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这种方法是根据各地区几年来销售构成的变化趋势来推测下一年度各地区的销售构成比并以此作为定额指数，将目标销售额分解到每个地区的一种分配方法。它是公司实际常用的方法。这种方法尽管考虑了过去的变化趋势，但还是有很大的主观性。因此，运用此方法要求有一定的实际经验，以提高其准确度。
销售构成比
地区
销售构成比
销售构成比趋势（％）
1996年
1997年
1998年
1999年
2000年
2001年
甲
30
31
29
30
28
29
乙
50
45
40
35
30
24
丙
20
24
31
35
42
47
合计
100
100
100
100
100
100
若2001年的目标销售额为1000万元，则：
甲地区的目标销售额为290万元；
乙地区的目标销售额为240万元；
丙地区的目标销售额为470万元。
·市场指数法
市场指数法是以各地区的市场因素为基础来计算的，一般包括常住人口、工资收入、地区零售额等与地区销售相关的因素。它是比较理想的分解方法，具体计算有单一因素法和组合因素法。
单一因素法
它是以一项市场因素来求其市场指数的方法。例如选择人口因素，则市场指数就是不同地区的人比例，以其作为定额指数；选择与复印纸相关的复印机为市场因素，则市场指数就是不同地区复印机台数比例，以此作为定额指数。
组合因素法
它以两项以上市场因素任意组合，求出市场指数的方法，如表：
组合因素法一例
因素
地区
人口
工资
零售店销售额
A
7800
3900
4600
B
3900
1250
1800
C
3300
1350
1600
合计
15000
6500
8000
具体有顺位法、评分法及构成比法三种方法。
A．顺位法：
顺位法计算表
因素
地区
人口
工资
零售店销售额
顺位值合计
实数
顺位
实数
顺位
实数
顺位
A
7800
1
3900
1
4600
1
3
B
3900
2
1250
3
1800
2
7
C
3300
3
1350
2
1600
3
8
顺位法的基本步骤：
a。根据各要素的实际数排大、小排出序号；
b。求各地区各顺序值合计；
c。按下列公式求出各地区期望的百分比；
地区期望百分比=＇要素数×（地区数＋1）－该地区要素顺位合计＇＋＇要素数×（地区数＋1）＇×100％
d。将求出的地区百分比，以合计数为基准算出各地区所占百分比；
e。以所计算出的各地区百分比作为定额指数来进行目标销售额的分解。
例：A地区的期望百分比为75％
＇3×（3＋1）－3＇＋＇3×（3＋1）＇×100％=75％
B地区的期望百分比为42％；
C地区的期望百分比为33％；
则：A地区的定额指数为50％；＇75÷（75＋42＋33）＇×100％=50％
B地区的定额指数为28％；
C地区的定额指数为22％。
B．评分法：
评分法计算表
因素
地区
人口
工资
零售店销售额
合计
％
实数
％
实数
％
实数
％
A
7800
156
3900
180
4600
173
509
B
3900
78
1250
58
1800
68
204
C
3300
66
1350
62
1600
60
188
平均
5000
2166
2666
总计901
评分法的基本步骤：
a。求各要素的平均值；
b。求各地区要素占该平均要素的百分比；
c。算出不同地区各要素百分比的合计，然后对各地区的合计值求总和；
d。各地区合计的百分比值与总计百分比值相比，所得值即为定额指数。
例：A地区的定额指数为56。5％；
509÷901×100％=56。5％
B地区的定额指数为22。6％；
C地区的定额指数为20。9％。
C．构成比法
构成比法的基本步骤：
a。求出各要素的不同地区的构成比；
b。以上一步求出的值乘以各因素的权数；
c。以第二步求出的各值按不同地区进行合计，并算出不同地区所占合计的百分比即为市场指数。
例：若人口、工资、零售额的权数分别为0。2、0。5、0。3，
A地区：
人口（7800÷15000）×100％×0。2=10。4％
工资（3900÷65000）×100％×0。5=30％
零售额（4600÷8000）×100％×0。3=17。3％
合计：57。75。
则：A地区的定额指数为57。7％；
B地区的定额指数为21。5％；
C地区的定额指数为20。3％。
4、合理销售定额的特点
·公平：定额真实地反映销售的潜力；
·可行：定额可行并兼顾挑战性；
·易于理解：易于理解定额数量及其分配理由；
·完整：与销售定额相关的各种定额明确；
·灵活：依据环境的改变而改变才能保持士气；
·可控：检查执行情况，以便采取措施。
销售计划的编制
1．销售计划的架构
销售计划是各项计划的基础。销售计划中必须包括整个详尽的商品销售量及销售金额才算完整。除了公司的经营方针和经营目标需要详细的商品销售计划外，其他如未来发展计划、利益计划、损益计划、资产负债计划等的计划与实行，无一不需要以销售计划为基础。
2。 销售计划的内容
简明的销售计划的内容至少应包含下述几点：
·商品计划（制作什么产品？）
·渠道计划（透过何种渠道？）
·成本计划（用多少钱？）
·销售单位组织计划（谁来销售？）
·销售总额计划（销售到哪里？比重如何？）
·促销计划（如何销售？）
很容易可看出，第5项的销售总额计划是最主要的，销售计划的内容大致可涵盖在其中，销售总额计划经常是销售计划的精华所在，也是销售计划的中心课题。
