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追求卓越--个人成长版-第9章

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然制造业占全国生产毛额的3/4,可是服务业占信息科技投资的比例高达85%),现在是发号施令的老大,而且实际上决定了制造业者的策略方面。
  根据《全球经济论坛》的年度评估结果,美国(第一名)和新加坡(第二名)已于1994年取代了久占首席的日本,成为世界上最具竞争力的两个经济体。美国得高分有两大原因:服务业生产力的惊人优势,以及服务业的巨额盈利。
  所以,我们为什么还要继续讲服务业的坏话?人人口味各不相同,可是既然所有的男男女女确实在从事服务性活动,何不顺势规划并且做点补偿。也许哪天连国会都豁然想通,开始制定利于服务业的政策也不一定。

  夜班员工不可忽视

  提问:我管理的工厂实行三班轮休制,晚班人员的士气与生产力有问题,给些建议吧?
  回答:我想,根本问题在于晚班人员觉得被冷落了,而且,他们可能真的是被冷落了。
  他们从来没见过高层主管(有些轮夜班的朋友告诉我,有时整年都见不着。其实这样也有它的好处),认为自己不是日常业务的一分子,而最主要的是他们觉得得不到肯定,犹如孤立于无人之境。
  在影视圈内,如果白天要用特殊摄影镜片拍摄夜景,叫做“化昼为夜”。贵公司需要做的正好相反,要化夜为昼。如果你采取一些特殊措施,夜班的工作环境就可以像早班一样明亮。
  请从高层做起,请高层管理干部经常在夜班时出现。考虑安排一成的会计、人事等部门职员也上夜班。同时设法创造一点神奇,一点兴奋,比如庆祝与奖励活动,员工餐厅准备些特殊菜单,为他们愿意当猫头鹰的精神给予奖品与肯定。重点在于使夜班人员由于备受肯定而自觉特殊,就像现在正因备受否定而自觉特殊一样。

  更多的女老板

  远处雷鸣:在美国,任职于女老板公司的员工数目,如今已超过《财富》500强企业的员工总数。

  信息的力量

  你曾经有过被信息淹没的感觉吗?报纸、电视、杂志、电脑软件、网络、电子邮件,还有这本书?信息从四面八方潮涌而来,快得让你来不及消化,更别提去明辨它说得有没有道理了。你感到在信息高速公路上失控了吗?你想过把所有的报纸杂志扔掉,把收音机电视的插头拔下,把录像带丢掉,把邮件取消吗?
  千万别这样做!
  任由你的档案越积越厚;出远门时别放弃你一向剪报的专栏,继续订报;虽然你不在家,设定预录装置,把你认为有趣的电视节目录下。把旅游介绍的传真收藏起来。你猜着了吧?我有搜集乱七八糟东西的怪癖,而且深信这怪癖的好处。我无法告诉你曾有多少次我埋首于某件工作,却苦于连不上线,但是突然间,深藏在我超载脑子里某处的小小信息蹦出来,把一切联系起来。
  据我估计,这种作业程序的效率大概只有2%,可是无妨。我喜欢周围被一大堆信息包围,杂乱无章也没关系。在我看来,讲究过度整洁的系统已成过去,因为它毫无效用。你花许多时间保持整洁,反而丧失了,也就是那种异想天开,这里一点和那里一点的混合。信息超载是有用的,而且无可避免。所以,何不乐在其中?

  走出画地自限的红圈

  我宁愿读任何东西,也不愿读公司政策和规章手册。这些手册全都是“不准做”之大成,而这些“不准做”也把创意与想象力挡在门外。每当我看到一本厚厚的手册,就明白这是一家步履沉重、在许多“停!此门勿入”和多余重负下挣扎的公司。
  吧。做个无情的编辑。对手册的每句话、每条规定、每个“不准”都要问:这条文必要吗?这条文对我们的公司有丝毫的帮助,能让公司在这个天翻地覆的世界中取得竞争优势吗?不能?把它撕掉、揉掉。看到纸篓了吗?练习投篮。
  更好的办法,是把整本绑手绑脚的“不准做”手册扔掉,换上“去做”手册。“故事管理”的创始人戴维·阿姆斯特朗(David Armstrong)就是这么做的。他名片上印的头衔是“说故事的人”,他不断述说他的员工如何有效处理棘手情况的真实故事,比如碰上不讲理的客人、私人冲突等等。事实上,这些故事并不能当做下回问题再现时盲目取用的准则,反倒显现出一种对现今问题有弹性与创意的应对态度。这些故事树立了好典范,可是我们反对照章行事。
  真的,阿姆斯特朗的故事集就是他的政策与规章手册,除此之外,别无他途。

  老兄,这样会让你(我)损失不小!

