按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
3．目标控制
营销目标控制远不是一个简单的过程，有四种不同的营销控制方法。
·年度计划控制
是高层管理人员与中层管理人员为了检查计划目标是否实现而使用的。
方法：销售分析
市场份额分析
销售…费用率
财务分析
顾客态度分析
·盈利率控制
营销会计人员为了检查公司在哪些地方赚钱，哪些地方亏损。
方法：产品、地区、顾客群、销售渠道、订单大小等盈利情况。
·效率控制：
职能管理当局，营销会计人员为了评价和提高经费开支率以及营销开支的效果。
方法：销售队伍、广告、促销和分配等效率。
·战略控制：
高层管理人员、营销审计人员为了检查公司是否在市场、产品和渠道等方面正在寻求最佳机会。
方法：营销有效评价手段、营销审计。
以上我们讨论了销售中的目标制定、目标管理及目标控制。我们知道市场竞争异常激烈，各企业应该增加营销管理的技能，使企业在日趋激烈的市场竞争中站稳脚跟，飞速发展。
案例：
两药厂销售中的目标管理
A药厂在1997年初有一新产品上市，是一个在国际上较领先的产品，全厂上下都信心十足地定下〃1997销售年度完成6000万元的销售目标〃。而到1997年12月31日才完成了不到600万元且回款仅200万元，然而市场开发费用却以6000万元销售目标而投入。目标与现实、投入与产出反差巨大。
B药厂在1997年初也有一个中成药新产品上市，年初定下600万元的销售指标，年底却完成900万元。尽管全厂上下对能大大超额完成任务感到异常兴奋，欢欣鼓舞。然而从营销管理角度来看，这并非是一个让人值得高兴的事，我们看到同样目标与现实差距也是如此之大。
通过 A、 B两家药厂的情况可以看出 A药厂肯定失落感十足； B药厂欣喜若狂。然而从另一个角度来看， B药厂同 A药厂一样没有成功，因为他们在营销目标订立与管理上是一样失败的。我们可以看到国际上的大制药公司及国内的合资药厂如〃杨森〃、〃史克〃、〃施贵宝〃的目标制定与实际差距一般不会超过10％。
工作绩效与工作满意感
1．波特—劳勒激励模式
美国心理学家爱德华·劳勒和莱曼·波特于1968年在《管理态度与工作绩效》一书中提出了著名的波特—劳勒激励模式。在这一模式中，他们指出：一个人努力的程度是由工作所获得报偿的价值和个人感到努力后可能获得报偿的概率所决定的，而一个人的工作绩效主要依赖于努力的程度，同时还依赖于个人能力，个人的“角色认识”（即对工作方向、规范的认识）以及所处环境的限制。一个人的满意感取决于是所获报偿同个人自认为应获得报偿的一致性，如果前者大于可等于后者，会提高个人满意感，反之则会降低个人满意感。同时，一个人做出的成绩与效果（绩效）一方面直接影响他自认为应得的的报偿，另一方面也会影响到今后对该项工作的期望值。
激励=Prob（E→P）×Prob（P→O）×价值
Prob：概率 E：努力 P：绩效 O：结果
2．满意感与绩效的关系
好的工作绩效导致奖酬，而这种奖酬反过来导至满意感。满意感并不是像人们想象那样产生绩效，而是由绩效所产生的。下图反应了这一认识过程。
上图首先表明了绩效导致奖酬，而且它把两种奖酬和它们与绩效的联系区别开来。外在奖酬与绩效之间的波浪线是指这种奖酬与绩效并非完全相关的。外在奖酬主要是指组织控制的奖酬，比如工资、提升、职位身份和安全。这类奖酬常常用来满足低层次的需要。由于很难把这种外在奖酬直接与绩效联系起来，所以它们之间的关系相对较弱。中下层经理的工资与上司对他们的评价没有很大的相关性。
内在奖酬的情形正好相反，因为它们根据的是个人良好的工作绩效。这种奖酬受其他因素的影响较小，而与良好的工作绩效有更直接的关系。这种奖酬让人感到他做了认为值得做的事情。这种感觉是对工作绩效的很好的报偿。所以，任何满足自我实现需要或者其他较高层次成长需要的奖酬都属于内在奖酬。
