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在《方法总比问题多》一书出版后，这段话在广大读者和我培训的对象中，引起了强烈的反响，尤其在许多单位的老总和人力资源总监中，得到了很多的认同与共鸣。
为什么有这样大的反响和共鸣呢？
通过对许多单位的调查和分析，我们发现：有三种员工，他们有三种完全不一样的命运：
第一种：智慧型员工，最受欢迎，有发展前途；
第二种：苦干型员工，较受欢迎，发展慢；
第三种：问题型员工，不受欢迎，没有前途。
毫无疑问，排在第一的员工——智慧型员工是单位的“钻石”，他们在单位，一定有最大最快的发展，并获得最好的回报与发展空间。
不妨来看这样一个故事：
一个星期天，联想集团一个普通员工去电脑城给自己买东西。很偶然地，他听到一位顾客和销售经理吵架。
他开始也没觉得什么，但仔细一听，就觉得不能不关心了——因为顾客吵架的原因不是别的，是为一台联想的电脑而起了争执：
原来客户买了这台电脑回去后，觉得有些地方不满意，于是找到销售商。但销售商觉得这不是自己的责任。两边谈不拢，于是就吵起来了。
照一般人的理解，对这样一件事情，这位普通的联想员工完全可置身事外，因为这与他的本职工作无关。但是这位员工并不这样想。他觉得这件事与联想有关，自己作为联想的一分子，就不能不管。
于是，他主动走过去，介绍说自己是联想的员工，询问他们争执的原因。
两人一听他是联想的员工，竟然将矛头对准他了，把他当成了联想的代表，将他狠狠地批评了一通。
他没有生气，而是始终面带微笑，耐心地向他们解释，并提出了解决方案。之后，这位员工给联想的有关部门打了很多个电话，不断地协调，前后花了整整几个小时，将此事圆满解决。
他超越分内事帮客户解决了问题，回到单位后，却没有向任何人讲起这件事情。
但是，他所做的好事并没有被人忘记。这位顾客和经理都很感激，于是写了封感谢信，直接寄给了联想集团总经理杨元庆。
《方法总比问题多Ⅱ》 第一单元 智慧型员工是“钻石”（2）
杨元庆看到这封信后十分感动，立即号召公司员工向他学习。那年，联想集团的最高奖——“联想奖”也颁给了这名普通员工。
有了这样的好基础，他以后在联想的发展机会和空间，难道不是可想而知吗？
讲述这个故事的人，是联想控股集团人事部副总经理李小姐。讲故事的地方，是在北京举办的“中国首届白领成功训练营”上。这个训练营不仅吸引了来自全国各地的众多白领人士，更有来自联想、红牛、清华同方等众多知名企业的高层管理者参加。
尽管过去了几年，但是，作为主讲老师的我，怎么也无法忘记所有与会学员对这位普通员工的认可和赞扬。大家一致认为：
“要在单位中有大的发展，这位联想的员工就是所有人学习的榜样。”
由于“白领成功培训训练营”做得深受欢迎，后来新浪网还为我们的培训开设了一个特别专栏《白领成功大课堂》，并对这个故事进行了详细介绍，在广大网友们中产生了热烈反响。
后来，我在不少的课程中多次讲过这个故事，并让大家对这个故事进行分析。几乎所有人都对这个员工加以称赞，并从不同的角度和层面，对他为什么成功进行了全面分析。
当我在写作本书的时候，这位员工的形象又重新出现在我眼前。
综合大家的分析，我觉得，这个员工是真正的智慧型员工，他的经历，给所有想有最大发展的员工们很大的启示：
（1）问题是发展的最佳机会
很多人害怕问题，但是智慧型的员工不仅不害怕问题，而且还会很高兴与问题相遇。为什么？
我们不妨听一下有关领导的意见。
我曾经在北京住总集团连续做了七期培训，许多管理者和员工针对如何在单位有更好发展这个话题，纷纷发表意见。在这些意见中，我格外欣赏北京住总房地产公司人力资源总监姜水的观点：
