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它们努力发挥自己的潜力，从而获得最佳经营效益。由此看来，标准应该由公司总部和区域分支机构双方共同建立，因此是一项折衷产物。
制订标准的实际方法有几种。首先，区域分支机构营销人员应当提出有关当地经营必须的基本设想（标准）。这此增大于营销标准的基本设想应该在年度规划过程中反映出来。在将年度规划付诸实施之前，应该在预算中具体列明各种标准。尽管区域分支机构与总部之间基本上不采取人员见面的方法进行联系，但是在建立年度营销标准时最好使用直接接触的策略。直接接触的具体办法是公司总总派遣营销主管去国外区域分支机构进行访问，或者召集各级管理人员地区性会议和总部会议。召开这类由个人参加的会议往往可以消除误解、减少区域分支机构对公司总部管理部门的怨恨情绪。
在择定适于个别市场的标准时，可以使用比较分析法。国际营销者可通过区域分支机构获得对当地情况的了解，在这种情况下，他们既能熟悉国外市场情况又拥有丰富的国内经营经验，因此可以有效地对国人、国外经营以及各区域分支机构之间的经营进行比较分析，从而择定恰当的标准。如果公司总部管理人员能妥善地运用比较分析手段，那么最终建立的标准就能适于各市场情况并被各区域分支机构接受。
·评估营销绩效
一旦管理部门为区域分支机构择定适当的营销绩效标准，那么它必须监督关于这些标准的实际执行效果。标准不会自动得到执行，只有通过控制过程才能将它们付诸实施。因此，为了落实所建立的标准，管理部门首先必须能监测当前执行效果。在国际营销过程中，管理部门一般不靠个人力量监测和评估区域分支机构的绩效，取而代之的是建立某种间接的信息系统，以了解各区域分支机构的营销情况。
有许多通讯工具可用于获得关于区域分支机构经营情况的信息反馈，如邮件、电报、电传、传真、电话、访谈以及召开讨论会等。当今，许多公司都使用电讯工具与国外区域分支机构保持密切联系。还有一些实力雄厚的公司召开越洋电话会议，可以使身处不同国家的管理人员进行“面对面”接触。
当公司拥有许多海外区域分支机构时，应该要求各区域分支机构按照某种标准形式向总部做汇报，以便于对它们进行比较。各区域分支机构向总部做汇报时，应该使用标准单位和同一货币种类以及某种标准的公司语言。
汇报
公司总部应该具体规定区域分支机构汇报的性质和频率。汇报内容包括公司总部希望加以控制的所有事项。汇报应该是经常性的，以便于管理部门有足够的时间在控制或调整经营活动中发挥作用。有些事项或者经营中出现了差错须立即向总部做汇报，其它事项则可按周、月或季度汇报。
同时，有些公司总部不打算使用的材料，则区域分支机构不必用汇报。
上述指导方针有助于避免国际汇报过程中产生某些问题。这些问题在公司总部和区域分支机构双方都有可能产生。
从公司总部方面来看，汇报中常见的问题是：无助于决策的信息过多，而决策所需的信息又不足。为了避免产生这一问题，许多公司规定区域分支机构必须集中汇报对决策有用的信息，这样还可以节省信息传递时间和贮存成本。另一个容易出现的问题是：信息迟到，以致管理部门不能采取有效行动。因此，为了提高管理部门对国际经营的控制力，必须建立一种迅捷的、恰当的汇报系统。如果汇报系统十分完善，那么所有问题都会迎刃而解。
区域分支机构也有可能出现汇报系统方面的问题。区域分支机构管理部门常常觉得总部对汇报的需要太多、不适当地干预本地的经营、委派不合适的权力代理人以及对当地实情缺乏了解等。在汇报问题上，区域分支机构和销售部之间经常滋生怨恨情绪。改变这种局面的办法是：简化汇报事项，只向销售部汇报对决策有用的信息。当区域分支机构发现自己汇报的信息得到采用时，其怨恨情绪明显减少。
召开会议
与书面汇报恰成正比的是通过人员接触获得信息，即召集有公司部经理参加的区域分支机构管理部门会议。通过召开这类会议，公司总部和区域分支机构之间可以展开十分细致的信息交流。不过，召开会议也有局限性，其主要缺点是信息交流所需时间长和会务成本高。克服这些缺点的办法是：由地区部门经理而不是公司总部经理召集这类会议。由于出席会议各方亲自面谈，所以不用再做电报或邮件汇报，从而减少了费用。召开会议的另一个优点是可以减少各方的误解。要想有效地使用这一方法就必须经常召集会议，以便于管理部门对当地经营活动的指挥控制作用。不过，即使如此，仅仅召集会议还是不够，公司还必须要求区域分支机构做非人员汇报以便持续地得到必要的信息。有些公司干脆召集电信会议以克服传统会议形式的许多局限性。
·销售收入绩效评核审查
销售绩效评核分析
重点在于了解公司销售收入扩大的程度。具体内容包括：与上年度比较增减额，过去直到现在的趋势；在同业中所处位置；售价涨跌和销售量增减对销售收入增减的影响程度，其计算公式是：
销售差异=当期销售收入－前期销售收入
=当期售价（P）×当期销售量（Q）－前期售价（P’）×前期销售量（Q’）
=售价差异＋数量差异
=（P－P’） Q＋（Q－Q’） P’
利益评核分析
利润评核分析就是销售利益率的评核分析。一般包括：销售总利益率、销售利益率、营业利益率、经营利益率等。各海外子公司主要任务在于确保和提高销售总利益和销售利益率。
销售总利益率为销售收入减去销售成本后的销售总利益对销售成本的比率。
销售利益率则为销售总利益率减去销售费用率之差。