要提高一个企业的效率，可以采取两个办法，一是奖励表现好员工，二是尽量避免表现差的职工辞职。对一个企业来说十分需要强化工作满意感与工作绩效之间的关系。像自我实现这类需要的满足程度高，标志着企业的效率也高。这种满意感的水平高，体现了大多数员工对工作有兴趣，愿意做，而且会做得好。向员工提供具有内在兴趣的工作这种做法有一个突出的优点，就是好的工作绩效是用工作本身来奖励的；而且，由于工作绩效好而受到奖励会进一步导致更好的工作绩效。所以，根据较高层次需求的满意感的高低，可以判断一个有活力的企业如何向员工提供使他们觉得有兴趣的而且是值得的做的工作，以及工作本身如何发挥激励作用。
绩效考核
1．绩效考核的作用
·通过销售绩效的考核，有利于帮助你提高管理水平。
绩效考核作为识识实践的重要方法，可以帮助销售经理正确认识各项销售活动内在的联系，明确影响销售活动的各种原因，找出销售活动中存在的关键问题。这就为销售措施的改进和新的销售战略的制定提供了科学依据。在销售战略的实施过程中进行销售分析与评估，既可以监督、检查战略的实施情况，又能考察销售战略是否符合实际和有效。
·通过考核销售绩效，有利于你目标管理的推行。销售经理在实行目标管理过程中，离不开销售分析与评估，需要经常检查计划目标的完成情况，分析影响计划完成的原因，找出有利于计划完成的积极因素和阻碍计划完成的消极因素，正确评价企业各项销售工作，从而制定改进措施或调整目标计划提供依据。
·通过考核销售绩效，还有利于目标利润的实现。
企业是以目标市场需求为中心的，不断满足顾客需要，目的在于扩大销售，获取利润。通过对影响利润形成的各种因素的分析比较，你可以衡量销售活动取得的经济效益水平与存在的差异，判断各项销售措施的得失。
2．绩效考核的方法
·业务员之间的比较
考核的一种方式是对不同业务员的业绩加以比较并排序。然而，这种比较可能产生误导。只有在地区市场潜力工作负荷、竞争、公司促销工作等方面一致时，比较销售业绩才有意义。而且，现阶段销售额也不是唯一的成绩指标。你还应该注意每个业务员为净利润所作的贡献，这就要求审查各业务员销售产品的组成和销售费用。更重要的是找出他们的服务是如何满足顾客的。
·现在与过去的销售额比较
这种方法是比较一个业务员现在和过去的成绩。我们可以用下表来说明这种方法：
某销售员销售业绩表
年份
1997
1998
1999
2000
产品A销售额
产品B销售额
全年总销售额
占产品A定额的百分比
占产品B定额的百分比
产品A总利润
产品B总利润
总利润
销售费用
销售费用占年销售额比例％
访问次数
每次访问成本
平均客户数
新客户数
失去客户数
每个客户平均销售额
每个客户平均利润
251300
423200
674500
95。6
120。4
50260
42320
92580
10200
1。5
1675
6。09
320
13
8
2108
289
253200
439200
692400
92。0
122。3
50640
43920
93560
11100
1。6
1700
6。53
324
14
10
2137
292
270000
553900
823900
88。0
134。9
54000
55390
109390
11600
1。4
1680
6。90
328
15
11
2512
334
263100
561900
825000
84。7
130。8
52620
56190
108810
13200
1。6
1660
7。95
334
20
14
2470
326
