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[管理]大败笔-经典营销失败案例-第9章

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  2。传播上电视媒体投放量不小,但给消费者印象最深的似乎只有企业叫卖式的“伊利真棒,要多棒有多棒”。广告需要达成的目标,简而言之就是实现目标消费群的“我要买”,而非展现企业的“我要卖”,对比蒙牛“绿色心情”及伊利前几年主打产品(如巧乐兹)在广告片中对产品本身“垂涎欲滴”带给消费者的感官和情感体验,真棒的传播显然有明显不足。对于食品类产品的传播而言,感性的诉求必须有相对理性的支撑,即使是休闲食品也不例外。
  以上两点中的任何一点,都可以导致一个产品的失败。
  第07节 200万元圆一个失败的“终端拦截”梦
  某著名洗发露品牌通过“拦截终端”、“决胜终端”取得骄人业绩的背景下,在各种报纸杂志分析“拦截终端”、“决胜终端”的各种优势的情况下,涌现出了一大批具有强烈终端意识的销售人才和市场策划人才,他们终端操作能力强,对市场掌控信心足。于是有一部分人便离开了原有化妆品企业,亲自下海操刀。
  在我所认识的人当中,其中就有这么几个人,他们曾在著名化妆品企业工作,都有从基层销售人员到大区销售经理的经历,销售基本功扎实,本人素质高,有理想、有抱负,对自己操作终端市场很有信心。王宾,在2001年3月离开了原有的企业,将自己打工辛苦积攒下来的钱悉数投资,以满腔的热忱创建了一个新在的洗发露品牌,在不到半年的时间里,除在仓库留下一堆洗发露外,最后不得不心灰意冷草草收场。李俊,在原有合资化妆品企业很有发展,后被国内某知名民营企业作为人才挖走,聘为销售总监,专门负责开发新的洗发露品牌,希望通过他对洗发露终端市场的操作经验,为企业创造出新的销售增长点。李俊也不孚众望,很快制定出一套完整的销售策略,无论从产品、价格的定位,还是从渠道、促销的设计,都无可挑剔。公司也很支持,投入了大量的资源,很快,产品出来了,电视广告在全国天天播放,产品投放市场的时机也不错,正好在销售旺季到来之前,可以说,这是一个经典的终端操作模式。可一年下来,除了留下没完没了需要报销的终端卖场的买单(进场费、条码费、陈列费、店庆费、促销小姐管理费、快讯费等)和仓库一大堆产品外,全线亏损。最后,李俊不得不引咎辞职。到现在还在反思,自己究竟错在哪里?难道“终端拦截”方式有问题?以下就详细介绍一个典型的洗发露终端操作案例,希望能给予读者一些启示。
  珠联璧合,创业第一步
  彬,某著名大学化学系研究生毕业,在某著名化妆品企业研发部门工作,熟悉洗发露的配方和生产技术。何勇,某名牌大学管理系毕业,在某著名化妆品企业从事销售工作,熟悉终端操作模式。张彬和何勇虽不在同一家公司工作,但是经常联系,是好朋友,俩人一拍即合,希望合伙开一家化妆品公司,专门生产销售洗发露系列产品。
  由于两人的合作有很好的卖点,一个在洗发露的生产和技术上可以说是专家;一个在洗发露的销售管理方面可以说是行家。很快,便有人愿意投资,旗开得胜,刚开始的注册资金就达到200万元。
  为了充分发挥张彬的生产技术优势,需要建一个化妆品厂。于是,他们租了一个标准的厂房,年租金6万元,又用15万元进行了装修改造,并按颁发《工业生产许可证》的要求,建立了一个实验室,使之适合化妆品厂的生产要求。接下来。用30万元购买了一套化妆品生产设备,建立了两条生产线。后来,又花40万元购买了原材料和包装材料。
  化妆品要注重公司形象,他们在武汉市选择了一家很有名气很气派的写字楼,年租金15万元,并用去了近8万元进行装修和购买办公设备。为更慎重起见,花费1万元对公司名称和产品名称进行了图案和名称的商标注册。
  新品上市,一切按程序启动
