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一些厂家每年都认为其已经完成或超额完成销售任务，可令人费解的是，几年后，该厂家却陷入了瘫痪状态。究其根本原因，很有可能是前几年的销售任务的完成是通过赊销来实现的，当应收款累计到一定的规模，资金沉淀，死帐、呆帐过多，最终陷入严重的财务危机。
● 造成经销代理环节应收款风险的原因
现在，越来越多的厂家从众多的教训中日渐清醒，有时侯宁可少做一笔生意，也不愿意在货款上承担风险。不少厂家都实行对新客户不赊销的政策，只在通过与客户交往一段时间并对客户有了充分了解之后，才决定是否给予其赊销的权利，因为新客户的欠款现象一旦发生，收款难度要比老客户大得多。但是，新客户总会变成老客户的，作为产品的经销代理商，如果厂家希望它成为长期合作伙伴的话，即使合作前期进行现款交易，也不可能持续如此操作。实际上，只要有一笔应收款放在外面，对厂家来说就像埋了一颗地雷，随时随地都可能会爆炸。
一些外资厂家在中国市场上做生意的初期，奉行只与国营厂家进行业务往来的做法，这样做似乎要保险一点。尽管他们也尝到了有些国有商业单位的活力的确令人不可恭维的苦头，但厂家能够派出一些精兵强将辅助开拓市场，也许会补偿这一不足。他们认为，这样做销量虽然可能不大，但总比有坏帐好。但现实是，这些认识已逐渐成为老黄历了，不少国有商业厂家也是倒闭没商量，有时侯即使该厂家还在生存，如果其零售点的应收款发生坏帐的话，厂家相应数量的应收款也不可能从经销商处收回。因为他们有很“充分”的理由：那是你们厂家的业务员要求送货的点，否则，我们根本不会去开发这家店，也不可能赊销这笔帐。
厂家不少应收款无法收回，多数情况下是某家经销商的应收款实在太多了，偶尔收回一些，也不是全额回款，只不过是杯水车薪而已，于是应收款越积越多。
其实，厂家在与某家客户交往初期可能会非常小心，也许当时厂家对该客户的赊销量并不大，在外的应收款也不多。但在业务交往中，有时是出于竞争的需要，有时是为了一笔势在必得的业务，有时甚至是一顿饭后的一时兴起，从而在付款条件上作出无原则的让步。事实上，没有比这更可怕的让步了，有些经销商正是摸准了厂家的这种心理，要么有意识地让厂家在付款条件上展开竞争，以便坐收渔翁之利；要么千方百计对厂家的关键人物进行公关，争取相当大的赊帐额度。其用意很明显，经销商希望利用厂家的资金来做生意。
● 降低经销代理环节应收款风险的解决策略
要降低厂家的客户所造成的应收款的风险，前期的把关工作已引起厂家的普遍重视，但是，把关的方法不一样，产生的效果也不一样。比如，厂家可以要求其客户在与之发生货款往来之前，寻找第三者（或上级单位）担保，最好让其担保书能伴以相应的公证手续。这样做，万一将来有货款纠纷，厂家还能找到相关债权人。同时，这对客户本身也会有一定的约束力。至于第三者的担保是否流于形式而名存实亡，则需要厂家通过自我的法律部门加以考证了。总之，与其双方表面上同心同德，还不如把“丑话”说在前头，以免将来“此一时、彼一时”。
如何制定好厂家对各类客户不同的信用控制额度和赊帐信用期，这是厂家财务部门与销售部门相互配合的一个过程。其中应该牢记：“严是爱，宽是害”这一重要原则，尽量以较小的信用额度和较短的信用周期换得对客户少量多次的进货，多次少量的收款，这样会更安全一些。同时，在签约的时候预付一定的押金，虽然可能不足以覆盖所有的赊帐额度，至少，在以后发生问题时可以降低损失程度。
