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推销走向专业销售和体系营销。
对业务员报告系统考核的要点是各种报告（即表格）完成的质量和数量。这些报告主要包括：月行动计划、每日销售报告、竞争对手分析报告、工作总结、三个月滚动销售预测、客户表现分析。对业务员考核指标包括：
● 销售指标完成情况。
● 回款指标完成情况。
● 品种计划完成情况。
● 客户开发指标
2）对经销商的检讨
目前的经销商，除了新崛起的以外，大都是由原先的“个体户”发展起来的，一方面他们经营思想陈旧，没有业务队伍，没有对下游客户（二批或零售商）的管理能力，没有健全的财务制度，根本不能帮助厂家应付当前的市场竞争；另一方面他们对厂家存在着严重的依赖思想，他们将经营困难归结为厂家产品价格高、促销力度小、没有广告支持等等，更有甚者，还向厂家伸手要利润。经销商不仅没有变为厂家的战略伙伴，在一定程度上甚至成为厂家的寄生物。更多的时候厂家不是与竞争对手竞争，而是在与自己的经销商纠缠不清。
对经销商检讨的重点是：对下游客户的管理能力、业务员队伍的素质、财务制度和财务管理、与厂家的协调性。对经销商检讨的指标包括：
● 销售指标完成情况
● 回款指标完成情况
● 费用和利润指标（在当前，帮助管理其费用和利润是厂家与经销商建立长期关系的重要手段）
● 流动资金情况（一方面帮助经销商合理运用资金，另一方面及时把握经销商的信用情况）
● 品种计划完成情况（防止其只销售老产品，不销售新产品，只销售低附加值产品不销售高附加值产品）
3）对内勤的检讨
内勤亦称销售后勤。对有一定销售规模的厂家，内勤十分重要，它既是销售部与业务员、经销商保持密切关系的纽带，又是厂家物流系统的操作者，也是厂家市场信息处理中心。对内勤检讨的要点是：
● 发货的准确性、及时性。
● 对业务员、经销商服务情况。
● 信息收集和传递情况。
● 与厂家相关部门的联系情况。
● 客诉处理情况。
正确确定检讨周期
1）日检讨
日检讨主要在内勤系统进行。检讨的重点是：
● 公司发货和回款情况。通过这个指标控制月销售计划的完成进度。
● 与业务员联系情况。通过这项工作了解业务员在市场上的行动和工作情况，并及时发出指令。
● 与客户联系情况。通过这项工作确定是否及时处理了客户方方面面的要求和问题。
● 收到了什么信息（关于业务员和经销商）。通过这项工作，丰富随后几天的工作内容。
2）周检讨
周检讨的重点是业务员和经销商。业务员报周检讨报告（自检），内容包括：
● 个人和所管经销商的周销售、回款指标完成情况及原因分析。
● 个人周行动情况
● 本厂家产品表现
● 竞争对手本周表现情况
● 个人下周行动计划
最后一周的检讨和月度检讨合并进行。
3）月检讨
按照上述检讨体系进行系统检讨。同时制定下月工作计划和行动计划。每季度最后一个的检讨与季度检讨合并进行。
制定合理的检讨方法和流程
一方面检讨工作最关键的是首尾相接不留空档（周周相连，月月相接，年年相扣），形成严密的循环过程。另一方面，必须制定合理的检讨方法。
1）本期检讨出来的问题是下期检讨的重点。
2）认真正确制定检讨点和检讨标准。
3）对于检讨出来的问题，应专门组织人员研究，制定解决方案。
4）对于人员检讨，应保持与被检讨者的积极互动，使被检讨者保持高度的参与和配合。
5）不可将检讨变相演化为处罚的前奏，即检讨的结果就是处罚。而应将检讨用于发现问题和解决问题，对于个人主要起鞭策作用。
将结果管理过渡为过程管理
无论结果管理如何重要，如何能够正确地发现问题，但这些问题却都必须在以后的销售过程中才能加以解决。正确的结果管理必须要求，或必然会转化为过程管理。在促成转化的过程中，区域主管需要做好的工作是：
● 实事求是地参与确定销售目标。离谱的销售计划，会使销售人员反感，检讨工作将无法认真执行，只会流于形式。
● 应将检讨出来的问题变为下一期的工作重点和管理重点，并认真制定解决或完善方案。只有这样检讨出来的问题才会得到解决，才会引起被检讨者的重视。试想，如果检讨出来的问题在下期没有得到重视，没有制定解决方案，无论是检讨者还是被检讨者，有谁会真正将检讨工作当回事。
● 根据销售计划和检讨结果制定被检讨者的下期行动计划和行动要点，用明确的工作量为实现销售计划和解决存在的问题提供保证。
● 加强巡回管理和现场管理，对业务员的工作给予支持和指导。
● 建立严格的工作流程和明确的工作标准，避免模棱两可。建立销售管理人员、业务员、经销商和内勤之间的紧密联系和及时、有效的互动关系，避免只在检讨时见一面，或检讨时也不见面的单向关系。
检讨是为了发现问题，找到问题的根源，找到解决问题的办法。过程管理是为了实现销售目标和解决问题，二者共同构成了销售管理工作的全部内容。
渠道管理案例
佳都国际集团（PCI）渠道定义
佳都国际集团目前的渠道架构是总代理――二级代理商――用户的模式，主推的产品有HP、MS、Apple、Mustek、Oracle、Adobe、Autodesk以及Umax等。
佳都国际二级代理分为核心代理、公共代理、重点扶持代理。核心代理是指有实力、有发展、信用良好，在当地有一定影响力的代理商，并在与PCI合作史上无不良记录；公共代理是与PCI有交易史，且信用良好，实力一般，影响力一般的代理；重点扶持代理是有信誉保障，最终会形成对竞争对手的威胁能力。
