按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
步时如遇困难或是往后发生危机时，就必须向你的“大佬”求助，请求他发挥影响力影响四个主要角色。“大佬”的作用在于解开僵局或防止冲突的发生。团队的生命周期倘若缺少这样一位值得尊敬信赖的顾问，推动工作会艰难许多。
·解除工作中的问题
公司传统的僵化制度会阻碍团队工作的成功。了解公司有哪些规则、规定和程序会造成团队工作和延误和困难。向你的“大佬”和在资深管理人之间建立的人际网求助，以便打通机构内有碍团队决策与行动的关卡。这类盟友能够影响呆板保守的同事，加速审核批准的程序。
·处理“找麻烦”的问题人物
注意人的因素：局外人引起的团队问题同样不可小看。工作压力、保守主义、妒忌自我保护主义或固执等等因素，都可以驱使一位局外人处心积虑破坏团队的效率。虽然许多这类情形可以用非正式的手段解决，但是如果能够的话，一定要避免正面冲突。请求重量级人士、决策者或团队“大佬”出面私下化解棘手的情况。如果制造麻烦者不听劝阻继续捣乱，只好向资深管理人反应，以解决纷争。
5．重视外围信息
没有任何人，也没有任何团队可孤立存在。团队、机构的其他部门及外部支援之间的双向信息流通，对团队工作效率有重要的影响。记住缺乏开放的沟通有碍团队的合作、团结。
·来自内部的沟通
团队的自然倾向，也就是它天生的优点
凝聚力，会逐渐变成一个缺点：团队可能变得本位主义，封闭自己和信息，不与外界沟通。如果在可以独立完成工作的地方，这个弱点可能不要紧。但是，绝大多数的团队对于机构其他部门及功能，都一定会有某种程度上的依赖，譬如：需要电脑信息等后勤支援，或是需要专家协助。
·保持接触
准备一张其他部门和机构外重要人物的联络表，确定每位需要知道特定信息的人都包含在内。经常更新及完善这张表，因为团队生命周期中不同的阶段需要不同的人才和专业。应用各式各样的传讯媒介保持团队成员以及成员与支持系统间的联系，譬如：备忘纸条、传真、书信、电子邮件、视讯通讯系统或公司用套装软件
从电子邮件到完整的网路系统都包括在内。
·避免重复
大机构中角色重复是一个严重的问题。例如，两个由不同部门为了不同目标而发起的计划，就极有可能出现重复。要避免这种浪费资源的情形发生，可以事先传阅有关团队各项功能的简报，让相关人士对其有所了解。倘若传阅得到证实，则计划重复部分很快会被发觉出来。在某些情形下，各自分开的计划可经由两股力量合流获益；或者，倘若计划皆已完成，将两项计划的成果联结起来亦可能产生建设性的效果。
·滚雪球式的信息传递
滚雪球式的信息传递是一种普遍采用的传讯方法。利用这种方法，总裁向执行委员会作简报，执委会再向部门负责人宣达，如此一直向下传递。层级越多，信息遭扭曲的可能性也就越大。就算信息未遭扭曲，因个人理解与认知的不同也极可能偏离原意，这会模糊团队的目标及阻碍其效率。召开一次大型会议替代多次小会议，可避免这种情形发生，如有必要时，可向上回馈一致认同的信息。
6．创意性思考
没有新建议，团队工作不可能获得突破，没有突破也就无法成功地完成任务。创意性思考是团队成员共同承担的责任，所有成员都应参与。通过多训练、多练习可以培养团队进行创意性思考。
·鼓励创造力
许多人的思考模式会受到自己的经验及个性所束缚。要解放他们的创造力，你就不能充许自己或你的团队成员简单化地分成有创意的或无创意的类型。每个人都有能力想或培养出有创意的东西。要鼓励成员提供有创意的意见，可以硬性要求他们出席适当的会议，并要求他们于会前准备一些意见。这样每个人都能扮演提供创意的角色。也可告诉成员们提供创意是团体活动，每个人都有责任。对于不同的看法和意见要抱欢迎的态度，遇到争论则要加以引导以达成共识。