  我要找某个牌子未加工的冷冻比萨皮,原来放的地方没找到。附近就有个店员,于是我问:“能不能请你告诉我这个牌子的比萨皮在哪里?”
  “他们换了摆放的地方。”说完他就走了。
  好吧,大概他今天工作压力很大,而且我对这家店也不是那么挑剔。他的回答是典型的标准答案。所以……所以,我很迷惑。
  他们。他们……“他们”换了摆放的地方?他们是谁?他们是什么人?他们在哪里?“我们”能不能去问“他们”?
  又能怎么办呢?只不过又多了一次恶劣的服务经验。可是这件事让我想到“他们”。据说,CNN的员工若是用了“外国”这个字眼,泰德·特纳会罚钱(我们其实都生活在同一个地球上,特纳是明眼人)。如果我开一家杂货店、餐厅或是不管什么店,要是任何员工用“他们”的字眼来向任何人解释任何事,被我抓到一定罚他5美元。
  还有一招撒手锏:我会罚他的主管50美元,罚我自己500美元,因为我们创造了这个让“他们”用“他们”这个字眼的环境。
  要在竞争力方面居冠,就要把“他们”情结一脚踢开。

  巧遇策略

  案例一:以前我把那一大册英语大辞典放在书架上,每个月大概用个两三次。后来我把它搬到每天要经过十来趟的客厅小桌上,现在我每天至少会用到一次。
  案例二:我们家过去把单车放在车库里,每隔两三天就骑着去兜风。后来我们把单车搬出去,就放在后门旁边,现在我们每天都要骑上几回。
  生命中你所需要知道的,这两个小故事就足可道出大部分。真的!
  我把它叫做“巧遇因素”。
  你想让你的20名员工更有商业头脑吗?开始为他们家里订阅《财富》、《成功》等杂志吧。他们会不由自主去翻阅这些杂志,时间久了,就会读得越来越多。
  你想加强他们的客户服务意识吗?别大叫大嚷当命令来执行,或者发张“客户第一”的声明书。你该做的是:
  在工作场所显著地点贴满客户服务的统计资料。
  不论内容是褒是贬,把所有的客户来函发给每位员工。(不过批评信件中提到的员工名字要记得划掉,因为这样做的重点并不是要公开羞辱员工。)
  把客户(买主、产品、设备等)的照片贴满墙壁。
  任何时间都可邀请客户来看设备;鼓励业务员带客户来参观工厂、配销中心、会计部门。
  每一周都把员工小小的客户服务表现当做英雄行为给予奖赏。
  每一期的公司或部门刊物都以一个客户服务的故事(正面负面皆可,不过正面故事至少要占九成)做为主题故事。
  每个星期四早上8点开个半小时的“得失”会议,全体共同检讨新增的订单与流失的订单。
  这份建议清单可以长达100多项。我的点子来自客厅的字典、门口的单车,也就是让你的员工不可能对“客户”一日经过多次而视而不见。你如果希望做远程的态度转变,这就是重点。
  很多心理学家都同意,行为改变态度,可是态度无法改变行为。换句话说,如果员工每天浸淫在真实的客户信息,而不是空洞的诤言中,他们就无法将自己置身事外。他们会开始想到客户,也许还会开始梦到客户。
  (附带说一句:老板,请你也开始把这一套用在自己身上。如果你想让自己对品质、服务、创意或任何理念更敏感些,在你每天会经过10次的地方或电脑屏幕上都摆上相关资料。)

  想得到就能得到

  星期五餐厅想把“气派”当做它的特点。怎么做到“气派”?简单:就去找气派。
  这家连锁餐厅的伦敦分店即将开幕时,把应征人员分成几个小组,要他们即兴创造舞步与动作,然后当着餐厅员工和其他求职者的面表演。
  启示:(1);(2)很好。

