按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
晕葱纬删咛搴屯晟频墓芾硖逑担庖彩窍墼蹦压艿囊桓鲋匾蛩亍！ �
销售员的职业特点决定了其大部分时间属于户外工作，因此管理难度较大。要想管理好，必须以目标管理结合过程管理，而其中更应注重过程管理。但是诸多企业普遍注重目标管理而轻视过程管理。即便有少数企业注重过程管理，也没有完全掌握过程管理所必需的科学方法、程度与技能。
销售员的薪资结构问题。国内企业的薪资结构普遍为”低底薪、高提成制”。销售业绩的产生更多的是依靠人员个人的能力而非销售系统，同时又过于注重“挖人”，而非培训。这样，称职的销售员更易频繁跳槽，造成流动率过高……
·如何管理难管的销售员
规范销售员管理的基础工作
员根据顾客千差万别的具体情况，充分发挥主观能动性，以较强的应变能力，因人因时因地制宜地做好工作，才能顺利完成企业交办的推销任务。企业推销管理部门不可能也不应该用一套刻板的、整齐划一的模式来束缚销售员的手脚。但这并不是说，因为销售员面临的市场情况千变万化，销售员管理就无处下手了。相反，市场情况越是复杂，市场范围越是广阔，推销管理部门就越应该强化销售员管理的一系列基础工作。这些基础工作主要是指认真制定并严格执行一系列的销售员管理制度：关于销售员培养方面的定期培养制度、传帮带制度和授权制度；关于产品推销方面的合同制度、样品登记制度、交接制度和汇报制度；关于信息沟通方面的信息反馈制度、售后服务制度、与中间商沟通制度和重点顾客档案制度；货款回收方面的结算制度和报销制度等。
合理分派销售员任务
企业常用的分派销售员的方法有两种：一种是按地区分派销售员。即凡是本企业在某一地区推销的产品，不管品种多少，一概由该地区的销售员负责。其优点是销售员熟悉当地的市场环境，费用水平较低；缺点是销售员不可能熟悉每个产品品种，因而推销的总体效果不会十分理想；另一种是按企业产品品种分派销售员。即凡是推销某一种产品，不管其适销范围在哪里，均由指定的销售员具体负责。其优点是销售员特别熟悉产品，推销效果明显；缺点是推销费用偏高，企业所有的销售员都需要跑遍全国，有的还可能跨出国门。根据以上两种分派方式的比较分析，应该针对企业产品实际情况，合理分派销售员任务。如果企业产品品种单一，或虽然有多个产品品种，但其技术相似性、使用相似性较明显，则应按地区分派销售员较为适宜；如果企业产品品种繁多且彼此间相关性不强，则宜采取按品种分派任务的方法；如果企业产品品种繁多，分为若干大类，类别之间差异较大，类别内部相似性强，那么就应在不同类别间按品种分派，在类别内部按地区分派，以兼收两种方法的优点。
销售员管理的定量化问题
销售员管理是通过对销售员所从事的具体业务环节的管理来实现的，这些业务环节包括对推销产品的管理、对市场的管理、对市场信息的管理、对经销商的管理。为保证各个环节的顺畅、高效运行，实行联销计酬、建立激励机制在企业界已得到普遍认同，但在实际操作中还有几个误区，应该加以分析研究。
一是要不要设置保底工资？工资实行联销计酬、上不封顶，大家均没有异议，但下限是否要保底？如果不保底，即如果销售员某月一件产品也没有卖出去，也没有收集到一条有用的信息，那么他的工资则应为零；如果保底，则即使销售员的业绩表现再差，只要是全身心地投入工作，就应给予起码的最低生活保障工资。笔者倾向于后者。因为推销业绩的显现是销售员长期努力的结果，不一定呈现平均分布。如果企业因其暂时的业绩不佳而伤了销售员的感情，可能会导致其辞职甚至铤而走险，这对企业是得不偿失的。企业也可采取以本补欠的方法，以季度或年度为单位实行联销计酬，使销售员之间的收入能拉开档次，个人逐月收入水平相对稳定，效果会比较好。
