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评估表大概是四个大部分，这个是根据我个人的理解来分类的。一个是软指标的评估，一个是硬指标的评估，一个是员工发展计划，最后一个是评估方和被评估方的汇总意见。
我定义这个软指标的“软”，是认为这些指标其实是很难量化的，存在争议，不同的人的评价是不同的。软指标又可以分成三部分。一部分是对公司价值观的认同。一部分是对员工管理能力的评价。再一部分是对员工专业能力的评价。这个软指标的评价，对员工的升迁是比较重要的，尤其是管理能力和专业能力。
硬指标，就是业绩指标了。销售人员看销售额就行了。财务也可以有硬指标，比如对财务助理这个级别，就是记账的错误率就可以当成一个指标。而我老板NJ给我的业绩指标之一就是保证北方区80％以上的子公司获得免税的优惠，这个后来让我吃了很多苦头，后面再说。
不管是软指标、硬指标，评估完了，就可以找出员工需要完善和提高的地方。而评估表的第三部分就是针对员工的情况，给出一个员工未来的发展计划，就是缺什么补什么。在BBB这个东西还真不是糊弄人的，人事部门会把这个计划放到你的个人档案里，不是人事档案，是公司给每个员工建立的档案。如果你属于A类员工，就根据这个发展计划培养你。我大概是属于A类中偏下的吧。评估时，我跟我老板说，我英语不好，自学又没环境，希望公司能给机会。老板就问我的mobility，就是我能去异地工作的流动范围有多大。BBB有四档，global，region（大概就是在一个洲），domestic，然后就是local，代表你哪儿也不想去。我就选择了global。2年后，根据我的表现，公司真的给了我机会，去澳大利亚的BBB工作一年，可惜因为我的选择失误，我没去成，这个后面会说到。
日期：2008…11…16 22：39：00
BBB的评估，每个员工和自己的直接主管面谈。我的评估是NJ给做，而我则要给在北京和沈阳的财务助理做。给沈阳那个做，我还得飞到沈阳去，加上飞机票和一晚上的住宿费，这个评估的成本挺高。可这种大公司它有钱啊，它不在乎，就是要这么个排场，比较有病。如果在今年这个经济形势下，估计这种评估也不能用这种高成本的方式进行。
坦率地说，这种评估对脸皮薄的人比如我吧，是个不小的考验，因为你得对你平时很熟的一个人拉下脸来，说他或她的缺点，尤其是平时关系不错的人，这个还是很折磨人的。当然对于脸皮厚的人，这个问题就不大，对上对下他都什么话都能说出来。但是你必须做这个事情，而且不能糊弄，因为评估的分数是不能随便给的，这个和下年的升职和当年的奖金都是有关系的。
评估的总分高，你当年的奖金自然也就高了。而如果你的软指标也比较高，你就有了升职的机会，不管是那种所谓的“行政职务”还是“专业职称”。奖金是一次性的，而升职带来的工资的增长则是长期的了。所以不论是为了这个一次性的奖金还是长期的这个工资增长，每个被评估者都是会在评估中为自己努力争取的。当然，如果评估者给的分数，和被评估者的期望基本符合的话，问题就不大；如果差别比较大，就看PK是谁赢了。
其实有的时候，评估者压低分数，也有无奈的因素在里面。这是因为每个人的评估结果是按他的分数最后归为A、B、C、D、E五档，这5档分别代表了Outstanding、Good、Satisfy、Meet the requirement、Need improvement。如果你被评为E，第一代表你就没奖金了，第二代表你该知趣地辞职了。这5个档的分布大概是A有5％，B有10％，C有40％，D有40％，E有5％。如果一个人被评为A或B或E，他的直接主管要在评估表里特别说明为什么，有什么事实做为证据。
