按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
还硪环矫妫慊故潜匦牒芸旖⑵鹩惺抵实闹耙导锹肌４邮碌墓ぷ鞴庖湃嘶崾鼓愠晌⒛康慕沟悖墒且不崛媚愀讶プ鲎约旱氖拢∽约旱恼郊ā５乒庹兆拍闶保悴惶崛ッ跋眨慰瞿愕囊痪僖欢荚诶习寤⑹禹耥裰隆�
对策是：让你的同事刮目相看。接下没人想接的，得深入荒山僻野的小任务，然后把它做好，做得非常好。革新、创造出属于自己的标志。
有个电脑软件设计师来上我的课。他的公司对客户服务不甚关注，而那正是他所热衷的。当下他正好是水银灯下的明日之星。我们谈过之后，我鼓励他跟着直觉走。他回去后，自愿降级接手客户服务的业务。结果他如鱼得水，不但将公司的弱点转变为主要优点，还使自己摇身成为不可忽视的中坚人士。
目标多半愚不可及；要把握今天。有远见，这是个好点子，因为远见能激励你和周围的人。可是，要让你的“远见”有讨价还价的余地。事实上，要学会创造一个能够迥然不同的远见，比如当你的电脑屏幕上出现令人振奋的灵光时。机会主义不是个脏字，至少不比权力脏。当机会之窗洞开，别因为它不合你的远期计划就把窗帘拉上。如果你这样做，真会把远见变成眼罩。
老实说，我这么讲还是在裹糖衣。我早就觉得目标是蠢事。人生动荡多变，只追求一颗目前发光的星星（却无视银河中的其他），这种理念毫无道理。其实应该将每一天都看做可以尽情挥洒的空白画布。当然，对我有效的不一定对你有效。不过，至少用我的角度想想看。
与朋友携手造桥，勿与敌人共同烧桥。我讨厌冲突，唯恐避之不及。可是这不只是我的个性，而是我认为冲突没什么道理。你才华洋溢，分析技巧高明，可是这些东西很少能化敌为友，而且不论结果输赢，备战与收拾善后都会浪费你一大堆时间。
把敌人抛在脑后，对他们的周围下工夫。费心去交朋友，把（多多少少）赞同你的人都变成热心支持你的拥护者。也就是说，用你的朋友把敌人团团围住。
硬碰硬的争斗是愚蠢的，不过也不尽然。有时候这样的争斗是象征性的，等于告诉大家你是硬汉。可是一般而言，最好避免。争斗会耗费大量的情绪与精力，而且往往让你看来像个笨蛋，更何况，还不一定为你争取到支持者——这才是重点。
防微杜渐：现在就打电话。显然，每个大问题都曾经只是个小麻烦。要是……
要是你当初防患于未然就好了。事实很简单，现在打一通4分钟的电话，就可能省下你整整200万的诉讼费用和1年半的诉讼缠身（提示：如果你的律师告诉你不要打这通电话，别理他）。
老实说，我并不知道怎么应付这种事情，我只是用自己的方法去处理。通常我尽量不去打这通4分钟的电话。虽然我还没有卷入过任何一桩200万美元的诉讼，但也曾经造成很大的烦恼。不过，有时候我还是打了电话，而且我可以告诉你：这一招屡试不爽。事实上，这通4分钟（通常会延长到14分钟）的电话快结束时，你往往会发现你又交上了一个朋友（如果有人肯努力去迅速面对伤痛或化解误会，对方大多数都会很惊喜）。
相信我：你的事业（也可能在你的私人生活）中可能犯的许多错误就是因为你不去打这通4分钟的电话。这通电话也许就能阻止你的农场工人放出牛群，任它们踢倒油灯，起火把整个谷仓烧个精光。
争吵不见得有用。硬汉不一定都会先完蛋。里根和克林顿是两个截然不同的总统，但都以避免冲突知名。当然，可能退得太过火，他们两位也都曾因此惹上麻烦。但是话说回来，他们都登上了白宫宝座，你我却没有。所以避开大冲突和大伤元气的纠纷，不一定是祸。
时时提醒别人别烦你，包括你的老板。过程很重要，可是你也可以借由全心全意营造的成果中获取权力。要记住感谢卡很重要，回电话很重要，有时候，无礼也很重要。
大约每隔一年半，我就写一本书。这段期间内所有“好东西”都是我书中的素材，所以该写作的时候我就写。可是我不能边写边做其他事，于是我变得无礼。