二是联销计酬在上不封顶政策上的分歧。即销售员超额完成任务达到一定的指标后，激励力度应呈现递增还是递减？大多数企业都实行随超额增加而激励力度递减的政策，惟恐销售员收入太多而导致贫富差距拉大，并振振有辞曰：“兼顾公平”。其实正好与企业追求利润最大化的本质南辕北辙。销售员业绩越显著，企业的利润水平越高，单位产品利润的绝对额也越大。如果推行超额越大、激励力度越低的政策，实际上是在暗示销售员不用把太多的精力投入推销业务中，这不啻是一种完全错误的导向。明智的企业家应该摒弃这种选择。
销售员的工作是一种容易量化的工作，应注意不能只从产品销量上来考察，应联系销售价格、推销费用、货款回收速度、信息反馈的数量与质量，结合地区市场有关特点进行综合考察，长期追踪记录，不但把它作为销售员工资联销计酬的依据，而且要把它作为考核销售员敬业精神、业务水平及提拔使用的重要资料。销售员管理从定性管理过渡到定量管理是一种进步，只有科学核定指标体系并认真实施，才能不断提高销售员管理工作的水平。
：第六章：销售人员管理（中）
销售团队建设
成立一支团队是领袖的主要工作。确保你的团队有清楚明确的目的和足够达成目标的资源。要以开放和公正无私的态度对待团队成员。
1．团队的任务和目标
你为何成立这支团队？这个问题听起来似乎多余，但是，事实上在计划的初始，花在设定目标上的时间，对团队是否能够成功达成目标具有决定性的影响。确定你已经清楚设定了团队须解决的问题。
企业在不同的发展阶段，对销售队伍的要求，即销售团队的任务是不同的。企业发展初期，公司只有产品而几乎没有客户，这时销售团队的任务就是努力寻找目标客户，实现销售，迅速进行产品铺货。当企业已成立了三、五年后，公司的区域开发已基本完成，这时销售团队的重点已不是开发客户，而转移到维护客户关系，保持长期交易的阶段了。
销售团队目标必须以公司目标、市场特征和公司在这些市场的预期位置为前提。你要考虑到人员推销在市场营销组合中的独特作用，它能更有效地为消费者提供服务。人员推销是公司最花钱的联系和沟通工具，然而却又是最有效的工具。
·建立共识
团队成立初期，会议是增进团队精神及适应团队工作的一个好方法。安排一系列的热身会议，让团队成员能彼此了解，并对团队目标有一致的看法。要确定每位成员对团队所交付的任务和即将面对的问题都有清楚的认识，同时在决定如何组织团队前，评量所有的可能性。最后，讨论和决定完成每个阶段性任务的期限。
·分析目标
目标会随团队是否要推选一套行动方案、是否要从事或推动某件事而有所不同。譬如说，推动改善方案的小组，可依据来自机构内部的回馈测量自己的成功率；一支作实事的团队，如产品小组团队，就要向降低成本和提升顾客满意度的目标努力；一支负责创造销售业绩的团队，则必须严控开支预算，并按时程表来推动工作。
·目标激励
有野心的、具挑战性的目标比起较小而明确的目标更具激发力。例如，在小额金融服务方面要在到最大最好的目标，就远比将抵押贷款的申请时间缩短为两天这个目标的激发力要大。如果可能，同时设定概括的和特定的目标，不过目标虽高，但仍要考量实际情形。因此，要确定每个人皆参与设定自己的目标，同时亦了解团队的共同目标。另外，对团队的任何需求不可妥协。要找出兼具适合团队工作和优良专业技能两项条件的最佳团队组合。
2．销售团队的成员
你的团队需要多少销售员？考虑这个问题的出发点，最好是考察一下正在发生的事情。
