按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
备心志专一、谦恭下士的品德深深地打动了诸葛亮的心之后，这位隐居山野的“卧龙”先生，便欣然接受了刘备的邀请，出山助他收复汉室江山。由此可见攻心谋略在用人行为中所起的巨大作用。
而在通常情况下，下属都有哪些企望和要求呢？根据心理调查资料显示，下属对领导者的企望和要求可以划分为以下四个层次：
（1）追求安全。企望领导者公道正派、光明磊落，不整人，不害人，不落井下石，不嫉贤妒能，不栽赃陷害，当自己偶有过失时，不把自己当“替罪羊”抛出去。应该说，这就是每个下属对领导者都会提出的起码的企望和要求，因而属于最低层次的心理需求。
（2）追求温暖。企望领导者能关心自己的疾苦，及时帮助自己解决生活上和工作上遇到的各种困难，为自己提供起码的工作条件和生活条件。有时候，由于受到本地区、本单位财力和物力的限制，自己一时难以解决遇到的一些困难，但只要领导者能够表示一下关心，下属就能感到组织上的温暖了。显然，这属于下属的较低层次的心理需求。
（3）追求信赖。企望领导者能够充分理解自己、信赖自己，十分放心地让自己参与各种重要的组织管理活动，把一些比较重要的工作交给自己，经常听取自己提出的合理化建议，并能够听自己说一些“知心话”。显然，下属对领导者提出的这些企望和要求并非人人都能得到满足，它已经属于较高层次的心理需求了。
（4）追求事业。企望领导者和自己情趣相投、思想一致，能够为自己获取事业上的成功提供一切方便条件，甚至企望领导者在必要的时候为自己的尽快成才承担一定的决策风险。不难看出，这是少数雄心勃勃的下属对领导者提出的最高层次的心理需求。
24．善于体谅他人
一位工作很认真卖力的主管，尽管每月的业绩相当好，对自己下属也很不错，但就是不得人缘。表面上大家对他都很客气，但是客气的里面总有一种难以说明的疏远感，就是说大家不愿意和他太接近。
这位主管是一位有很大抱负的人，他急于寻找一些可以做自己左右手的人才，这些人才不但要有一定的能力，还要有相同的志趣，起码要能合得来。这样的人才是他日后发展的支柱人才，遗憾的是，这样的人总是找不到。
一天，这位主管上卫生间，他有一个习惯，那就是在方便的时候思考问题。一般来说，这种情况在家里发生得比较多，手里拿一本书，边看书边思考问题，常常是看书的时候就会有一些好点子想出来。这一天他正在小格间里面看书，忽然听到外面有几个下属在谈话：
“经理是怎么搞的呀，国庆节又要加班！我家里还有很多事情呢！”一个人说。
“你还不知道经理这个人啊，他是想给你增加一点加班费，节假日的工资是平时的两倍，你不是抱怨家里开支太大吗？”第二个人回答着。
主管听到这里想到，毕竟还有人了解自己，自己在安排加班的时候总是会考虑到哪个人需要这项工作，并不是随心所欲地指派，看来自己还是有几个知己的。想到这里，他甚感欣慰，正想分辨说话的人到底是谁，只听第二个人又说道：
“可惜经理总是用他自己的心思来猜别人，你不知道，这位经理小时候家里经济困难，着实受了很多苦，生活上也没有什么情趣，也不会什么享受，他把工作当成了一种享受，和他一起工作，我们这些职员可就受苦了。”
“你不是挺受他重视的吗？怎么也这样说他？”
“这是两回事。工作上他确实有一手，可和人交往上，却不够变通，我跟他三年了，要说他对我确实挺好，可是他不理解人，我和同学聚会唱歌，他说我不务正业！上次跑信息的事情，要不是我的同学帮忙，肯定不会这么快！”
“你怎么不和他说呢？”
“他根本就听不进去！而且我能这么直接地跟他说吗？他能力是很强，不过都是笨办法！现在谁能和他一样拼命？”
这段在卫生间无意中听来的话，倒是让这位主管学会了很多东西。