所以根据这些分布，在一个人多的团队里面，肯定是要有所取舍。有的时候2个人都很好，但你只有一个A的名额，你就只能选一个，然后去压另一个做B。当然，赶上这个人脸皮比较薄，他不争，也许还好点，但他心里可能不爽，也可能会有负面的影响的。你要赶上这个人脸皮比较厚，爱为自己争，做主管的就比较难办了。但你必须遵守这几个档次的分布，因为你不遵守，别人也可以不遵守。所以，在这种公司里面，管人是个挺难的工作。这种公司它真是把每个人的利益和这种评估挂钩，而且因为公司比较大，即使中国区的老大也不敢随便破坏规矩。
这里面还可以插个事情说，就是在BBB，你做到一个团队的主管的时候，你的业绩指标里就包括了一个“培养接班人”。你要想升迁，就得自己找个接班人，有了接班人，你才能升职，留下的位置马上就有人能顶上来干。当然，前提是公司没打算从别的地方调人来填这个空或因为战略调整而导致的人事变动。在BBB，员工一进去就有7天的带薪年假，然后每过一年，就能加一天，最长不超过15天。一个部门的头，他休年假的时候，就能看出他的接班人培养的情况了。接班人培养的好的，他休假了，他的接班人就能代替他处理很多事情，基本上他连邮件都不用看电话也不用接。接班人培养的不好的，他要不就得委托平级的其他人代管，要不他休假也不安宁，老得回邮件回电话。
有的人怕培养了接班人，自己的位子就不稳了。所以BBB是把这个做为一个KPI指标给所有的主管们的，除此之外，对自己部门的人能力的培养和团队建设也是评价主管们的一个重要指标。所以为什么一些大公司的人才辈出呢，我觉得他们有一套人才培养体系是其中的关键之一。BBB还有另一套培养人的方法，这个后面再说。
我插这个事情说，是因为我在BBB这几年受了这个影响，所以我后来到了现在这家公司的时候，也是习惯性地在财务里面培养人。我现在这家公司要说也是个在行业里面很有名的知名公司了，但确实规模比BBB小太多了，这方面没有BBB那么正规。结果我发现，其他部门的主管们都是不培养人的，因为这样他们的地位就无可替代了。我和我老板也就是公司的CEO有一年做评估的时候，他居然说我工作太轻松了，因为我下面的人都很强，让他觉得我都可以走人了。我当时听了心里很不是滋味，就跟他说，他不觉得我做的对吗，我没有因为怕失去自己的位子而不为公司培养人？他不置可否地笑了说，大概是你们的管理风格不同吧。他说的“你们”是指我和其他的主管，那些怕失去自己的地位而压制下面的人，而且招聘下属从来都是招那些没什么潜力他们觉得肯定不会超过他们的人！
日期：2008…11…18 17：07：00
我的老板NJ其实人不能说是那种很聪明的人，不过他自己很会打小算盘。他从来也不去给我们争A或B，一律给C，但就没有了D和E，对大多数人来说，这是个比较安全的方法。NJ也不用到了评估的时候就很难做人，当然对于我这样的他虽然也给了C，但他从其他方面帮我争取，也让我的升迁不受老得C的影响，所以我也从来没和他在评估的时候PK过。
前面说了BBB还有另一套培养人的方法，这就是他们的“管理贮备人员计划”――management trainee program。现在看很多公司招聘启示，都是有招管理贮备人员的，但我不知道这个和BBB的是不是一样的。但在一些大的跨国公司，都是很早就有了大同小异的这种管理贮备人员计划。
这个计划就是从大学毕业生里按一定的方法挑选出比较符合公司发展的一些优秀者，给予一定时间的强化在职培训，通常是2－3年，然后再进行评估，对合格者给予一个初级的管理职位。
BBB每年是通过校园招聘来招聘这些管理贮备人员的。BBB的校园招聘活动，在北京只在北大和清华做，在上海好像只在复旦和交大做，在其他城市好像也都是选所谓前2或前3的大学里，不过其他学校的学生也是可以去参加和投简历的。校园招聘活动通常在年初就开始了，但一开始主要是些比较务虚的活动，宣传公司而已，真正开始大概也得4、5月份了。