３．年度销售总额计划的编制
·参考过去年度自己本身和竞争对手的销售实绩，参考此类资料即可列出销售量及平均单价的计划；
·损益平衡点等基准；
·事业发展计划的销售总额 综合许多政治、经济、社会变迁资料拟出事业发展计划的销售总额。
·召开会议做最后的检查改进及最终决定；这个最终决定额是事业发展的基本销售总额计划，而各个营业部门的销售额目标可酌情予以提高，以为该部门的内部目标计划。
·损益平衡点基准=固定费用预估＋计划销售利益/计划边际利益率×100
计划边际利益率=100…（变动费用预估/销售总额）×100
·资产周转率基准=计划资产×一年周转次数
·纯益率基准=计划年度税前净利/计划销售总额对税前纯益率×100
·附加价值基准=（计划人员数×每人附加价值目标）/计划附加价值率 ×100
４．月别销售额计划的编制
·收集过去三年间月别销售实绩，将过去三年间销售实绩资料取出，且将各年度月别销售额仔细地了解。
·将过去三年度的销售实绩合计起来，将过去三个年度的月别销售实绩总计起来。
·得到过去三年间的月别销售比重， 最后，如表最右边那栏所示，以三年间每个月合计的销售总额为100计，将每个月的三年合计实绩除以全部三年合计实绩即可得月别销售比重，将计算所得按月填入表中。视每月销售情况不同，可看出因季节因素的变动而影响该月的销售额。此后，将过去三年间月别销售比重予以运用在最后决定的全公司销售总额中即可得到每个月的销售额计划了。
５。月别商品别销售额计划的编制
·取得商品别销售比重，首先，将去年同月的商品别销售比重及过去三年左右同月的商品别销售实绩等找出，计算商品别销售比重（如表14。2。4所示），了解销售较好的商品群及利益率较高的商品群。
· 参酌商品销售比重政策和调整销售比重下一步，参酌商品销售比重政策，利害关系人的意见及商品需求预测等项目来修正过去三年间及去年同月的商品群别销售比重。
·用修正过的商品销售比重来设立商品别计划，使用修正后的月别商品销售比重和月别销售总额计划金额即可得商品别的计划销售金额。表右方的栏位列出每月的明细商品别计划销售金额，这是该月销售金额预算的基础。
６。部门别、客户别销售额计划的编制
·取得部门别及客户别的商品销售比重，去年同月的部门别及客户别的销售比重予以分析研究。
·用修正后的销售比重获得客户别及部门别的销售计划额
７．销售费用计划的编制
·包含在总合损益计划的销售管理费中，在年度计划损益表的一般销管费内，可列出销售费用的年度合计额。
·各月别销售变动费用计划的拟制， 因为已经编制月别销售总额计划，所以为达成月别的销售金额计划，必须设定所需的年度变动费用。
·各月别销售固定费用计划的拟制， 用年度总合计的计划金额中的各个固定费用金额予以简单地平均，计算出大致的月销售固定费用金额。月别销售固定费用计划的项目，包含折旧费、工资及利息费用等。
８．促销计划的编制
·与商品相关的促销计划
销售系统化；
商品的质量管理；
商品的新鲜、卫生及安全性；
专利权；
样本促销；
展示会促销；
商品特卖会；
·与销售方法相关的促销计划
确定销售点；
销售赠品及奖金的支付；
招待促销会；
掌握节日人口聚集处促销；
代理店及特约店的促销；
建立连锁店；
销售退货制度；
分期付款促销。
·与销售人员相关的促销计划
业绩奖赏；
行动管理及教育强化；
销售竞赛；
团队合作的销售。
·广告宣传等促销计划着眼点
POP（销售点展示）；
宣传单随报夹入；
模特儿展示；
目录、海报宣传；
报纸、杂志广告。
９．销售帐款回收计划的编制
·与销售计划并行的客户赊款回收计划， 配合月别销售总额计划，是此销售月别计划的收款计划。所以，过去的收款实绩等资料可作为分析参考之用，此外，收款政策亦有影响。
·以此表为客户别赊款回收计划的基础，以实际情况言，客户款项的回收计划即不能谓为完备。在管理上，此表对于要求营业人员控制客户款项的回收是相当重要的。
·客户帐款积欠天数缩短是有必要的， 本表对于提高客户帐款回收率是重要的。然而，回收率的提高仅是使票据到期天数延长而已，就不具任何实质意义了。 下面的算式对于帐款积欠天数的缩短更具意义。
客户帐款积欠天数=（客户赊款余额＋本公司收受票据余额）/日平均销售总额。
10。销售人员行动管理计划的编制
· 销售人员未来的行动管理是重要的。每位销售人员自己将未来一个月的重点行动目标明确写出，根据此行动计划表，主管人员亦可对必要事项加以清楚地指示。
·周别行动管理制度。月别的重点行动目标设定后，即可以周别行动管理制度将每周需努力方向具体列出。现代的商业社会，许多的公司活动都是以〃周〃为一循环单位，倘使周管理做得不够完美，业绩就好不起来了。
· 以实现的营业日报表来检查周别计划的实施成果。每日，销售人员不论是以口头或是书面呈阅的营业日报，都可以周别行动计划为绩效参考基准，因此此表的使用相当方便。只要将行动计划表与每日实绩相对照，营业人员的表现即可一览无遗，充分达到销售管理的目的。
11。部门别、分店别损益管理计划的编制
·部门损益制度的彻底执行。是月别部门别损益制度管理表的一个例子。此表中可清楚地表示出每个部门、分店、科等单位的损益基准和其相对应的实绩及达成率。
尽量以利润中心方式计算。将该所属部门或分店别本身的变动费用及固定费用清清楚楚地区分且从该部门或分店销售总额中扣除计算利益是最简单的方法，然而实例中却很难执行，只能尽量采用最公平且不引起各部门争论的方法。