  产品功能定位:面临着两种定位的选择:一是根据顾客的不同需求,生产出不同功能的洗发露。如“去屑”洗发露、“酥油”洗发露、“滋养”洗发露等;二是在突出“去屑”这一专业功能的前提下,再分为“酥油滋养”型去屑洗发露、“顺爽柔滑”型去屑洗发露、“去油清爽”型去屑洗发露。为体现技术优势,联想到宝洁一开始也是靠“海飞丝”去屑洗发露打天下,所以,最后确定按后者进行产品功能定位。
  2。产品价格定位:为了体现其技术优势,在产品的配方上,用了质量最好的原料,以期生产出高质量的产品。所以,在价格的制定方面,面对竞争对手的价格,在洗发露的成本方面,并没有体现出多大的优势,最后,制定出了一个高质中价的价格,按400毫升计算,顾客价定在了28元,出厂价定在16元,所有终端费用由厂家支付。
  3。产品规格定位:为给予消费者更大的优惠,将规格定为220毫升、420毫升和820毫升,分别比市场上的正常规格多出20毫升的含量。
  考虑到没有电视广告支持以及较高的出厂价,新产品在流通渠道上没有优势,只能选择通过终端实现销售,通过促销小姐的推荐和大量的赠品派送来吸引消费者。在终端的渠道组合上,采用了以下两种方式:
  1。直供。在武汉市周边城市,选择了10家K/A卖场,由公司直接供货、直接管理;
  2。招商。通过《中国化妆品》杂志和人员两种方式进行招商,很快,便有6家地区级经销商与他们进行了合作。为此,公司支付广告费15万元。
  终端陷阱,一个无底的洞
  1。费用支持:实践证明,对于新品洗发露来说,经销商并不太在意洗发露的出厂价以及顾客价,最看重厂家提供的支持,尤其是终端卖场所需支付的各种费用,如进场费、条码费、快讯费、陈列费、节庆费等,这些费用有的是一次性结清的、有的是每个月都要支付的。一次性费用还好控制,每个月的费用给予的压力就很大,由于新品洗发露的销售受促销小姐的推销能力、促销赠品的吸引力、促销地点、促销时间的影响太大,存在很大风险,所以经销商不愿承担,这些费用有时加起来要大于经销商的首期回款。
  2。人员支持:新品洗发露,由于没有广告支持,只能靠促销小姐现场推销,实现“终端拦截”。但促销小姐的工资、奖金、管理费等,都不得不由厂家支付。
  3。赠品支持:新品洗发露仅有促销小姐的推销还不够,必须有赠品赠送,以便能给予顾客一个购买的理由。随着“终端拦截”的厂家越来越多,产品赠品的价值也越来越高,从1元左右成本价的钥匙扣到6元左右成本价的太阳伞。为了增加产品推动力,提升经销商信心,他们专门从深圳定制了一批太阳伞和钥匙扣,作为买一送一的赠品。公司支付了15万元定制了首批赠品。
  4。促销用品支持:“终端拦截”必须有好的氛围,包括宣传品和促销道具。于是,他们便专门请了一家广告公司对企业进行了CIS策划,并定制了一批POP海报、促销桌、一拉宝、吊旗、气球、挂卡、店招等,可以说,各种促销用品应有尽有。CIS策划和促销用品费用共计20万元。
  经过近半年时间的准备,他们完成了销售前的一切准备工作,包括:营业执照、生产许可证、卫生许可证、产品检验报告、经销商协议、销售人员工资奖金制度、促销小姐工资奖金制度、差旅费报销规定、销售培训手册、招商手册、销售人员的招聘与培训。
  然而,这半年时间,已经花去了175万元,其中,为建厂就花去了101万元,余下25万元,要支付在筹备期间的工资和交际费10万元,最后,在正式开始销售之前,就只剩下15万元,这15万元还要支付每个月4万元的工资、终端卖场费用。