人和人的想法是很不一样的。谁也不能要求别人和自己一样地思考问题。同一个单位同一个部门的同事之间都有很多分歧，更何况上下级之间。
想要成为比别人出色的人，就要学会和人沟通。松下电器的总裁松下先生在和下级之间的沟通是世界闻名的，据说，松下先生最擅长的事情就是总是能够知道下属心里在想什么！所以他在用人上面总是得心应手，从而使松下公司从一个小小的电器加工厂一跃而成闻名世界的大公司。
松下能够成为举世闻名的大人物，就是靠善于沟通这个法宝。善于沟通，就能知道别人的想法，就能很好地组织任用不同的人。
其实，这并不是什么高深的学问，人人都可以做到。方法很简单，学学用别人的眼光看问题，想一下当你处在另一个位置的时候，你会怎么办？很多成功的老板最大的长处就是能吸引人。
25．了解员工才能管好员工
有这样一个事件，某高级宾馆一位年轻的厨师因从厨房往家拿菜被人告发，宾馆后勤部门给这位平时非常勤奋的厨师降了一级工资，并给予警告处分。这位厨师什么都没说，还像往常一样勤奋地工作着。回家办事的厨师长归来后，听说了这件事立刻找到了后勤部经理。厨师长对后勤部经理说：“这位厨师往家拿菜和我打过招呼，他母亲患癌症多年，现在已到了晚期，他是独子，每天下班后都要到菜市场买菜，回家后照料母亲。前一段时间咱们宾馆顾客多，厨房的工作量非常大，厨师经常干到很晚才回家。所以，他没有时间买菜，他跟我说从厨房拿点菜回家，待到开工资时再把菜钱给补上，这是他自己记录的拿菜清单。”后勤部经理接过清单，只见上面记录得清清楚楚，什么时候拿的菜，菜的品种是什么，价值多少钱历历在目。后勤部经理看着这份清单感慨万分地说：“我对本部门的员工了解的太少了，这是我的失职啊。”当晚，后勤部经理和厨师长一起来到了这位年轻厨师的家，看望了他的母亲，并恢复了他的工资，也取消了给他的处分。
身为部门主管，你到底对自己的员工认识有多深？
即使是在同一工作单位相处五六年之久，有时也会突然发现竟然不晓得对方的真面目。尤其是自己的员工对他的工作有怎样的想法，或者他究竟想做些什么，这些恐怕你都不甚清楚吧！结婚很久的夫妻，有时也难免彼此不大了解，实在不是很意外的事。
作为一名部门主管，应时时刻刻不忘提醒自己对员工实际是“毫无所知”，怀有这种谦虚的态度，才能不忘处处观察自己员工的言行举止，这才是了解员工之最佳捷径。
人们有时对自己都无法了解，因此，对他人也常是虽然相处数年而依然陌生，也就是未能理解对方。假如能多多少少晓得对方一点的话，那就好办了。一个主管，常为了不能知悉员工而伤透脑筋，有句古话：“士为知己者死”，不过要做到这种“知”的程度，可不是那么容易的。如果你能够做到这一点，那么，无论是在工作或人际关系上，你都可以列入第一流的部门主管之中。
了解员工，有一个从初级到高级阶段的层次划分。
（1）假如你自认为已经了解员工一切的话，那你只是处在初步阶段而已。员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等，对你而言是相当重要的。如果你连这些最起码的都不知道，那根本就不够资格当主管。
不过，了解员工的真正意义并不在此，而是在于晓得员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。主管若能在这些方面与员工产生共鸣，员工就会感觉到：“他对我真够了解的”，只有达到这种地步，才能算是了解员工了。
（2）即使你已经到达第一阶段，充其量也只能说是了解了员工的一面而已。当手下的员工遭遇困难时，如果你能事先臆测他的行动，并且给予适时支援的话，这就是更深一层地了解了员工。
