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但是，要想收购胜家，善美当时根本没有那么雄厚的资金。胜家每年的营业额是几十亿美元，善美只有几亿美元，而且胜家的资产数倍于善美，这完全是一场小鱼吃大鱼、“空手套白狼”般的博弈，一招不慎不仅满盘皆输，还得赔个净光。丁谓左右权衡后认为，收购胜家的成败首当其冲的是资本运作的成败。
收购谈判进入实质性阶段，丁谓经过－系列缜密的策划，迫使胜家放弃过高的期望值和不切实际的幻想，双方在价格上终于敲定为2．7亿美元。尽管丁谓在谈判桌上表现得胸有成竹，但内心却不免忐忑不安，因为他手中可动用的资金仅有4000万美元。
0．4对2．7，资金实力的比例是1：7。无论从任何角度讲，丁谓都不可能一口吞下这个胖子。其实，丁谓完全不必全资收购，他只要收购控股权即可，这样风险和压力都成倍降低，而且操作上少去许多麻烦。但丁谓考虑得更长远，一旦收购胜家成功，必然对其全部改组，股权分散导致决策分散，改革会受掣肘，效率降低。因此，他力排众议，铁心进行全资收购。
丁谓走出的第一步是银行贷款，由于康体默连锁网的业绩，他获得银行贷款1亿美元，加上自有资金4000万美元。用这1．4亿美元，丁谓说服了胜家股东和美国证券管理机构，同意他发行2．1亿美元的企业债券。
也就是说，丁谓的如意算盘是，收购胜家股东的股权，一部分支付的是现款，另一部分支付的则是债券。他对胜家的股东说：“我先付给你们1．4亿的现款，以显示我收购的诚意，再给你们一部分债券，分期分批地还本付息给你们。”在说服胜家股东后，他又转过头来说服美国证券管理机构，在美国批准企业发行债券并不难，关键在于企业的申请文件上要把意图写得清清楚楚，让审批机构确信不是作假。丁谓做到了这一点。这真是一着险棋，如果丁谓到时候不能兑现债券本息，1．4亿美元不仅付之东流，分文不归，而且胜家股东还摇身一变为善美公司的债权人，上门逼债。但丁谓没有给自己留一点退路，要么大展宏图，要么倾家荡产。资金解决，丁谓松了一口气，剩下的就是具体操作收购过程。由于胜家是上市公司，因此操作上必须在证养市场公开招股。这是一个相当繁琐的过程，胜家的股东大小有上千万个，最大的股东也只握有5％的股权。丁谓在报上登出收购公告，当时胜家股票每股跌到8美元，善美愿以每股15美元收购，其中5美元是现金，10美元是债券。胜家大小股东获悉后，在30天内开了一次会，决定出让股权。
就这样，丁谓以4000万美元的资金，使得一个拥有150年历史的美国企业集团易手于华人，这不仅是举世震惊的新闻，而且是通过资本市场进行企业重组的典范之作。
毫无疑问，收购胜家是孤注一掷的冒险行动。但收购之后，丁谓面临着一场几乎不可能取胜的挑战，横亘在眼前的是两大难以逾越的障碍：－是因收购胜家，善美公司的负债额一度高达5亿美元，相当于股东资金的两倍多，而要把这个千疮百孔的烂摊子重整旗鼓，还需注入大量资金。另一个是胜家分布在全球的2．7万个销售连锁店，这虽是一笔巨额财富，但如何驾驭这个触角遍布全世界的网络，却是一件复杂而微妙的事情。更何况丁谓只有管理100家连锁店以及执掌1亿美元资产的经验。
丁谓的当务之急是对胜家进行重组。这时候，他当初全资收购的决策显示出了威力，几乎没有遇到什么阻挡，便启用了一批新人。在重组时遇到的第一个难题是胜家在意大利的工厂，这家工厂已经亏损3000万美元，以后每年还需要为它填补2000万美元的窟窿，丁谓决定关闭这家工厂。然而，这家工厂有600多名工人，而且意大利的工会势力很强大，他们威胁说，只要关闭工厂，就采取极端行动，败坏胜家和善美的声誉，让丁谓的生意做不成。