“单位是什么？单位就是不断遇到问题和不断解决问题的地方！
“一个员工的核心竞争力，就是他善于解决问题的能力！
“所以，永远不要害怕问题。问题是命运送来给你的礼物，你越会解决问题，在单位就越有分量，也就越能有最大的发展！”
我认为，她的话，实际上是说出了许多领导的共同心声，值得所有想发展的员工重视！一个优秀的员工，不仅不害怕问题，而且喜欢问题。因为他们能通过智慧地解决问题，不断创造人生发展的机会！
（2）少向外界讲条件，多向自己要智慧
读者们知道：《方法总比问题多》一书的核心理念是“不找借口找方法”——“只为成功找方法，不为失败找借口”。
那么，本书的核心理念又是什么呢？
那就是：“不重条件重智慧”——“少向外界要条件，多向自己要智慧！”
这两个理念都是最优秀员工的理念，强调的都是勇于承担责任、把问题更好地解决。但是前者强调的是方法，后者强调的是智慧。
为什么要写这本书呢，是在通过对最优秀员工分析之后，我们进一步发现：光讲方法是不够的，还必须有智慧。智慧包括方法，但是又在相当程度上超越了方法。就像联想的这位员工，他能取得成功，找出方法来解决问题是重要原因，但更重要的并不是方法，而是做出了一般人无法做出的举动：本来与他本职工作无关的事情，他以主人翁的心态去主动解决。他没有向单位要什么条件，却主动为单位解决问题，最终出乎意料地得到了单位的最大肯定。
为什么能有这样的好结果呢？
《方法总比问题多Ⅱ》 第一单元 智慧型员工是“钻石”（3）
因为在任何单位里，凡是先讲条件的员工，必然是最不受欢迎的员工；凡事先以智慧去解决问题的员工，必然是单位里最受欢迎的员工！这，不正是智慧的最大体现吗？
（3）重视“成功学的先付法则”
智慧型员工不是斤斤计较的人，更不是先讲条件再去解决问题的人。他们先付出和奉献，但很耐人寻味的是，这种付出往往得到超乎意料的回报。
这就是成功学的“先付定律”在发挥作用——
“先让你的付出超过你的报酬，然后你的报酬会超过你的付出。”
能苦干，更能巧干
既然智慧型员工是单位的“钻石”，大家肯定也愿意成为这样的钻石。那么，这种“钻石型”的员工，有什么特点呢？
首先，智慧型员工必然比汗水型或者苦干型员工强。强在哪里？从一定角度讲，在于他们是明白人、聪明人、高效工作的人。他们不像很多苦干型员工那样只懂得勤劳和辛苦，而是懂得苦干，更懂得巧干。
提起美联储主席艾伦·格林斯潘，在美国可谓无人不知、无人不晓，在世界同样具有广泛的影响，因为他是最能影响美国经济甚至世界经济的人之一。能够登上他那个位置，可不是一件容易的事情，能取得他那样的成就更不容易。
我们不由想探究一番：在他年轻时是怎样工作和学习，最终有所成就的。听一下他自己讲述的一段亲身经历：
在上大学时，为了支付学费，他边上学边为一个投资机构当兼职调查员。当时冷战刚开始，五角大楼大量制造战斗机、轰炸机和其他军用飞机。投资家都想预测备战计划对股市的影响，因此他们都急于知道政府对原材料的需求量，尤其是铝、铜和钢材的需求量，以便从中赚取利益。格林斯潘之前对金属市场有些了解，所以他自告奋勇当“侦探”，想为机构调查到政府对金属的需求量。
然而，搞到这些数据谈何容易？1950年，朝鲜战争一打响，五角大楼就把所有军用物资购买计划列为保密文件。