佳都国际对代理的支持包括以下几个方面：1、全方位信息之提供，如佳都国际“根据地计划”中的俱乐部计划；2、指定专人对口支持代理，了解代理的需求，与代理一起制定销售计划，确定合作目标、存货水平、广告与促销计划、销售培训方案等，帮助代理商以最佳方式运营；3、组织各种市场活动来协助代理商，如与代理商针对目标市场共同举办展示会、培训会、技术演示会、产品促销热卖等。
佳都国际的渠道发展策略是，按区域整合发展渠道，提高渠道覆盖率及代理满意度，每个区域设专人支持当地代理，提高与代理的亲合力，并达到区域最大出货量。在华南地区，佳都国际正在实施的“根据地计划”，把对代理的支持逐步做到本地化，甚至推动到二类、三类城市，挖掘渠道的深度，从而挖掘出市场的销售潜力，获得更大的市场份额。
佳都国际的渠道奖励策略包括返点、市场活动支持（展示会、培训会、技术演示会、产品促销热卖等）、广告支持、丰富其产品线种类，以增加代理商获利来源。
在市场划分方面，PCI对市场划分主要依照三个原则。最重要的原则是区域化销售的原则。现在的市场，销售渠道越来越深入、细化。不同的区域市场情况有很大的不同，比如以成都为中心的西南区，就和以上海为中心的华东区在产品需求、客户需要的支持等方面有很明显的不同。而同为华南区，广西与福建又有一定的差异。所以PCI的市场划分最重要的特点是按不同的区域市场特点，将全国划分成东北、华北、西南、华东、华南几个区域，建立销售平台——分公司。而在各个大区域，又按照不同省、市特点，细划成更小的销售区域，并派驻销售人员。这样在全国一盘棋的原则下，将市场细划，更便于对客户亲切、实用的支持。
在对渠道销售模式的改进中，佳都已经大力推进了细化区域的区域销售管理体系，改进了的考核体制，使每个销售代表致力于每一个区域化的渠道发展。例如他们在华南五省开展的活动（根据地渠道发展计划），该活动取得很大进展，并被HP授于FY’99 Q1的最佳市场活动。而佳都亦成为HP公司PC/SV产品代理商中销售增长最高公司之一。
第二个原则是按照客户的经营模式不同，将客户市场划分成渠道类型及大客户类型，并在PCI内部成立大客户支持部，以提高我们的大客户类型的代理商竞争力，即投标、系统集成能力、技术服务能力等。
第三个原则是按照产品搭配来划分市场，比如针对PCI的微机产品市场，PCI投入的产品线不仅包括PC、SV，还包括各种品牌的扫描仪、打印机、绘图仪等，使他们达到渠道共享的效果，从产品线上讲，也可以对用户提供连续的多元支持。应该说在这三条原则中，后二条是围绕市场区域化原则的。
PCI的定位是在专业的超级分销商的发展方向，PCI主要依据代理商的销售模式来界定（包括他们的客户类型、产品类型），不同模式的代理，大、中、小的标准是不同的，PCI并不是用单一的提货量来划分代理的。对不同模式的代理，PCI的支持也不同，值得一提的是PCI对所有的代理的支持是同样重视的，只是根据市场区域化的原则对他们的支持有不同的侧重。目前所销产品的客户主要是系统集成的集成商、批发兼经销的批发商、面对最终用户的经销商。
佳都国际的目标渠道为在区域化后的国内每一省级业务区内，其大中城市都有PCI的代理商网络存在，营销PCI所代理的所有产品，并在当地应有较大的直接用户群。渠道的大概规模为1800家代理商；而PCI现有的渠道规模仅是：惠普550家、苹果160家、软件220家、外设125余家，全国共1060余家代理商。
从渠道数量及素质、目标来看，目前的代理商在资金、存货及直接用户群方面，均离PCI的期望还有一定的距离。
针对渠道覆盖率不均衡，大部分代理在省级城市的情况，佳都将以省为业务单位，推行销售区域化管理，制订新的销售测评系统，设立区域销售代表，资金、物流区域化分配管理，建立区域内销售网络，并制订各种适应当地市场的渠道发展计划来支持当地代理。并大力拓展边远城市之渠道。
渠道管理案例
佳都国际集团（PCI）渠道定义
佳都国际集团目前的渠道架构是总代理――二级代理商――用户的模式，主推的产品有HP、MS、Apple、Mustek、Oracle、Adobe、Autodesk以及Umax等。
佳都国际二级代理分为核心代理、公共代理、重点扶持代理。核心代理是指有实力、有发展、信用良好，在当地有一定影响力的代理商，并在与PCI合作史上无不良记录；公共代理是与PCI有交易史，且信用良好，实力一般，影响力一般的代理；重点扶持代理是有信誉保障，最终会形成对竞争对手的威胁能力。
佳都国际对代理的支持包括以下几个方面：1、全方位信息之提供，如佳都国际“根据地计划”中的俱乐部计划；2、指定专人对口支持代理，了解代理的需求，与代理一起制定销售计划，确定合作目标、存货水平、广告与促销计划、销售培训方案等，帮助代理商以最佳方式运营；3、组织各种市场活动来协助代理商，如与代理商针对目标市场共同举办展示会、培训会、技术演示会、产品促销热卖等。
佳都国际的渠道发展策略是，按区域整合发展渠道，提高渠道覆盖率及代理满意度，每个区域设专人支持当地代理，提高与代理的亲合力，并达到区域最大出货量。在华南地区，佳都国际正在实施的“根据地计划”，把对代理的支持逐步做到本地化，甚至推动到二类、三类城市，挖掘渠道的深度，从而挖掘出市场的销售潜力，获得更大的市场份额。
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