从这个表中，销售经理可以学到很多东西。表中，总销售额每年都在增长（第3行）。但这并不足以说明他的工作做得好。产品下降表明和产品A相比，他更能推动B产品的销售（第1行和第2行）。根据他的两种产品的定额（第4行和第5行），他提高B产品销售额的成功是以牺牲A产品的销售为代价的，他促进的是销量较大但毛利较低的产品的销售。尽管从1999年到2000年，他的销售总额提高了1100元（第3行），但他的销售总利润实际上却下降了580元（第3行）。销售费用（第9行）在平衡上升，尽管总费用作为总销售额的百分比控制住了（第10行）。他的销售费用上升看来不能用访问次数（第11行）的增加来解释，可能是由于他成功地开发了一些新客户。很可能在寻找新客户时，他忽视了现有客户，这可以从每年失去客户数目呈现上升趋势看出。
最后两行表明对每个顾客的销售额和利润总额的水平与趋势。当和企业平均水平相比时这些数据才会更有意义。如果他的每个客户平均利润总额低于公司水平，则他可能选错了客户或没有花足够的时间访问每个客户。对他的年访问次数（第11行）的回顾表明他可能每年访问次数比一般业务员少。如果他的地区距离和别人的相仿，这又表明他可能没有全天工作，或他不善于作销售计划和路线制定，或是他对某些顾客花了太多的时间。
·消费者满意评价
消费者满意评价并不能作为所有业务员业绩考核的因素。以“推”销为主要销售方式的产业或工业用品，业务员大多需要与产品使用者接触，因此对消费者服务显得尤为重要，服务质量的好坏将是绩效考核的一个重要内容。而销售日用品或消费品的业务员，因产品属密集型分销，消费者与业务员接触机会少而又少，所以消费者满意评价不作为绩效考核的因素。
在以产业用品和工业用品为主要销售产品的企业，业务员多采用公关行销，向使用者推销产品，以顾问的身份进行销售。一位业务员可能善于推销，但消费者对其评价不高。或许他只是比竞争对手的推销稍好一些，或是他的产品较好，或是他不断寻找新消费者以替代其他不喜欢和他打交道的人。越来越多的衡量消费者满意程度时，不单看它的产品和消费者支持服务，还看它们的业务员。消费者对业务员、产品和服务的态度，可通过邮寄提问或电话访问来衡量。在使消费者满意方面得分高的公司业务员可以受到特别表彰、回报或奖励。
3．业绩评估的指标
·销售量
总销售量：和于全面的分析公司业绩。有时公司销售量一直处于增长趋势，而且增幅呈递升态势。虽然总的销售业绩是好的，但不同区域，不同产品，不同的消费群是否业绩都好呢？还需要进一步的分析，才能发现公司的优势及劣势。
区域销售量：通过查看区域销售，从而分析区域的市场状况是否潜在消费者少，区域设计不合理；或者是竞争对手太强；还是业务员数量少，素质差等因素。进而提出改进的措施，改善销售业绩。
产品销售量评估：产品销售评估可以与行业内同产品销售作比较，如果两者变化同步，销售业绩正常。如果变化不同步，如行业A产品销售量增加4％，企业销售量增加10％或者不增加，就要分析原因，加强A产品的销售工作。
·消费者类型销售量评估
通过分析消费者群销量的分析，如有某类消费者群销售量减少，应分析原因，是否有替代品，是否访问时间减少等因素。应采取相应措施，以改变这种局面。
·市场占有率
市场占有率可以揭示公司的竞争实力。反映公司在市场的地位和业绩。市场占有率评估，既要与本公司历史占有率相比，也要与竞争对手的占有率相比。
有时，公司销售额增加，单从这一项来看，似乎业绩很好，但市场占有率却下降，这说明行业竞争强度加大，公司还应加强工作，保持市场地位。此外一种情况，公司销售额几年内保持不变，但市场占有率上升了，这说明在行业不景气时，公司销售工作很努力。
这说明对绩效进行考核时，应从不同角度来考查，分清内因外因对业绩的影响，才能使评估客观公正。
·费用利润
费用的考核，也可以按总费用与各分类费用进行，如区域销售费用、产品销售费用、消费者销售费用，结合各类别的费用配额进行比