怎么办呢？格林斯潘突然想到了1949年的会议记录，那时朝鲜战争还没有开始，军事会议在正常听证会期间召开，记录也很详细，而通过研究政府公告和一年来的新闻报道，他就知道1950年和1949年美国空军的规模和装备基本一致。于是，聪明的格林斯潘从1949年的记录中找出每个营有多少架飞机，每个空军联队有多少个营，新战斗机的型号、后备战斗机的数量和预计损耗量。有了这些数据，他就基本上可以算出每个型号战斗机的需求量了。接着，他又找出每种型号的飞机需要多少铝、铜和钢材以及各种飞机制造厂的技术报告和工程手册，一头扎进数字、图表和工程专业术语的海洋。
随着时间的推移，他在凌乱的资料中摸索出了规律，政府的购买计划也变得清晰了。
调查结束后，格林斯潘写了报告发表在报纸“经济记录”上，题目是“空军经济学”。
三十年后，格林斯潘当上美联储主席后不久，一个曾在五角大楼工作过的同事对他说：“还记得你写的‘空军经济学’吗？你计算出来的数字跟政府保密文件里的数字非常接近，当时吓了我们一大跳，差点就要派秘密警察跟踪你呢！”
那么格林斯潘成功的秘诀是什么呢？他的回答是这样一个公式：
成功=捷径＋苦干。
“空军经济学”这项调查，1949年的会议记录是“捷径”，在浩如烟海的资料中计算整理出各种型号飞机的数据是“苦干”，这两项缺一不可。要获得捷径就要跟自己要智慧，要在苦干的基础上思考解决问题的办法。
如今，最受青睐的员工已经不是只懂得像“老黄牛”般苦干实干的员工了。对每件充满困难和阻力的事情，“老黄牛”式地只懂苦干，付出的汗水和力量是别人的几倍，但往往还达不到最好的效果。与此相反，那些最有成就的员工，都是像格林斯潘一样懂得苦干更懂得巧干的员工。正因为他们既能勤奋吃苦，又能经常想出方法来解决问题，所以能取得更大的工作成果。
《方法总比问题多Ⅱ》 第一单元 智慧型员工是“钻石”（4）
会做事，更会做人
由于懂得找方法巧干，智慧型员工必然会做事。但是，单位和环境往往是人的集合体，一个员工要成功，只会做事是不够的，还得学会做人。做人往往比做事难，尤其在中国这种人际关系比较复杂的环境里，可能更难。这就需要员工掌握与领导、团队协作，与环境相处的“做人”智慧。
2008年4月，一个消息震惊了中国经济界和社会各界：原盛大总裁唐骏像曾经离开微软一样，离开了盛大，而其新的东家单给他的“转会费”就达到10亿元！
唐骏以其创造中国职业经理人“转会费”的最高纪录和享受的其他待遇，被人们誉为“中国的打工皇帝”。那么唐骏怎么就能取得这么大的个人价值呢？
是学历吗？不错，他有辉煌的海外留学背景。是能力吗？的确，他有超过一般经理人的能力。但是，分析唐骏的成功，却可以看到最重要的一点——智慧。
唐骏曾任微软中国总裁、盛大集团总裁。在唐骏的发展过程中，我们可以看到他有一个特点：不管在哪个单位，他都能保证两点：
第一，必然能给所有他服务的单位创造理想的效益；
第二，与每个单位的领导和同事处理好关系。即使离开该单位，不管是原单位还是新单位，都对他评价很好。
2004年2月离开微软公司时，盖茨和鲍尔默给了他一个微软（中国）公司终身荣誉总裁的称号；2008年4月离开盛大网络时，陈天桥给他打了100分，盛大众多高管称他为“完美的职业经理人”。
这是一个很难做到的功夫。许多人换单位，要么新单位的人难以接受他，要么旧单位的人指责他。唐骏凭什么能做到人人称道，而且每一个阶段都能得到更大的肯定和回报呢？
我们且看一看他做人的智慧吧。
（1）处理好与董事长的关系
“空降兵”最容易犯的错误莫过于把自己当成企业的救世主，而唐骏对自己的定位很明确。他曾经说：
“在公司里面，陈天桥（盛大总裁）做的事情我不做，他不做的事情我全做。我们之间没有冲突，只有互补。所以4年里我们从没有红过脸。我去盛大是辅佐，而不是取代陈天桥的。辅佐的意思就是，公司只能出现一个形象，而不是‘两座大山’，让员工搞不清