有时候我几天、几星期、几个月，甚至整年不回电话、不回信！除非紧急，否则所有其他事都被抛在“稍后再说”的篮子里。这样的生活并不平常，还是很平常？我想其实是很平常。你可以随心所欲回电话回信，可是当你专注于要务时，请把门关上，避免分心。
这些就是我对权力小而冗长的看法。它非常个人化。我投入了大把钱进去，远远超出你平日在这问题上的用量。我的重点在于感谢卡，在于不当个笨蛋，而不在谈判技巧上。这让我联想到美式足球……
美式足球比赛通常输在最后30秒钟，因为运气不好球反弹出去，裁判误判等很多原因。
可是我不同情那些埋怨球反弹出去，或是球落点不好的人。如果你以27∶7领先，最后30秒内即使漏接，也不会让你输了这场球赛。
这些看法多半是要你累积起27∶7的领先得分。如果你不断对这些“细枝末节”加温加热，你（通常）就能够避免那些靠运气的大对抗与血战。
对我来说，权力的累积与运用就是这么回事。
权力的累积与运用
对于管理大师们所说的简易解决方案和“规则”，要谨慎运用。请阁下由自身做起。
第三章 牛奶，饼干和管人
把顾客摆在适当位置
罗森布鲁斯国际公司的总裁哈尔·罗森布鲁斯（Hal Rosenbluth）以一本书记下他这家旅行社惊人的成功史，书名是：
《顾客第二》。
我喜欢这个书名！
那么谁第一呢？傻问题。哈尔总裁说，当然是员工。这也就是说，如果你真心想把顾客放在第一位，就必须把员工放在更前面。这是基本法则。
你懂吧？
春之仪式
佛蒙特的冬天一向很长，尤其是1993～1994年的那个冬季，降雪量更打破了记录。尔后，春天突然来临。真的，眨眼之间，生命复生了，到处是一片灿烂、喧闹。我们和邻居都脱胎换骨。当我凝视着4月底某一天的日出之际，感到自己可以移山撼河了！
这样的重生在公司组织里却很少见。饭店柜台职员面对的是一长列退房离开的客人，客户服务人员面对的是一大堆客户的抱怨与问题，清洁女工面对的则是一箩筐的脏毛巾与床单。总裁也是；他要面对的，是每天平均527次的会议，每个会议大约481张的投影片。
难怪我们变得刻薄，变得呆滞。
要是我们这些经理人把重生排在议程中的头几位呢？市场越来越苛求，步调越来越无情，提倡重生变得尤其重要。因此，我建议如下：
每天认真休息一会儿。我很担心新买的高速复印机。我想现在休息一下，该怎么做呢？我发现，真的，许多最好的点子都是当我站在那台旧复印机旁，放进75页纸，等着它们一张张以很慢的速度印出时想到的。订有咖啡时间是好事，可是我说的是另一种休息，一种真正的停顿，用来更新或重整脑波。
做点不同的事。有家公司每周让营销人员“放假”一天，专门从事提高产量的计划。结果除了为工作充电外，这些计划获得的利润还超过聘请额外员工的薪资。我认为这个方法几乎处处适用。
喊“暂停”。嗨，数钞票先生，今天下午何不带你的会计部人员去看电影？要不然去看某个同仁的小孩演戏？
改变场景。每当俄亥俄州天气转暖，菲奇公司（Fitch RS）的设计师就把工作带到郊外的野餐餐桌上去。改变工作地点一般来说影响甚大。（我通常每天都会在两三个不同地点工作，即使是在同一个办公室内也一样；有时候干脆开着卡车到某个地方，然后坐在前座上连续工作几个钟头。）如果你做得到，不妨在办公室附近找几个野餐地点，或者准备好几部单车。等你想开个有收获的会议时，整个小组可以跳上单车到公园去！
庆祝。几乎每个星期都会发生一些值得庆祝的事情。来个“甜甜圈管理”如何？想注入新气象，没有比甜甜圈、小面包和气球更好的投资了。如果想找个庆祝的名目，不妨成立个“任你花”基金，让每个人都有25块钱的权限任他一时兴起办个蛋糕或比萨派对。
表演活动。同事们专业之外的才能会让你大吃一惊！所以，何不给他们一个表现的空间派对，也让自己从中多了解他们一点？比如举办一个“表演艺术周”，压轴活动是一个稍显正式、供员工及家属同乐的晚会。