面对威逼，丁谓专门到这家工厂进行了考察，认为这家工厂根本不可能起死回生，因为工人的平均年薪为6万美元，加上各种福利达8万美元，以每个工人8万美元的劳动力成本根本不可能生产缝纫机，东南亚地区缝纫机行业一个工人一年只有5000美元的成本。因此，丁谓下决心关闭工厂，他对工会领导说：“工厂的钥匙马上给你，我把工厂全部白给你，不要了，我走人。”工会领导仍然不肯，可他们看到丁谓去意已决，便同意上法庭解决问题。法庭最后判决，指定一个人以一美元的代价将工厂拿去经营，丁谓得以脱身。乍一看，丁谓白扔了一家工厂，实际上他甩掉了一个3000万美元的债务包袱，更重要的是他不用每年再往里白白地扔2000万美元。
经过丁谓一连串大刀阔斧的重组改革，把不良资产全部砍掉，压缩了开支，胜家被收购的第一年就实现保本，不再亏损。然后丁谓又着手挖掘原来赢利部分的潜力，使经营状况进一步向良性发展，第二年效益尽显。
效益看好，股票自然上涨，丁谓终于可以借势调整债务结构。1991年，善美将胜家股份在纽约证交所第一次公开发售，抛掉一部分股份，－举还掉3亿美元的债务。1992年，又进行第二次发售，再次拿回大笔资金，整个善美集团公司达到“全无负债”，等于胜家替善美还掉原有债务，至此善美公司对胜家的股权仍保持在51％。
杰克·韦尔奇这样评价道：“善美公司收购胜家后，不仅获得全球性的销售网络，同时获得胜家这著名的商标。按照在全球的知名度和普及度来划分，可以说胜家的商标是继可口可乐之后，在全球排名第二的知名商标。如果说在收购胜家时存在有超出期望的东西，那就是胜家商标的价值。”
的确如此，胜家原本是一个缝纫机的品牌，落到丁谓手里，因经营思想不同，摇身一变而成为商业品牌。善美的许多产品都可以利用胜家的品牌和网络扩大销售。丁谓迈出关键一步，而且一举成功，善美公司由此走向全球化的强大商业集团。
二 韦尔奇创新经营魔法：“在庞大的公司身躯里，安装上小公司的灵魂和速度”
『杰克·韦尔奇创新经营妙语』
小公司是无所不知者，与市场联系的更紧密。小公司行动快速，它们更了解市场上犹豫不定的代价。因此，通用电气必须去做，而且是以小公司雷厉风行的行事速度去做的事情，就是在通用电气庞大的身躯里，安装上小公司的灵魂。
杰克·韦尔奇认为，要想在一个竞争日趋激烈的世界中生存，像通用电气这样的超大公司必须停止像大公司那样行动和思考问题。它们应当：精简机构、增加灵活性并且像小公司一样考虑问题。“我们不得不找到一种方式，将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来。”
20世纪80年代，韦尔奇宣称他要将小公司的灵魂注入到通用电气“庞大的躯体中去”。韦尔奇想要所有世界上最好的东西，他明白通用电气的规模优势，但他也深知除非通用电气的员工保持一种企业家精神，否则公司绝不可能尽其所能。韦尔奇说小公司是无所不知者，与市场联系的更紧密。他们因经验而深知“犹豫”是如何使其在市场上受损的，韦尔奇感觉在通用电气，他的首要任务是权衡公司的“大”，以及营造一种“人们能实现梦想”的环境。
因此，杰克·韦尔奇的目标是将通用电气尽可能地精简，使它像小公司一样反应快速、行动敏捷，从而在市场上立于领导者的地位。
创新经营策略一：“管理越少，成效越好”
——“我们发现公司的组织层级越精简，沟通便越顺畅，这是因为少了许多传话者横亘其间。事实上，这听起来似乎是个悖论，因为如果减少管理层级，管理跨度便将增大，这便意味着管理本身将不可能像以往那么细致。但是我们惊奇地发现，管理越少，成效越好。”
“管理越少，成效越好”，这是杰克·韦尔奇的一句名言。
20世纪50年代至70年代，美国的企业经营管理非常接近于军方的发号施令体系。“司令官”下达命令，“士官”和“士兵”负责执行。指令源自上层，下级只是听从命令，然后遵照执行，没有任何协商的余地。通用电气自然也不例外。并且，它的这种发号施令体制还成为美国工商界的典范。
