完全不同，Kappa的创新突破性理念就是运动服装时尚化。
Kappa时尚运动装的目标客户定位于那些宣称要运动但从不运动的人，那些想有运动感觉但不想出汗的人。像我们很多企业界人士都是其典型的客户群，我们都有工作上的应酬，工作生活不规律，往往得了“三高”了，得了脂肪肝了，企业界人士迫切需要运动也绝对应该运动，但是我们却往往有千万种理由不运动。我们做企业就要有热情，需要有激情，我们很多人要有一种运动的感觉，激情的感觉，但是我们就不想出汗。这种对用户需求的定位非常独到而精准，对用户的心理具有深入骨髓的洞察力与穿透力，甚至有些“毒辣”。Kappa就是找到了客户独特而尚未被满足的需求，“好的产品自己会说话”，促使了公司迅猛发展，甚至远远超过了它自己原来的设想。
商业模式的力量 第一部分 第1章 商业模式的力量（16）
为了实现从传统运动服装到运动时尚化的巨大突破，中国动向公司从一个运动服装企业转变到了一个时尚企业、一种品牌企业。比如，公司早期开会就不在办公室里开，而是跑到三里屯酒吧开会，就是为了找到一种时尚的感觉。
Kappa做了如此重大的颠覆性突破后，并不像我们想象的那么顺利，新鲜事物总是要经过一番风雨才能见到彩虹。中国动向公司的服装一直通过经销商进行销售，所以当它把运动款改成时尚款以后，经销商都急了，说这玩意也敢卖！急到什么程度呢？这些经销商说：“我们每人给你100万，这事你别干了，因为你不仅可能把你自己给拖垮了，甚至可能把我们经销商也拖垮了。”经销商有这种反应，只能说明它真的对这个产品彻底绝望了。中国动向不得不做出一个非常重大的决定，过去的运动服都是“赊销”（你先拿回去卖，可以一个月以后付款，但如果卖不掉，责任是经销商的）。Kappa为了让经销商接受全新的时尚化运动装，破天荒地改成了“代销”（我给你供货，卖不掉，你把货全部还给我），相当于库存的风险不由经销商承担，而全部由中国动向公司承担。经过这次销