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这个事情中国区的财务人员都是欢迎的，可是很多事情大家都是这样，说起来一个新事务大家都很欢迎，但到了要实施的时候，大家又不那么配合，就是比较懒吧。
会计系统选定了一家香港公司开发的软件，为了避免做广告的嫌疑，我就叫这个软件PPP吧。这个PPP，是在香港上市的一家公司，他们的软件不少香港上市公司都用，价格不贵。他们开发人员的思路，比较贴合外资企业的财务管理理念，比之国内的软件，更适合BBB这样的公司使用。我觉得算是个物美价廉的选择，尤其是做为3、5年内的一个临时措施吧。
不过，毕竟当时BBB在全国的IT建设还不是投入很大，而PPP也是一家年轻的公司，所以这个软件有两个问题让大家很头疼：
― 网络不够发达，如果在每个location都装软件，大数据量的交换会很麻烦，耗时间
－ 软件当时还是DOS版本下的，就是登录了windows后，要进入DOS状态下，才能使用软件。因此使用软件的人，如果不退出软件，就不能使用windows里的应用。
第二个问题没办法了，后来PPP也推出了windows版本了，不过这个是2年以后的事情了。而针对第一个问题，反复讨论、测试之后的结果是，决定在中国的四个区的区域总部安装软件，只是这四个区和香港总部进行实时的数据交换。而在其他地方，由PPP找个帮人，专门用Excel做了个东西，让各地方地财务按照一定的格式把会计分录输入这些excel文件，再发给区域总部的财务，由财务的人用特别的程序把excel内的数据上载到财务系统中。
这个事情听起来就比较繁琐，做起来更是有问题，所以感觉其他区域的财务都不是很热心。我们第一次PPP软件培训的时候，是在上海做的。大家一起吃饭，说起PPP都是一肚子牢骚，觉得大家有种心态，就是希望这个PPP实施不下去，半路终止了最好，然后等几年直接上SAP。
而我的态度略有不同，我觉得改变是必须的，现有的财务管理模式使得财务数据的准确性和效率都很低，必须改变了。这个PPP虽然存在不少问题，但我通过学习他们的资料，觉得很多地方的设计还是相当独具匠心的，不光可以解决我们关联公司的对账问题，其实在财务分析方面的数据抓取，也是非常的有帮助。另外，我的观点是―――改变大家既有的、已经习惯的模式，肯定是痛苦的，即使是直接上SAP，也会很痛苦，可能是更痛苦。这个痛苦就是提高效率和质量过程中的代价吧。
态度决定一切――当年中国足球队的米卢提出的这个口号，我觉得在很多事情方面都是适用的。我对这个PPP的态度，决定了我做这个事情的积极程度，也影响到北方区财务团队对这个事情的态度。在实施规划阶段，PPP的人和香港亚太区总部财务和IT的人，数次到内地几个区拜访，了解大家的想法，了解营运的具体情况。经过第一次拜访，他们明显感觉到北方区的态度比较正面，因此，以后的几次拜访，他们在其他区的时间都很短，但在北方区的时间就比较长。我们这边对系统提出的问题，往往也是最尖锐、也是他们自己也觉得潜在有风险的区域。
通常他们发个东西出来，让各个区域做测试的时候，都是北方区的问题最多，不是因为我们操作最差，而是其他区往往都不怎么去测，只有我们很实诚地去按照要求去测试。我跟手下的人说，大家也不是到每个公司都有机会参与一个财务系统的建立这个过程，在BBB有这个机会，希望大家能珍惜。
日期：2008…11…30 16：14：00
经过几个月的实施，ppp终于上线了。因为此前做了若干次测试，各种问题和系统的bug都被排除，所以公司决定旧系统不需要和新系统并行，直接就用新系统，废除旧系统，以提高效率。这个决定对北方区没有任何问题，但对其他区就有了问题，其他区的人都觉得公司会并行新旧系统一段时间呢。所以，在使用的时候，北方区相对就轻车熟路了。结果，实施后第一个月，北方区月结的速度是最快的。