好书大家读。有家公司每星期停工2小时，老板员工共同阅读一章关于品质、客户服务、组织变革等主题的书。另外某些公司的做法是，董事、工程师或任何受一本小说或一部戏剧感动的人，每个月办一次非正式的读书会。真好！
春季大扫除。重温妈妈们春季大扫除的闪电战术。整整两天，每个人穿上特别印制的T恤装备打扫房子，扔掉旧档案，清理冰箱，做任何能让你感觉重新开始的事。
迎接春季训练。每年4月，芝加哥小熊队的球迷都想重温世界大赛冠军的美梦。我们的企业为什么不？这一项比上面所说的清除与清扫境界更高，而且迈向的目标更为根本。请花两整天让全体员工参与春季训练，反省过去的“得”与“失”，就能重新燃起对彼此和组织愿景与价值观的使命感。
可是，如果你不用心，任何策略都会弄巧成拙。即使是小小的庆祝活动，也可能变成没有威力的空包弹。我的建议其实没什么特别，这份清单只是希望你把注意力放在重生本身，放在大部分农夫每年都会经历，却也被大部分公司完全忽略的大地重生现象上。在我们这个渴求生气蓬勃，但是从大小公司身上得到的却每每适得其反的经济社会中，这毋宁是一种策略性良机。
魔术数字153
“平衡就是死亡……要不断寻求非平衡状态。”
——凯文·凯利，《失控：新生物文明的崛起》
万岁！
32
我知道这观念不是因为舒马赫（EFSchumacher）；坦白说，我还没有读过他的那本《小就是美的》。也不是我的天生倾向；我很早以前就倾心于大企业的庞大有力。
也许这观念来自伦·麦克佛森（Ren McPherson）。20世纪70年代他在达纳汽车零件公司（Dana）开“员工第一”导向之先河，因而挤进《财富》杂志的企业名人榜。1979年我为《追求卓越》这本书做先期研究时，他告诉我他喜欢工厂维持小规模。他说，如果工厂扩充到几百个员工，员工会渐渐失去活力。（达纳企业的工厂主管被称为店长，就是为了保持整体有活力的亲密感。）
“员工第一”，可能不适合形容爱默生电力公司的查克·奈特（Chuck Knight），查克顽固严肃，疯狂追求效率，可是他也喜欢保持高度的活力，因此也喜欢小规模的部门。
中等规模企业的成功与其规模大小不成比例，虽然我当时就对这个现象越来越有兴趣，可是直到10年后它才成为我的注意焦点。20世纪80年代末期的竞争日渐白热化，我才开始发现，越来越多的企业愿意保留中等规模。
ABB管理顾问公司的佩尔西·巴列维（Percy Barnevik）把20万人的企业分成5 000个单位，每个单位平均只有40人。他受的训练虽是工程方面，逻辑却和麦克佛森或奈特一样不同于传统（就工程背景的标准而言）。他告诉我，不断的创新与对顾客的关心，是每个竞争市场上的重要因素，而它们只来自“生气蓬勃、执著不移、活力充沛”的单位，也就是小单位。持同样理由，采取同样做法的人还不在少数。
这些尚未臻于成熟的构思，上下限应该划在哪里？维京集团的理查德·布兰森（Richard Branson）又是另一个小单位的拥护者，企业一扩大就将它分割为小。他说如果公司人数超过五六十人，员工就会“迷失在权力的走廊上”，所以标准是50人上下。迈克尔·沃尔什在领导联邦太平洋铁路不同凡响的大变革时，将单位人数限定为600人。虽然他非常讲究逻辑，可是把这庞大的铁路公司敲成600人的小碎块，原因却极为个人化：部门经理人一定要知道他们所有员工以及主要客户的名字。
50左右是下限，600是上限。可是除了直觉（即使这些直觉来自聪明人）之外，决定规模大小还有没有其他的方式？
有。
安东尼·杰（Antony Jay）在他划时代的著作《公司人》（Corporation Man）中，对于单位规模做了仔细的考察。他写道：“我感觉……适当分组甚为重要。大