  一生受用不尽的教训

  “和老板谈一分钟,胜过和两级以下的主管谈一个月。”传统智慧是这么说的,确实有点道理。
  可是并非很有道理。
  20年前我在华盛顿工作时,学到一个大教训。有人教我:“想尽办法溜过警卫,直接去找国会议员,哪怕谈个30秒也好。”
  有时候我真的溜进去了,也谈了30秒,甚至谈了一分钟。这种事令人兴奋,可是通常效果没那么大。他们无疑都感到被打扰,然后用那种瞪视的眼光看着你。
  后来我想通了一点:议员如果对我的提案(其实在国会议程中并非优先)投了赞成票,多半是根据他们副手的意见;那些26岁的年轻助手会在适当时机为这些大人物做简报。
  我还学到,我可以轻易和那位渴望掌握消息的助手谈上半个小时,而不是30秒,而且如果我开门见山,言之有物,不眼高手低,他通常都会非常注意听。
  从那时起,我就把我宝贵的注意力(时间就是一切)从实际当家做主的人身上转向那些得以亲近他们的人。
  举个例子,我有一个合作投资案的合伙人。我是我这一个山头的大王,他在另一山头。我们处得很好,惺惺相惜,而且总十分及时地回对方电话。
  可是我还是花了些时间,以朋友和专业的立场,去认识他的一位幕僚,每天实际处理我们合资案的其实是这个人。慢慢地,我对这个“真人”煽风点火,把他当成合资案的灵魂人物。之后,事情才真正有了眉目。
  这个教训值得一再重温。我现在是个大人物了(相对而言),很容易“头儿对头儿”做交易——可是不见得那么管用。
  要学会投资在真正负责日常业务的人身上,投资在政治人物的小助手身上。这些人能够在大人物步向国会议坛之际,告诉他“彼得斯的提案,请投赞成票”。这样做也许不能尽情挥洒自我,但完成任务的记录却可能扶摇直上。

  世上最重要的力量

  每年8月的英仙座流星雨,都会让我联想到观星。我想到大熊星座、小熊星座、仙后座、猎户座,还想到人类渴求知识,永不满足。为了赋予它们意义,我们无论何时遇到不可理解的现象,就虚构故事。
  以哥白尼与牛顿等人的标准观之,古希腊人对宇宙运行的方式所知甚少,更别提拿爱因斯坦的标准来看了,可是他们发展出的一套精密推论,足可与现代量子力学教科书的理论相媲美。
  这对于生活上的启示显而易见。遭逢不寻常之事,比如面对新老板的不适与不安,我们会自行设想出一套应对的办法。经验与心理研究还指出,我们确知的越少,虚拟的神话就越复杂。
  对于企业上的启示也是显而易见。让顾客得到相关信息,或许是良好服务的重要因素。因此,每隔三四分钟就向他们解释延迟的原因,而且不要老是以同样的理由解释。并且估算出客户等待服务人员或银行出纳的平均时间(许多公司如迪士尼与微软在这方面都做得很好)。
  适用于客户的,对员工也适用。巨细靡遗地与员工讨论新的不带薪休假政策、新的健康保险计划、刚刚失去的一位重要客户对公司的影响、竞争对手在对街即将开一家分店等等。你不必对所有问题都备妥答案,只要设法在公司讨论,热烈讨论,一再讨论,那就很好了。
  这个让大家(客户、员工、供应商等)得到相关信息,了解实情的理念,其实一点也不新。我要说的是,这问题非常重要,而且可能与人类心理的动机有直接关联:人需要通过信息与解释,掌握控制权。
  如果我断言:再没有比让大家得到信息更重要的事了,这话听来荒谬吗?可是很多很好的研究支持我的观点。把员工蒙在鼓里,或是偶尔才让他们知道一点信息,不啻是浪费了大好良机。

  错误的事

  为什么我们总是强调?20世纪70年代初期我在斯坦福读MBA的那两年里,可能计算过上百万个数字。可是关于面试的技巧,我却连30秒的建议都没听过。
  后来我由从事管理顾问的经验里得到一个结论:很多人计算数字和问题分析的技巧都很在行,可是,面试工作做得极好的,却少得可怜。
  我要说句坦白
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