利益评核分析，也可看作是对成本性的评核分析，由于销售成本率和销售费用率降低的结果，将能促使销售总利益率和销售利益率的提高。
成长评核分析
即评核当年度销售收入比上年度增减多少百分比。由于销售收入为售价为销售量的乘积，所以，销售收入成长率也可用售价变动率和销售量增减率的积加以表示：
销售收入成长率=当年销售收入/上年销售收入=当年售价×当年销售量/上年售价×上年销售量=售价变动率×销售量增减率
如果成长率在100％以上，是因售价提高所致，则销售量增减一定在100％以下，这表明市场占有率已走下坡路。所以，对销售收入成长率的审查，不能仅仅看表面数字，而应该确实了解其构成内容，以求出实质成长率。此外，成长率除了同上年比较，还应同上年同月比较，这对于季节性产品尤为必要。通过当年销售动态同上年市场动向对应比较，可评核市场营销状况。
市场评核分析
它包括市场占有率的期间比较，以及同竞争厂商比较，其中同上年比较市场占有率状况，也可作为评核前述市场扩大率的参考。市场占有率通过以年度计算求得，然而，最好以月计算求得。此外，如能确保并提高市场占有率，必须努力确保和提高销售收入较高月份的市场占有率，并使市场扩大率达100％以上。
客户评核分析
销售收可分为新客户和既有客户两项。既有客户的销售收入同上年度比较，可得知既有客户订货状况。对这两种客户销售收入的评核分析，可用下述公式：
新客户销售收入比率=新客户销售收入/销售收入×100％
既有客户销售收入比率=既有客户销售收入/销售收入×100％
为提高市场占有率和竞争能力，往往需要扩大新客户销售收入比率，并同时确保当年度既有客户的销售收入。对既有客户销售收入的确保程度，可以运用下列公式进行检查：
既有客户销售收入确保率=当年度既有客户销售收入/上年度既有客户销售收入×100％
如果既有客户销售收入有设定的成长率，那么，上述公式应加上成长率后计算。此项比率以在100％以上为好，表明公司产品受订率高，市场占有率相应有所提高。同样，新客户销售收入比率增加，也表示销售攻势很强，从而扩大了市场份额。
·销售费用绩效审查
销售费用绩效的审查内容应该包括三项：销售费用增减比率、销售费用组成比率、销售费用率高低的评核分析。
销售费用的评核分析，即在在确认销售费用增减状况之后，将本年度销售费用的各个项目，分别同上年度进行比较，并进行销售费用率增减分析。
销售费用组成比率分析，是了解各费用项目金额占整个销售费用的比重后，针对重点费用项目进行分析检查。
销售费用的增减比率分析，以下列方式表示：
各费用项目增减率与合计增减率的比较。如果各费用项目增减率大于销售费用增减率，说明当期的组成比率较前期为高；如果各费用项目增减率小于销售费用增减率，说明当期的组成比率较前期为低。
各费用项目增减与销售收入增减的比较。如果各费用项目增减率大于销售收入增减率，说明当期的销售费用率较前期为高；如果各费用项目增减率小于销售收入增减率，说明当期的销售费用率较前期为低。
销售费用包括固定销售费用和变动销售费用。固定销售费用，包括人事费用、交际费用和坏帐损失等；变动销售费用则包括佣金、运费、销售促进费用等。
对固定销售费用，应分析其增减率的变化。因为固定销售费用在某一期间内金额相对稳定，但比率会随销售收入的增减而升降。
变动销售费用的发生金额随着销售收的增减而变动，所以，以使数值增减分析较为适宜。
审查销售费用的重点，一般放在变动销售费用方面，特别是销售条件费用的变动状况。所谓销售条件费用，是为达成客户订货的销售条件而发生的费用。如折扣损失、折让损失、样品和备品的无偿赠送、佣金等费用。销售条件费用的多少，取决于营销策略和营销业务的熟悉程度。这是营销绩效审计所不可忽视的项目。
讨论问题：
1．因为预算是销售经理的重要工作之一，在预算的过程中，如何把握销售预算的灵活性？
2．薪水加提成的预算分配方法在销售实践中有无不足之处，有更好的改进措施吗？
3．如何确定固定费用与变动费用？
4．如何保证销售定额分配的公正性？
5．销售计划是不是越详细越好？
6．对在实践中经常超支但业绩非凡的销售员如何对待？
第六章：销售人员管理（上）
销售经理的重要工作之一就是建立一支合格的销售队伍。美国未来学家托夫勒说；对销售员最好的注解便是市场润滑剂。销售经理能否卓有成效的开展工作，最终取决于销售人员的素质和能力。一个好的销售经理应该是知道如何激发销售人员的潜在能力，而不是简单的控制销售员的行动。
学习完本章，你应该了解以下内容：
1．合格销售人员就具备的素质；
2．对销售人员培训的必要性；
3．如何激励销销售人员；
4．如何对销售人员进行行动管理；
5．建设销售团队的重要性；
6．如何提升销售团队。
销售人员的招聘
销售经理的重要工作之一就是建立一支合格的销售队伍。销售员是公司和客户之间的纽带，对许多客户来说，每一个销售员对外代表的就是公司。反过来，销售员又从客户那里带回许多公司需要的有关客户的信息。因此，要顺利开展销售部的工作，很大意义上取决于是否有一支素质高，业务能力强的销售队伍。美国未来学家托夫勒说；对销售员最好的注解便是市场润滑剂。
现在企业最难办的事情有两类：一是产品开发的选项，一是产成品的推销。而这些事情无不与销售员的工作密切相关。从一定意义上可以这样说，选择销售员、培养销售员、管好用好销售员是企业能否占领市场、能否不断拓展市场的关键性工作。
1．销售人员的特点
尽管我们不能说成功的销售员具备一套与不成功销售人员完全不同的特点，但成功的销