（3）第三阶段就是要知人善任，使员工能在自己的工作岗位上发挥最大的潜力。俗话说：“置之死地而后生”，给他足以能考验其能力的艰巨工作，并且在其面临此种困境时，给予适当的指引，引导他如何起死回生，从而使他在实践中不断地锻炼自己，迅速提高自己的工作能力。
总而言之，部门主管与员工彼此之间要有所认识，在心灵上有相互间的沟通与默契，这一点尤为重要。
26．善待你的下属
有人说：“失败的原因或许各有不同，成功的关键却是相同的”。纵观那些取得了巨大成功的部门主管，尽管其部门规模有大有小，无一不是将“善待员工”的思想贯彻于部门管理活动的始终。
1996年5月，因为一件突发事件，安吉伯被任命为美国德州仪器公司首席执行官，短短三年时间，他便使公司的营业收人增加了4到5倍，公司股票的市值则差不多翻了9倍，从90亿美元猛升至800亿美元。谈起自己的管理经验，安吉伯总结的其中一条就是“培育每一个人成为管理者”。他说：“作为一个好的管理者，首先，要有清楚的战略，让每个人都知道你要去哪里，知道你的目标是什么，当然你要很好地与别人进行沟通；其次，要让别人追随你，相信你的策略，做一个有自信的领导人；第三，要建立你的执行能力。”“作为首席执行官，面临的一个挑战就是继续发展自己组织的领导阶层，要注意给他们一些不同的经验，来驱动员工做一些事情。一个首席执行官最重要的任务之一就是要让每一个人都成为管理者。”他同时认为，一家公司保持让自己不犯官僚倾向，是一件很重要的事情，“你要让人们去订自己的一个规则，你策略地去听，你可以指点一下方向，然后让员工去做自己想做的事情，不要规范他们，但要衡量他们的长期结果，他们必须取得结果，这是避免官僚的一个很有效的办法。”
“对待你的员工一定要很诚实，要有一致性，不能朝令夕改，一定把你的心拿出来给他们看看，要心心相印。只有在这种情况下，他们才会跟着你走。所以，作为管理者，你不能命令他们，要让他们感到愿意为你做事情。”他还指出：“你必须让员工在公司里工作时感到非常愉快，否则他们不可能让客户感到愉快。因此你必须照顾员工，告诉他们你将带领公司朝一个什么方向去走。一个人不能做一切事情，要营造一种氛围，让员工自由发挥，这样他们会为公司做出一些贡献。”
在我国也同样存在着以“善待员工”而成功的典范，浙江宁波的一家公司就是其中之一。其总经理在奉行“能者授职，功者授禄”用人信条的同时，改变上对下的“人治”管理为上下平等的“共治”管理。新员工一进厂，想干什么、能干什么、怎么干，由自己定。企业希望各级员工都能独立思考问题，以主人翁的态度走上岗位。此外，公司还实施“请进来，走出去”的办法，与国内著名的科研机构、大专院校“联姻”，建立研究所、人才库。一些高级技术管理人员“离土不离岗”，加盟公司，使企业各方面急需的优秀人才得到缓解。抓住这一点，变劣势为优势，后来居上，从而在市场中赢得一席之地。
其实，从部门主管的角度来看，善待员工等于善待自己。
有的部门主管对员工极为苛刻，今天看着这个不顺眼，明天又认为那个应当“滚蛋”，似乎天下就他一个人是有用之才。任何人才到他这里，都难有所作为。在此，奉劝这些管理者学学战国时齐国的孟尝君，用人用其长，别只揭其短。孟尝君相齐数十年无祸，在很大程度上得益于他善用人。他不仅结交诸侯显贵，而且还与三教九流的人都成了朋友。即使“鸡鸣狗盗”之徒，也能派上大用场，发挥其长处为己所用。
部门主管若给员工以关心，员工就会回报部门主管以忠诚；部门主管若想员工之所想，员工必为部门主管排忧；部门主管若不把员工当人看，员工岂能把部门主管当作人？部门管理是把部门主管和员工结为一个利益共同体。可以说，一损俱损，一荣俱荣。有的管理者却不明白这个似乎很浅显的道理，他们很刻薄地对待员工，自以为掌握着员工的命运，结果对员工伤害很大，给自己造成的损失更大。
关于纳贤用能的重要性，如今已极少