无论是在通用电气还是在别的企业，管理者的职责主要是监视、督导和控制，管理者就是要管理——确保他们的下属正确地工作，他们从不与基层员工对话；只要他们经常看看报告就足够了。结果，高级经理们整天沉浸在文山会海中，从而失去了与现实的联系，基层人员根本没有展示自己潜能的机会。
直到80年代早期，由于美国企业仍然充当着全球最强大的经济体的发动机，大多数美国工商业领导者依然自满于他们眼前的利润，甚至傲慢到根本不想察觉潮流的变化，认为他们的经营管理很不错，没有必要进行任何的调整。
1981年4月，杰克·韦尔奇就任通用电气董事长兼首席执行官后的所作所为，犹如在平静的水中投入一块巨石，在美国工商界掀起一场变革的风暴。韦尔奇鄙视那些历史遗老，对那些官僚管理者深恶痛绝。他认为，如此发展下去，包括通用电气在内的美国公司势必遇到困难。如果这些公司真正想度过经济危机，他们需要更好、经验更丰富的管理者。
《华尔街日报》记者曾就员工激励问题采访了韦尔奇先生。韦尔奇用一个形象的比喻道出了管理的真谛，他说：“你要勤于给花草施肥浇水，如果他们茁壮成长，你会有一个美丽的花园，如果他们不成材，就把它们剪掉，这就是管理需要做的事情。”
“我认为一个领导人面临的最大挑战是如何激励员工。 这些年来，如果说我有什么成功的地方，那就是我能激励员工，让他们实现他们的梦想，让他们寻找更好的设想。更好的设想和做法肯定是存在的，问题就是你必须去找，每天早晨醒来，你就得想着去找更好的做法。 ”
杰克·韦尔奇执掌通用电气20年来，与所有现存的、传统的认识相悖，通用电气公司从根本上是反常规作业的。从这一意义上看，已年届花甲的杰克·韦尔奇可以称得上是一个与传统捉迷藏的老顽童：游戏传统，嘲弄既定规则，总是与习惯相反。当绝大多数名声卓著的企业家都在呕心沥血地缔造管理规则，要求他人无条件遵从时，韦尔奇则认为，企业文化不是传统，不是惯例，更不是一成不变的。并且大声疾呼：管理应当变革！
那么，在杰克·韦尔奇的眼里，什么才是最好的管理方式呢？是紧紧控制还是无为而治？是尽最大可能地紧握大权还是放手让员工去干？到底怎样做才算是合格的管理者？
对此，通用电气首席执行官杰克·韦尔奇的回答是：“管理越少，成效越好！”
“我不操作通用，我领导通用”
早在20世纪70年代中后期，杰克·韦尔奇就开始研读管理大师彼得·杜拉克的著作。在接任通用电气CEO的时候，通过雷格·琼斯的介绍，韦尔奇认识了杜拉克。
在韦尔奇看来，杜拉克是世界上少有的“天才的管理思想大师”，他所出版的管理书籍，处处充满着面向未来的真知灼见。
有些人认为，管理学家彼得·杜拉克的管理理论，与韦尔奇在经营上所展现的具体做法，似乎颇能相互印证。事实上，韦尔奇就是杜拉克所认为的那种“未来的经营者”典型。1988年1月至2月，杜拉克发表在《哈佛商业报道》关于《即将来临的新组织》一文里所显示出他们两个人的经营管理理念极为契合。
杜拉克在这篇论文中强调，20世纪的管理将进入第三个阶段。第一个阶段在世纪初开始，那些拥有工厂的大老板开始把经营工作交给职业经理人；第二个阶段由20年代开始，当时杜邦公司的皮尔·杜邦及通用汽车的阿弗瑞德把他们的公司组织调整为“指挥及控制”的组织，在这种组织里，纳入大量的计划幕僚人员及计划；这些工作的主要目的便是监控日益多元化并且分权化的公司组织。通用电气在20世纪60至70年代，正是把这种组织的精神发挥得淋漓尽致。
杜拉克说：“我们要迈入第三个阶段了……由这种指挥及控制的组织，这种区分事业部门的组织，转变为以信息为基础的组织。这是一种知识型专家所构成的组织。”按照杜拉克的说法，第三阶段的组织有点类似