总部那边对首月上新系统做了评价，其他3个区，平均每个区在月结过程中出现问题的次数都在15次左右，千疮百孔吧。而北方区只出现了一次问题，而且不是北方区操作的问题，是系统出现的新bug。这个结果出来了，对北方区的评价还是很高的，我的老板NJ也很有面子。
而第二个月系统出现的一个bug，则完全显示出北方区财务比之其他区的优势了。
第二个月结帐的时候，从其他子公司传来的excel文件在上载到ppp的时候，总是出现系统计算错误的提示，不能上载，有4、5家的excel文件都不能上载。前几个月的经验告诉我，问其他区的财务也是白问，所以，我只是发了个邮件给香港IT和财务部告诉他们有这个问题，他们到下班也没回复。
但是我不甘心啊，我觉得我们使用的没有问题啊。那天是周五，我和财务部另一位同事，下班了主动留下来，开始研究我们excel上载文件，一步一步地，我们居然发现这个是那个上载程序的一个bug，这个bug以前没有发生过，而这个月可能是做了个更新，问题就出来了。解决的方法应该是很简单，就是直接更改上载文件里的代表借贷方的字母。这个我不确定，但那会年轻胆大，我就给改了，然后重新上载。我的想法是，如果我做错了，大不了我把上载的东西一条一条删了就是了。结果呢，证明了我的赌注是对的，修改完了后，上载就正常了。
当时就很高兴，一口气把其他东西做完了。按照结帐程序，我们把结果打包传到总部，等一些关联交易的确认，才能做下一步。做完这些，回家度周末去了。
那会手机还不普及，我也没有周末把电脑拿回家随时查邮件的习惯，所以周末发生了什么事，一概都不知道。
歇了2天，周一上班。一大早打开电脑，好多香港那边的邮件啊，都是催促我尽快回电的。仔细一看，原来各个区域都出了同样的问题，报到香港那边，那边就让大家等。其他区域的人连周六周日都加班了，香港那边改一下，就发给大家测，但都没发现哪里有问题。结果到了周六下午，香港方面突然发现北方区一直没反应，一查系统，我们这边都做完了，而且把数据发给他们了。他们很惊讶，不知道我们怎么自己解决了问题。就发邮件问我，呵呵，我周末没查邮件，哪里知道啊。
日期：2008…12…1 17：14：00
给香港那边打了电话，解释了我们是如何解决问题的，那边很惊讶。一个惊讶是原来是这么个小问题，折磨他们一个周末都没解决，他们想得太深了；另一个惊讶，是北京财务解决问题的能力，相对于其他地区就那么消极地等待着，北京财务是显得很有creative和problem solving的能力了，而这两个都是BBB定义有潜力的管理者的重要指标。
可以说，经过这个事情，所有的人都能看出来的是，如果中国区四个财务主管有一个能升主管的话，肯定就是我了――工作经验和背景、实际工作能力、对团队的领导力、工作态度、执行能力，都比其他区的要强，这个我也没什么好谦虚的了，确实是这样。
大概在那年的6月初吧，我老板NJ跟我说，他向中国区财务总监建议了给我升职，而人事部也找我做了面谈，还填了些表格。按照正常的程序，任命最早6月低最晚7月中也该下来了。可是，居然没来！
前面我曾说了，中国区的财务老大是我在AAA的一个老板的太太，因为这层关系，她对我不错。可是后来她辞职了，而替她的是一个从安达信来的人，也是位女士，对我也还可以。但是呢，中国区在总监这个职位下面新设立了一个高级财务经理的职位，这个职位按资历，应该是我老板NJ来做，可惜他远离香港，在一场office政治斗争中败下阵来，结果这个职位被他以前的一个下属拿下了。这个下属以前是安永的，30多岁左右的女士－YA，做事很aggressive那种，后来和我老板很不对付，成为对手。这个高级财务经理的级别，是在我老板之上的，也让NJ很郁闷了一段时间，也直接导致了他半年后离开了BBB去了微软。而若干年后，也是因为和她斗气，我也离开了BBB。
