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然制造业占全国生产毛额的3/4，可是服务业占信息科技投资的比例高达85％），现在是发号施令的老大，而且实际上决定了制造业者的策略方面。
根据《全球经济论坛》的年度评估结果，美国（第一名）和新加坡（第二名）已于1994年取代了久占首席的日本，成为世界上最具竞争力的两个经济体。美国得高分有两大原因：服务业生产力的惊人优势，以及服务业的巨额盈利。
所以，我们为什么还要继续讲服务业的坏话？人人口味各不相同，可是既然所有的男男女女确实在从事服务性活动，何不顺势规划并且做点补偿。也许哪天连国会都豁然想通，开始制定利于服务业的政策也不一定。
夜班员工不可忽视
提问：我管理的工厂实行三班轮休制，晚班人员的士气与生产力有问题，给些建议吧？
回答：我想，根本问题在于晚班人员觉得被冷落了，而且，他们可能真的是被冷落了。
他们从来没见过高层主管（有些轮夜班的朋友告诉我，有时整年都见不着。其实这样也有它的好处），认为自己不是日常业务的一分子，而最主要的是他们觉得得不到肯定，犹如孤立于无人之境。
在影视圈内，如果白天要用特殊摄影镜片拍摄夜景，叫做“化昼为夜”。贵公司需要做的正好相反，要化夜为昼。如果你采取一些特殊措施，夜班的工作环境就可以像早班一样明亮。
请从高层做起，请高层管理干部经常在夜班时出现。考虑安排一成的会计、人事等部门职员也上夜班。同时设法创造一点神奇，一点兴奋，比如庆祝与奖励活动，员工餐厅准备些特殊菜单，为他们愿意当猫头鹰的精神给予奖品与肯定。重点在于使夜班人员由于备受肯定而自觉特殊，就像现在正因备受否定而自觉特殊一样。
更多的女老板
远处雷鸣：在美国，任职于女老板公司的员工数目，如今已超过《财富》500强企业的员工总数。
信息的力量
你曾经有过被信息淹没的感觉吗？报纸、电视、杂志、电脑软件、网络、电子邮件，还有这本书？信息从四面八方潮涌而来，快得让你来不及消化，更别提去明辨它说得有没有道理了。你感到在信息高速公路上失控了吗？你想过把所有的报纸杂志扔掉，把收音机电视的插头拔下，把录像带丢掉，把邮件取消吗？
千万别这样做！
任由你的档案越积越厚；出远门时别放弃你一向剪报的专栏，继续订报；虽然你不在家，设定预录装置，把你认为有趣的电视节目录下。把旅游介绍的传真收藏起来。你猜着了吧？我有搜集乱七八糟东西的怪癖，而且深信这怪癖的好处。我无法告诉你曾有多少次我埋首于某件工作，却苦于连不上线，但是突然间，深藏在我超载脑子里某处的小小信息蹦出来，把一切联系起来。
据我估计，这种作业程序的效率大概只有2％，可是无妨。我喜欢周围被一大堆信息包围，杂乱无章也没关系。在我看来，讲究过度整洁的系统已成过去，因为它毫无效用。你花许多时间保持整洁，反而丧失了，也就是那种异想天开，这里一点和那里一点的混合。信息超载是有用的，而且无可避免。所以，何不乐在其中？
走出画地自限的红圈
我宁愿读任何东西，也不愿读公司政策和规章手册。这些手册全都是“不准做”之大成，而这些“不准做”也把创意与想象力挡在门外。每当我看到一本厚厚的手册，就明白这是一家步履沉重、在许多“停！此门勿入”和多余重负下挣扎的公司。
吧。做个无情的编辑。对手册的每句话、每条规定、每个“不准”都要问：这条文必要吗？这条文对我们的公司有丝毫的帮助，能让公司在这个天翻地覆的世界中取得竞争优势吗？不能？把它撕掉、揉掉。看到纸篓了吗？练习投篮。