坏帐的风险在许多情况下是由于厂家的销售人员起先未能把好关，或是由于业务员责任心不强造成的。因此，除了加强对销售人员进行信用评估和收款方面的技巧培训外，与第一线涉及收款的销售人员签定货款回笼合约，也不失为一个防范与未然的主动措施。
不能让客户养成延期付款的习惯，除非有特殊的理由。如果不能按期付款的话，厂家理应不顾任何情面暂停供货，这样做，看上去厂家会损失一定的销量，其实，这点销量所带来的利润将远远低于坏帐可能会引起的损失。
● 经验总结
国外有关机构的研究表明，应收款的回笼难易程度主要取决于帐龄，其次才是帐款金额。二年以上的欠帐回收率平均只有20％，而二年以内的往往80％能够回收。所以，在与新开发的客户签约时，应特别注意赊帐的信用周期。并且产生应收款纠纷之后千万不可心存侥幸，想当然地以为客户总会付款而延误时机。
实际上，不少厂家最大的失策之一是要求先付还一部分款项。经验证明，虽然说拿到一点总比一点没拿到要好，然而，正是这种心理导致了最终不能全额收款的结局。
由于对新开发客户的信用状况在评估时会碰到多种不可测因素，更全面的了解只能在双方以后的实际交往中。所以，一旦有赊销产生，厂家及相关人员应兙警惕赊销的陷阱。根据经验，下列症状的出现可能是关于应收款问题的不祥之兆：
① 客户以前总是费尽口舌争取货款的支付条件，近来却特别愿意配合厂家的运作；
② 客户负责人发生变更，或厂家经营越来越不善；
③ 近来客户特别注意细节，哪怕厂家一点小小的过错都要抓住不肯放过；
……
3）帮助经销商减少零售点的应收款风险
目前，国内的杂货店等小型零售商店基本上都是买断经营，故坏帐的概率要低。超市型的零售网点基本上以连锁集团经营为多，如果规模较大，厂家的实力较强，坏帐的概率也不会很高。坏帐风险最大的是餐饮娱乐业以及一些小型超市，因为这些网点大多为私人经营。
经销商或厂家的业务人员在开发零售点客户的过程中，遇上规模较大的，或者生意较好的、地理位置不错的网点会特别地感兴趣。万一店家经理又属于爽快人，业务人员就会本能地放松警惕，这时，如果大量铺货，就会为以后形成坏帐埋下隐患。有时侯，对经销商来说，最危险的是自己对厂家的货款已经付清了，又遇上经营不善的零售商因商品过期要求退货所可能带来的坏帐。
● 造成零售环节应收款风险的原因
一家零售点（如饭店）的经营状况，如果业务人员的经验有限，是很难从表面来加以判断的。许多业务人员都希望自己的产品能够抢先占领新开张的饭店和商店，然而，既然是新开点，事先根本无法知道其未来的生意状况。
厂家要消化自己的产品，势必希望其经销代理商能够在市场上多铺货，而产品的铺货率在某种程度上与坏帐率成正比。所以，厂家在对经销代理商提出产品市场铺货率要求的同时，更应该同时对经销商的利润予以重视，如果能够帮助其降低坏帐概率，这比给他硬性的利润更实在，否则经销商只会对其熟悉的、保险性较大的零售点铺货，而不可能去兼顾厂家的整体市场占有率。虽然经销商的市场经验从理论上来说应该比厂家更丰富，但是，经验并不等于整体素质，经验只有结合有效的管理才能体现出其应有的价值。
经销商的不少坏帐往往是由管理滞后所造成的，比如：在上海曾经有家营销公司，在成立的最初几年里对在外的应收款抓得比较严，随着业务量的扩大，公司经理自己也不知道外面究竟有多少应收款了，等结果统计出来的时候才知道问题的严重性，但此时厂家已经背上了一个不小的包袱。
● 降低零售环节应收款风险的策略
首先，厂家在考虑经销商的利益的问题上应该有一个正确的定位，只有把经销商当作自己的直销部，经销商才会把厂家的产品当作自己的产品去铺货。因此厂家的业务人员开始开拓市场时，应注意把接来的订单谨慎地叫经销商去送货。