首先，将当前销售员实际做的事列出来，这包括：建立新的帐户，处理修订现有的帐目，展览新产品，接受再购订单，推销，催收欠款。接下来做的是，考虑有没有其它方法来完成这些工作。例如，相对于个人约见，利用电话推销已证明是一种完全可取的方法，尤其是当同种业务再度发生时。这就免去了推销员们传教士般的工作之苦，而这种传教士式的工作与电话是格格不入的。欠款可以通过信件催收吗？产品可以在展销会展览厅销售吗？只有回答了这些问题，我们才会肯定不会落入俗套：首先使公司受到决策的约束，然后寻找资料和原因来证明决策是正确的。那么，最好的方法是收集有关的合格资料，然后根据经验和直觉来执行这一决策。
所有推销员的活动可以大体上分成以下三项：
1。打电话 2。 工作旅行 3。 实施管理职能
这些便构成了销售员的工作量。如果我们第一步确定了销售员工作量的构成要素，那么按每月小时数计算，便可估计他目前活动所花费的时间，以及他目前工作量轻重的程度。这种估量活动可由某一位第三者完成。由销售员自己做更好。他们所要做的只不过是记录一下旅行的距离、打电话的起始时间以及推销的类型。然后，再对这些情况进行分析，从而得到每类销售中打一个电话需要时间的平均值，一个月内旅行的平均距离，不同地区（如城市、郊区或乡下）内行驶的平均速度。借助地图，考虑到与他们有关的时间价值观念以及相伴而生的对办公室工作和旅行的时间价值观，我们可以在反复试验的基础上对现有的客户帐进行分类。用这种方法，可以为销售员计算出公正合理的工作量，有必要的话，还可以加入一些必要的空间，以便于发现人才。
有时，这种分析得出的结果令人吃惊，因为经常发现公司的明星销售员的工作量比其他销售员的工作量少。后者由于他们本人的知识面以及其他因素的影响，经常不得不工作相当长的时间才能完成他的推销任务。
至少，你现在应该知道一个销售员的时间是怎样花掉的，也可大约地知道实际上有多少时间是用于销售。据此，你可以迅速地采取了一些措施：如举办了一个培训项目，使业务人员能更好地制定计划，以便把更多的时间花在销售上。
3．团队模式
团队的组成形态千变万化，其中有正式的也有非正式的，它们各自适合特定的任务。你要对团队目标和达成方式有清楚的概念，这样才能将任务分配给最适合的团队。
·正式的团队
正式的团队是机构最基本的组成形式，他们都是固定的单元，负责重复性的工作，具有特定明确的专长：
高层主管组成的跨职能团队汇集了高层专业知识；
各阶层组成的跨职能团队集中专业知识解决问题和执行计划；
各阶层组成的业务团队，将具有相关专长的人汇集在一起，以长期执行特定的计划；
支援团队就自己专长为机构内部提供专业后勤。
非正式的团队
一群来自公司各个部门的成员为应付突发事件，而临时聚集的工作团队，称为非正式的团队。此种团队可依问题特性做各种组合：
“临时专业团队”存在时间的长短随特定任务持续的时间而定；
“应变团队”，在出现特定的、一次性问题时，需讨论策略或寻找问题点；
“金头脑团队”拥有自主性和自发性，能用脑力激发出有创意的计划；
“临时工作小组”非正式地处理特定的、短期的任务和问题。
·正式与非正式团队的比较
团队越正式，则团队的领导就必须越有纪律：必须遵守公司规定和工作程序，要作报告，要记录进度，要有固定的成效。相应地，非正式团队则遵守非正式程序，解决问题的方法较自由，工作程序也不太严格。不过，一定要记住，领导正式或非正式团队一定要有成果取向，譬如，不可因“金头脑团队”激发创意时需要临时、自主、无束缚的工作性质就认为可不遵守纪律。
·团队模型的选择
执行团队
由高层领导人组成的跨职能团队，依角色需要选择成员，譬如：财务部经理。工作和特质：负责日常机构管理或部门运作；定期开会讨论议程及确定会