·激发新意见
脑力激发会议的目的是产生出尽可能多的意见（不管意见是多么的离谱）。这类会议被用来讨论许多议题，从找到销售产品的新方法到制订新的薪资制度等。脑力激发会议需要一位领导者，也需要一些组织工作，因为，每一次会议都没有一定的结束时间，但是当领导者看到大家显出疲倦时，应暂停休息一下。所有的创意都应记录在活动挂图上或写在记事板上，让每个人都可以看到。之后，剔除掉不适用的，将剩下的可行的意见写成一张短表，利用它用为下次会议的议程，以讨论并找出最佳的意见和行动方案。
7．处理问题
团队成员不仅能解决问题，也能制造问题。须重视建立团队成员间的忠诚，这样才能在问题侵蚀整个团队前被发觉并加以处理。无论是人事、工作问题，还是程序上的问题，都是如此。
团队成员间的人事问题应以建设性的方式处理，没有确定问题的真正原因之前就作出反应是不明智的。团队将会不断地要面对困难，应避免形成“怪罪文化”，否则团队精神将受到损伤。
·潜移默化灌输团队精神
我们无法明确说明什么是团队精神，但我们能够用许多的方法去进行培养：
让成员知道为什么他们会被选中担任特殊任务；
设立一个共同的目的和各项特定目标，以挑战团队的能力；
鼓励团队培养良好的沟通关系，而且该嘉奖的地方，绝不吝于奖励；
要求团队提供建议，同时一下要让大家看到建议受到重视并付诸行动；
拨出时间详细回应团队提出的报告和信息。
·找出问题
所有团队在推动工作时都会有潜伏的困难。你要求成员们团结一致，但是他们可能彼此不合或不认同团队的方向。向他们提问以确定问题是仅局限在一两个人身上，还是一个普遍不满的征象。倘若整个团队的士气皆是不满，并且因而损害到团队的工作，那你除了重新考虑策略、团队的组织架构及团队成员这个方法外，别无其他选择。
·与成员谈话
一旦发现问题，领导者不可避免的一项重要工作就是与牵涉在内的成员谈话。不言而喻，这是一件倾听的工作，让他们告诉你他们如何看待正在发生的问题。在此同时，运用你先前对他们的了解和会议中的观察去判断他们的态度和观念。他们所说的，可能和所做的及心里所想的不一样。是否有所隐瞒？内心深处藏有感情和信息吗？他们的反应会告诉你他们对团队及团队目标的使命感是否坚强。如果是“是”，他们一定也和你一样衷心希望找出问题的症结并加以解决，而且会很高兴和你合作；如果反应是怪罪他人，一味为己辩解，你就应该正视并质疑这种防卫性的反应。
·处理问题成员
与引起问题的成员谈完在之后，可能还有一些后续动作须做，那就是要保持积极乐观的态度，寻找共同的立足点重新建立关系。想想团队任务角色分界是否暧昧并已造成责任重叠？工作量是公平分配还是有某些人觉得工作负担太重、压力过大？上述两种情况中的不利面如有出现，就必须重新考虑工作量的分担。试着找到解决问题的方法，但需记住仅在适当时机才开始行动。倘若所有该帮的都做了，而问题成员的问题仍存在，你必须将他排除于团队之外。
·处理冲突
团队成员间正面的人际关系冲突会迅速扩大为整个团队的问题。一有这类问题发生应马上处理。让一或二位成员有机会从容不迫地告诉你，冲突的根源是什么，接着找出化解的方法。引发冲突的有多少人？里头是否藏有破坏份子？找他们个别谈话。团队分裂了吗？如果是“是”，要求有争端的双方必须停止冲突。是你的管理有错吗？如果是“是”，与成员谈谈看有什么地方可以改进。做这些动作的目的是为了改善团队工作情况，并非举办“批斗大会”。未找到大家一致同意的解决方法前，绝不能懈怠。
·将问题用日志记载下来