有经验的厂家市场开拓人员要教会经销商的业务员学会观察零售点的内部情况，或可从其他较成功的经销商处吸取市场观察经验，而不要迷信于零售点人员口头的夸张说法。比如，可以通过下列经验，学会观察餐饮饭店的经营管理现状：通过观察饭店内养海鲜的鱼缸是否已空，是否在养名贵的品种，是否经常更换养鱼的人员等来判断这家饭店生意的好坏；通过了解洗台布的多少来分析这家饭店的上座率；通过观察饭店服务人员上班的精神状况、摆台的姿式得出这家饭店人员管理的好坏……等等。
与一些小型的超市或其他零售点做生意，应实行小批量、多品种、优惠价格、现结帐的形式，这要比大批量、少品种、高利润、月结帐来得稳妥。
厂家的市场管理人员应把区域内有坏帐风险客户的送货任务细分，由几家一级或二级批发商来管理和负责收款，而不是集中让某一家比较贪功冒进的批发商独家管理，这样做，一方面为了平摊风险，另一方面是为了保护和扶持积极的经销商。
厂家在设计产品直销促销方案时，除了应考虑零售点从经销商处的进货量，还要兼顾零售点对经销商的货款回笼情况。而实际情况是，厂家往往忽略这一点，认为那完全是经销代理商应该去考虑的问题。于是，经销商为了自身利益，不自觉地拿着厂家发放的礼品（广告品），去作为零售点货款回笼的诱饵。其实，与其被动地让经销商利用厂家的资源优势，还不如主动关心经销商的市场运作，并能有效地利用产品的市场营销投入。
● 综述
任何坏局面都不时一朝形成的。冰冻三尺非一日之寒，任何坏帐的可能，在事先都会有预兆，如果厂家的业务人员在市场上闻到了气味并及时通知经销商，势必会减少损失。反过来，经销商有时侯也会帮厂家的忙。厂家和经销商经常互通信息，能够从不同渠道、不同角度掌控市场，使得一些有前科的不良零售商无漏洞可钻。
《区域市场》第三部份：有效地管理区域市场（四）（上）
目 录
开发新客户
正确处理开发与维系的关系
第四章 客户管理
产品的销售对象是客户，为最大限度地获得并保持客户资源，必须推行科学的“客户管理”。客户是一个庞杂而多层次的集团，对客户进行科学管理是掌握客户需求、获得并保持客户资源的重要方法。
本章将重点介绍如何开发新客户，如何正确处理开发新客户和维系老客户的关系，如何如何进行客户管理和双向沟通，如何辅导客户。此外，还将介绍售后服务的意义和技巧。
开发新客户
1）开发经销商（店）
在某种程度上，销售业绩与经销商的数量成正比关系：
销售业绩=经销商数量 × 经销商平均销量= （现有经销商 ＋ 新开发的经销商）×经销商平均销量
从上面的公式分析得知，提高销售业绩至少有两种方法：提高现有经销商的销量（如扩大该经销商的产品占有率、对现有经销商进行纵深层面的管理）；增加新的经销商（如扩大市场占有率、往横层面继续开发新的潜在经销商）。关于开发新经销商的结果处理，很重要的一条是填写“新客户开发报告表”，详见表2…1：
表2…1：新客户开发报告表
拜访客户对象拜访次数面谈时间面谈对象结果
1实绩
2拜访目标数量
3今后对策
4实际拜访数量
5实际面谈数量
6主管建议
7
开发新经销商要注意以下6个方面的管理要点：
● 确定专人来开发新的经销商。
通过增加渠道成员来增加销量时，由于牵涉到“信用评估”、“付款条件”、“签订合同”、“技术协助”等内容，所以需要专门人员（或负责部门）来全权处理此类工作，全力开发新的经销商。
● 潜在客户进行市场调查
为锁定潜在开发客户，在行动之前，有必要对客户进行市场调查，事先了解该客户的销售状况、商品陈列状况、与各厂商的往来情况、负责人的经营及敬业情况等内容。
● 设定“新客户开发日”
因业务人员平时忙于销货、送货、收款、拜访等方面而疲于奔命，可能无暇顾及新客户的