更好的办法，是把整本绑手绑脚的“不准做”手册扔掉，换上“去做”手册。“故事管理”的创始人戴维·阿姆斯特朗（David Armstrong）就是这么做的。他名片上印的头衔是“说故事的人”，他不断述说他的员工如何有效处理棘手情况的真实故事，比如碰上不讲理的客人、私人冲突等等。事实上，这些故事并不能当做下回问题再现时盲目取用的准则，反倒显现出一种对现今问题有弹性与创意的应对态度。这些故事树立了好典范，可是我们反对照章行事。
真的，阿姆斯特朗的故事集就是他的政策与规章手册，除此之外，别无他途。
老兄，这样会让你（我）损失不小！
我要找某个牌子未加工的冷冻比萨皮，原来放的地方没找到。附近就有个店员，于是我问：“能不能请你告诉我这个牌子的比萨皮在哪里？”
“他们换了摆放的地方。”说完他就走了。
好吧，大概他今天工作压力很大，而且我对这家店也不是那么挑剔。他的回答是典型的标准答案。所以……所以，我很迷惑。
他们。他们……“他们”换了摆放的地方？他们是谁？他们是什么人？他们在哪里？“我们”能不能去问“他们”？
又能怎么办呢？只不过又多了一次恶劣的服务经验。可是这件事让我想到“他们”。据说，CNN的员工若是用了“外国”这个字眼，泰德·特纳会罚钱（我们其实都生活在同一个地球上，特纳是明眼人）。如果我开一家杂货店、餐厅或是不管什么店，要是任何员工用“他们”的字眼来向任何人解释任何事，被我抓到一定罚他5美元。
还有一招撒手锏：我会罚他的主管50美元，罚我自己500美元，因为我们创造了这个让“他们”用“他们”这个字眼的环境。
要在竞争力方面居冠，就要把“他们”情结一脚踢开。
巧遇策略
案例一：以前我把那一大册英语大辞典放在书架上，每个月大概用个两三次。后来我把它搬到每天要经过十来趟的客厅小桌上，现在我每天至少会用到一次。
案例二：我们家过去把单车放在车库里，每隔两三天就骑着去兜风。后来我们把单车搬出去，就放在后门旁边，现在我们每天都要骑上几回。
生命中你所需要知道的，这两个小故事就足可道出大部分。真的！
我把它叫做“巧遇因素”。
你想让你的20名员工更有商业头脑吗？开始为他们家里订阅《财富》、《成功》等杂志吧。他们会不由自主去翻阅这些杂志，时间久了，就会读得越来越多。
你想加强他们的客户服务意识吗？别大叫大嚷当命令来执行，或者发张“客户第一”的声明书。你该做的是：
在工作场所显著地点贴满客户服务的统计资料。
不论内容是褒是贬，把所有的客户来函发给每位员工。（不过批评信件中提到的员工名字要记得划掉，因为这样做的重点并不是要公开羞辱员工。）
把客户（买主、产品、设备等）的照片贴满墙壁。
任何时间都可邀请客户来看设备；鼓励业务员带客户来参观工厂、配销中心、会计部门。
每一周都把员工小小的客户服务表现当做英雄行为给予奖赏。
每一期的公司或部门刊物都以一个客户服务的故事（正面负面皆可，不过正面故事至少要占九成）做为主题故事。
每个星期四早上8点开个半小时的“得失”会议，全体共同检讨新增的订单与流失的订单。
这份建议清单可以长达100多项。我的点子来自客厅的字典、门口的单车，也就是让你的员工不可能对“客户”一日经过多次而视而不见。你如果希望做远程的态度转变，这就是重点。
很多心理学家都同意，行为改变态度，可是态度无法改变行为。换句话说，如果员工每天浸淫在真实的客户信息，而不是空洞的诤言中，他们就无法将自己置身事外。他们会开始想到客户，也许还会开始梦到客户。
（附带说一句：老板，请你也开始把这一套用在自己身上。如果你想让自己对品质、服务、创意或任何理念更敏感些，在你每天会经过10次的地方或电脑屏幕上都摆上相关资料。）
想得到就能得到
星期五餐厅想把“气派”当做它的特点。怎么做到“气派”？简单：就去找气派。
这家连锁餐厅的伦敦分店即将开幕时，把应征人员分成几个小组，要他们即兴创造舞步与动作，然后当着餐厅员工和其他求职者的面表演。