对应聘大学生的筛选，不光是通过传统的一对一或多对一的面试方式，还要让应聘者参加一个所谓的assessment center。这个center其实就是把大学生们搞到一起，给他们一些背景资料，做一些role play，而BBB的面试官们则旁观每个人的表现，评价这些人在管理能力上是否具有基本素质和提升的潜力。这些管理能力其实就是我前面说的评估表里面的那些“软指标”。
通过这个assessment center选出来的人，我觉得性格上和我后来接触的很多名校的MBA很相似，用老外们的话就是很aggressive 和 challenging，用咱们的话说呢，就是比较敢说话、爱出风头那种吧。
不可否认的是，这个管理贮备计划选出来的大部分人还是不错的，从性格上都具有领导一个团队的EQ，毕竟绝大多数都是从名校里选拔出来的，平均能力和现在四大招聘的毕业生比，只会强不会弱。但是在BBB，我觉得这个机制在执行的时候还是出了一定的问题，主要是这些贮备人员和普通员工的关系方面。
前面提了，BBB给职位的时候是很严的，比较小气吧。很多在同行其他公司可以做到经理的职位，在BBB就是个非经理级的主管。而这些管理储备人员，经过2年的培训计划，一出来就可以做初级管理岗位，让普通员工们很不平衡，毕竟普通员工们很多也是名校出来，工作经验很丰富，能力也很强。当然，BBB的人事部门是经常要回应员工们的这种不平衡，但基本上也就是那套官腔，因为事实在哪儿摆着呢，很难说服员工的。
而且，公司在管理储备人员身上也是舍得花钱的，基本上每个人都去过海外的公司参加几个月到1年不等的培训，香港、日本、澳大利亚、美国、英国，他们都去过，去的时候都是公司给在当地租房住，还有出差的补贴之类的。如果这些人最终都留在公司了，估计普通员工们的意见还少些，让员工难以忍受的是这些人的大部门都在2－3年内离开了公司。
日期：2008…11…19 20：49：00
离开的人，确实有30％左右是自然淘汰的，这个和四大其实是差不多的，有的人虽然通过了那个assessment center，但难免是漏网之鱼啊，其实能力还是差点儿，最终选择离开了。也有一些是能力不错，进来觉得这个计划不符合他的期望。
比如有一年有一个储备人员，他家里是有个家族企业的，从上大学时就帮着给家里打理业务。但他自己有想法，想自己出来闯闯，从北大毕业被BBB选上了，但他来了之后，觉得这个计划对他来说太浅了，没什么价值，结果他干了半年就走了，回他家的企业做副总裁去了。
但是也有50％到60％的管理贮备人员是来镀金兼考试的。这些人都是想出国读书的，但读一些名校的MBA，是要工作经验的，加上还得考试什么的。所以这些人选择BBB，公司有名气，对他们申请学校有好处。而他们2年的培训计划，相对工作强度都不是很大，也有时间去考TOEFL和GMAT之类的。
往往公司花了很多钱，培养了他们，快到2年的时候，该是公司收获的时候了，这些人却纷纷跑了。
其中有一年，BBB在北京招了9个储备人员，2个半年内不适合，自己走了，1个熬到最后成了经理级，其他6个都在他们快完成培训计划的时候辞职了，6个人中5个是去美国读MBA，一个去读理工科。5个读MBA的，一个去了哈佛，其他3个是其他前15的学校，只有1个人的学校的排名大概在25－30名。
按说公司和这些储备人员签劳动合同的时候，是应该有一些约束性的条款的，但最终这些人还是花了公司那么多钱后跑了，这个让普通员工的感受肯定是很不好，不知道现在这些大公司做这些管理贮备计划的时候，是不是有什么改进了？
即使留下来的，他们也确实有他们的不足。因为他们的培训计划的第一年，是到每个部门去呆上2－3个月，把公司的部门串了个遍，第二年才会在他们的专业领域的部门培训。因此，对于一些技术类工种，比如财务吧，等于2年的培训，是有1年在其他部门做的。这个对于他们专业能力的提高有些影响，有些人做完2年，对税务、对帐务处理都还没有特别的概念。
虽然他们是最终要成为经理级员工，但毕竟是初级经理级，专业能力不行，光靠管理能力是玩不转的。如果把财务部门比作军队里面