因为他们是对手了，所以YA自然也不喜欢我，我的升职被压了下来。而YA比较喜欢一个财务储备人员，那个储备人员那年9月马上要结束2年的培训程序了，按照BBB的规矩，应该给她一个经理的职位了。
后来，我是从不同的人的嘴里听了这个事情的不同方面，大概知道了事情是怎么样的。AY不给我升职，却要给那个管理储备人员升职做经理。这个事情在中国公司那边通不过了，因为不管从哪个方面来说，我的能力都得到大家的认可了，而我也是“六大”出来的，背景上也很硬，不升我而升一个对公司还没什么实质贡献的管理储备人员，其实就是一个刚毕业2年的大学生，这个事情说不过去啊，不光会激起我的强烈反对，估计也会加深普通员工和管理储备人员业已存在的矛盾。
后来经过一些妥协和谈判，最终我在9月份被任命为经理了，而那个储备人员是10月份被任命的，比我晚一个月，也比应该任命的时间晚一个月，而我的任命却比应该批准的时间晚了3个月！那是我第一次感受到公司政治的冷酷，第一次知道外资企业也不是大家想得那样人事关系很简单。相反，一些大企业里面的争斗，不比政坛里面的差啊。
不过，人生第一次成了经理级的员工，而且是一个很大的公司的经理级员工，还是挺兴奋的。从那以后，也可以享受到BBB这个等级森严的公司里面给经理们的特殊待遇，而且也从那时开始，有猎头给我打电话了。
升为经理后我面对的第一个挑战，竟然是财务部内部出现了严重的对立！
日期：2008…12…2 16：17：00
大家也许还记得我前面的帖子提到过，我刚到BBB的时候，很多人都跟我强调财务部一个员工QZ的重要性，我当时是很不以为然的，而我的老板NJ当时也还不了解我的能力，对我不能百分之百的放心，因此对QZ依赖也很大。QZ只是个普通的会计，但是给予她的待遇，不比一个主管差了。
不过坦率的说，QZ的综合能力还是比较弱的，另外属于情商不是很高的那种，所以虽然她在BBB做的时间很长，但一直也没有给升职。虽然没升职，但她的工资后来都是按照一个主管级别给的。这些应该说是我的老板NJ的失误了，他其实应该很明确地和QZ谈清楚她的弱点，并且应该给她明确的要求，如果想升职，应该在哪些方面提高，可惜他没有。
从财务部的架构看，QZ是应该汇报给我的，所以我对QZ的一些做法不是很满意，在平时工作和评估的时候我都指了出来，不过，QZ跑到NJ那里嘀咕一下，往往结果就会改变。时间长了，我也不管她了，为此我又申请招聘了2个新人。一个叫BR，是应届大学毕业生，另一个叫SL，是从另一家公司跳槽来的。招聘SL 时候，正赶上公司要上新财务系统，事情很多，我也很着急要加个人来帮忙，所以招聘的流程走的急了，挑人不够仔细，结果我选上了SL，很快就证明我犯了错。
SL的能力和她面试的时候表现出来的差别很大，来了之后工作效率比较低。NJ也发现了，问我怎么办，我想实在不行就让她走吧。正好这时，公司一直使用的一个part－timer出纳走了，NJ就跟我说可以考虑让SL转做出纳。我觉得这样对SL也很好，至少不用把她裁了啊。但我也怕她不高兴，这在某种程度上是给她降级了。
我就找了个时间和SL谈了，我说我会尊重她自己的选择。如果她不愿意的话，可以选择走，如果愿意，就留下来，也可以再骑马找马，而且我保证说服NJ不给她降薪，这个NJ后来也同意了。我觉得我对SL挺好的了，我是觉得我招聘进来的人，怎么也得对人家负责啊。大家觉得呢？我是没想到SL后来的表现，这也是我离开BBB很多年后，如果有人跟我谈起SL，我都立刻转换话题，一句话，我觉得“做人不能太SL”。呵呵。
那到底出什么事了呢？
日期：2008…12…2 21：26：00
我升了经理后，工作范围变广了些，另外我个人也希望能做一些以前没做过的事情。而会计这块儿，就是记账什么的，我觉得已经没什么可做的了。财务系统我也帮着实施并上