启示：（1）；（2）很好。
一生受用不尽的教训
“和老板谈一分钟，胜过和两级以下的主管谈一个月。”传统智慧是这么说的，确实有点道理。
可是并非很有道理。
20年前我在华盛顿工作时，学到一个大教训。有人教我：“想尽办法溜过警卫，直接去找国会议员，哪怕谈个30秒也好。”
有时候我真的溜进去了，也谈了30秒，甚至谈了一分钟。这种事令人兴奋，可是通常效果没那么大。他们无疑都感到被打扰，然后用那种瞪视的眼光看着你。
后来我想通了一点：议员如果对我的提案（其实在国会议程中并非优先）投了赞成票，多半是根据他们副手的意见；那些26岁的年轻助手会在适当时机为这些大人物做简报。
我还学到，我可以轻易和那位渴望掌握消息的助手谈上半个小时，而不是30秒，而且如果我开门见山，言之有物，不眼高手低，他通常都会非常注意听。
从那时起，我就把我宝贵的注意力（时间就是一切）从实际当家做主的人身上转向那些得以亲近他们的人。
举个例子，我有一个合作投资案的合伙人。我是我这一个山头的大王，他在另一山头。我们处得很好，惺惺相惜，而且总十分及时地回对方电话。
可是我还是花了些时间，以朋友和专业的立场，去认识他的一位幕僚，每天实际处理我们合资案的其实是这个人。慢慢地，我对这个“真人”煽风点火，把他当成合资案的灵魂人物。之后，事情才真正有了眉目。
这个教训值得一再重温。我现在是个大人物了（相对而言），很容易“头儿对头儿”做交易——可是不见得那么管用。
要学会投资在真正负责日常业务的人身上，投资在政治人物的小助手身上。这些人能够在大人物步向国会议坛之际，告诉他“彼得斯的提案，请投赞成票”。这样做也许不能尽情挥洒自我，但完成任务的记录却可能扶摇直上。
世上最重要的力量
每年8月的英仙座流星雨，都会让我联想到观星。我想到大熊星座、小熊星座、仙后座、猎户座，还想到人类渴求知识，永不满足。为了赋予它们意义，我们无论何时遇到不可理解的现象，就虚构故事。
以哥白尼与牛顿等人的标准观之，古希腊人对宇宙运行的方式所知甚少，更别提拿爱因斯坦的标准来看了，可是他们发展出的一套精密推论，足可与现代量子力学教科书的理论相媲美。
这对于生活上的启示显而易见。遭逢不寻常之事，比如面对新老板的不适与不安，我们会自行设想出一套应对的办法。经验与心理研究还指出，我们确知的越少，虚拟的神话就越复杂。
对于企业上的启示也是显而易见。让顾客得到相关信息，或许是良好服务的重要因素。因此，每隔三四分钟就向他们解释延迟的原因，而且不要老是以同样的理由解释。并且估算出客户等待服务人员或银行出纳的平均时间（许多公司如迪士尼与微软在这方面都做得很好）。
适用于客户的，对员工也适用。巨细靡遗地与员工讨论新的不带薪休假政策、新的健康保险计划、刚刚失去的一位重要客户对公司的影响、竞争对手在对街即将开一家分店等等。你不必对所有问题都备妥答案，只要设法在公司讨论，热烈讨论，一再讨论，那就很好了。
这个让大家（客户、员工、供应商等）得到相关信息，了解实情的理念，其实一点也不新。我要说的是，这问题非常重要，而且可能与人类心理的动机有直接关联：人需要通过信息与解释，掌握控制权。
如果我断言：再没有比让大家得到信息更重要的事了，这话听来荒谬吗？可是很多很好的研究支持我的观点。把员工蒙在鼓里，或是偶尔才让他们知道一点信息，不啻是浪费了大好良机。
错误的事
为什么我们总是强调？20世纪70年代初期我在斯坦福读MBA的那两年里，可能计算过上百万个数字。可是关于面试的技巧，我却连30秒的建议都没听过。
后来我由从事管理顾问的经验里得到一个结论：很多人计算数字和问题分析的技巧都很在行，可是，面试工作做得极好的，却少得可怜。
我要说句坦白