  为此,公司希望通过招商尽快实现销售。很快,在两个月内,招到了地区级经销商6家,其销售场所集中在地区和县城的K/A卖场,平均每个经销商回款5万元,实现销售回款30万元,可以说,出师还算顺利。可接下来在帮助经销商消化这些产品的时候,问题出现了。首先,这30万元的产品(含铺底),生产成本不少于12万元;需配送9万元赠品(按买一送一配送赠品,即买一瓶400毫升洗发露送一把太阳伞计算);进场费需要支付12万元(按每个经销商在当地进入5家卖场,每个卖场进场费平均4000元计算);陈列费每月需要支付9000元(按每个卖场每月平均所需陈列费300元计算);促销小姐管理费每月需要支付3000元(按平均每个卖场每月收取100元促销小姐管理费计算);促销小姐工资奖金每月需要支付18000元(按平均每个促销小姐每月工资奖金600元计算)。按平均每月每个卖场销售6000元(顾客价)计算,则要消化这30万元的产品需要3个月时间,而所需成本和销售费用共计为42万元。也就是说,每实现消化30万元的洗发露,要多支付12万元的费用,换句话说,洗发露是“不做不亏,一做就亏”。但是,如果没有进场费、陈列费、促销小姐管理费等终端费用,则可以赢利7。2万元。
  接下来的情况可想而知。投资200万元,从筹备建厂到销售举步艰难,只用了不到一年的时间,留下的,除了空旷的厂房和一批高质量的洗发露外,就是一连串的悔恨:
  1。如果当时不建厂,做OEM加工该多好,101万元的投资就可以节约了。
  2。如果不选择洗发露,而是选择其他产品、其他行业的话,可能也不会输得这么快、这么惨。
  3。如果不生产高质量的洗发露呢,该可以节约多少成本?!生产高质量的洗发露并没有像他们想像的那么受消费者欢迎。
  4。如果不选择终端?如果不承担终端费用?
  5。如果没有“拦截终端”、“终端制胜”取得成功的榜样企业?
  6。如果没有各种销售专家对此的大加赞赏?
  7。如果终端收费没有这么黑心?
  8。如果……
  200万元的投资已化为泡影,究竟是谁的错?“终端拦截”还要走多远?还能走多远?
  张彬和何勇再也没有以前的冲动,除了以上的一连串的悔恨之外,他们也悟出了一些道理:产品差异性小,市场需求量大,消费速度快,品牌关联度高,且大部分销售需要通过终端实现的产品,这类产品生产出来很简单,但要培育市场就很难,所以这类产品只适合资金雄厚的企业或大企业,如洗发露、沐浴露等产品。产品差异性大,有独特卖点,市场有一定需求量,且市场赢利足够维持该产品的发展,该类产品适合中小企业开发,尤其适合投资不大的新企业,如圆珠笔、一次性打火机等。
  还有:目前终端的不断扩张需要费用支撑,而终端卖场零售利润的不断降低,使原有零售企业的惟一利润来源不断下降,零售企业为了生存和发展,他们也会把目光放在厂家身上。这时,作为厂家应该考虑的是:从消费者实现的利润是否足够满足零售企业不断增加的费用?
  零售终端,究竟是谁的天堂?
  第08节KC酒业:理念与执行的落差
  2003年,白酒产业引各方资本竞折腰。健力宝、天士力、力帆等国内知名企业相继跃入“酒坛”,意图切分白酒市场蛋糕。在这场营销战中,“打造品牌”成了几乎所有白酒新军挂在嘴边的口头禅。
  但是品牌是什么、品牌营销该怎么做,又有几家能透彻领悟并脚踏实、持之以恒地实施?这些知名企业在20世纪80年代末至90年代间造就的辉煌是否可以在烽烟四起的白酒界轻松拷贝?我们无法预言明天,但可以鉴定过去,审史度今。
  20世纪90年代后期,国内某著名民营化妆品企业觊觎白酒行业的未丰厚利润,携资本入黔,投资于某大型国营酒厂,并更名为KC酒业,生产、销售以KC为主品牌的系列中高端白酒。KC酒业怀着理想与激情,希望运用品牌营销的先进理念整合资源,在3~5年内将KC打造成中国白酒新贵。时光在惨烈的竞争中流逝,KC酒业由零开始拿下市场方寸空间,年销售额超过亿元,可就在这道门槛上,营销的瓶颈仿佛一只看不见的手将销量定格。眼看着后起之秀纷纷超越,同时期入市的“小糊涂仙”、“金六福”早就分取了更大的蛋糕,而营销理念先进、品牌意识强
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