视解决与工作有关的问题为团队学习及进步的机会。将问题载入日志中，并允许所有成员阅读，以便他们可以从中学到一些经验。将解决问题的任务交付给一个人，并给他所需的权力及资源。要求他拟定行动计划、定期提交进度报告。将这些报告载入日志中，留心任何一个问题及其最终的解决方式。
8．提升团队表现
任何有系统地提升表现的变革都必须挑战现行的工作方式。追求改善的团队需要学会自行设计改善方案、处理问题、协议解决方法以及自信地执行自己的决策。
作为一个课题，销售队伍的动力问题引起了人们的广泛关注。这主要归因于其他管理领域的心理学家的辛勤工作。尽管“动力”这个名词被到处引用，却很少有人真正理解它的涵义。现在，人们已普遍认识到，要想取得预想效果，仅给予某人以一定的头衔和一间办公室是不够的。人们都承认，高效率的领导体制不仅取决于管理人员，同样也取决于其下属人员。
尽管不可否认这种讨论的目的，但没有必要对销售队伍的动力问题作更详细的讨论，值得简略一提的是一些有助于销售队伍管理效率的重要因素。
如果一个销售经理的工作是增进他的销售员们的工作成绩，并且这些措施是增加刺激性措施和减少非刺激性措施的结果，那么，只要我们增加更多的刺激性措施，减少更多的非刺激性措施，工作将会做得更好。自然，刺激性措施和非刺激性措施是同一事物的两个不同方面，就象一枚硬币的正反面一样。
研究表明，影响销售队伍的一个重要因素是一种从事有价值的工作的感觉。换句话说，是想得到赏识的欲望，是对枯燥和单调的躲避，是对工作的自我陶醉，没有恐惧和焦虑以及献身有价值事业的感觉。所有这些都应归于对工作的美化。
在美国，曾做过一项很著名的研究工作，将公司销售额最高的20个单位与最低的20个单位进行比较。分析表明，上文提到的诸因素是公司成功的决定因素。而其中，报酬一直是动力中一个最重要的决定因素。没有必要指出这意味着支付最多的钱。很清楚，除非某公司有一些很有意义的非财务刺激措施，即便如此，如果报酬不是很优厚的话，人们也不可能呆在这个公司。
要拟定一个报酬补偿方案（这包括基本工资，再加上一切额外劳动的因素，如奖金、手续费等），须考虑以下诸目标：
吸引并保留住高效率的推销员；
保持竞争力；
根据工作能力给以奖励；
提供一种有保障的收入并附加以有规则的个人工资增长率；
发掘刺激个人推销的措施；
鼓励协作；
鼓励推销员做除推销之外的必要的工作；
作为一种达到销售目的的手段，保证管理人员能公平地管理并调整报酬水平。
总之，销售队伍是市场营销组合中一个重要而耗资的因素，与市场营销管理的其他领域一样，对它的管理也应一视同仁。如果把从经验中得来的直觉与根据上述观点而得来的思维逻辑框架结合起来，我们就能得出这一结论。
·了解计划
好团队中的成员与工作的关系是“拥有”
他们有责任去找出最佳工作方法，以达到最佳表现标准。以一支采用了这种管理方式的制造团队为例：团队成员皆具备多项技能，充分了解每个成员的角色，可随时代理他人完成任务。 种工作弹性可强化每一个团队。团队成员可藉研究他人的工作进展学习到更多的经验及知识。因此，要追踪整个计划的每个工作过程，以获得对任务整体、你的角色及其他团队角色进一步的了解，同时亦有助于找出提升表现的方法、预知提升后可能获得的成效。
·改良制度
日本人改善经营管理方式的技巧是：相信团队及其成员能藉着可量化及优质的进步而不断地提高其工作质量。即使在退货比率上一个小小的降幅，亦可代表许多进步的意义，例如生产成本的大幅降低。应让团队负起完成任务的全部责任，如此他们才以找出问题、分析根本原因和改善情况（如有必要，也许须引进外围专家的帮助），进而推动改善工作。不过推动改善工作最重要的条件则是