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（2）竞赛与评比能增强组织成员心理内聚力，明确组织与个人的目标，激发人的积极性，提高工作效率。
（3）竞赛与评比能增强人的智力效应，促使人的感知觉敏锐准确、注意力集中、记忆状态良好、想象丰富、思维敏捷、操作能力提高。
（4）竞赛能调动人的非智力因素，并能促进集体成员劳动积极性的提高。
（5）团体间的竞赛评比，能缓和团体内的矛盾，增强集体荣誉感。
美国某家大公司，为鼓励员工，想出了一个很有特色的办法：给评比优异者发一块“好家伙”奖章，上面有公司总裁的亲笔签名。每得5块“好家伙”奖章，就可得一个更高的奖励——晋升。
颁发“好家伙”奖章时，公司不刻意安排专门的场合。授奖仪式简短但很隆重：当某一经理走进门厅并把铃按响时，人们会立刻停下手头上的工作，从各自的办公室走出来，经理宣布公司决定：“本人谨此宣布，公司授权本人向×××颁发‘好家伙’奖章一枚，以表彰他在×××工作中所做出的突出成绩。”大家报以热烈的掌声，受奖人接过奖章，仪式就此结束。“好家伙”这个奖章名称本身显得颇亲切，甚至带有点幽默感，加上经理的表演风趣，整个颁奖过程妙趣横生，所以职工们不会很认真对待这个仪式，但却都非常在乎这枚奖章，因为这枚奖章意味着公司对自己工作的肯定。
事实上，这个公司不仅普通职工渴望获得“好家伙”，就是高级经理同样也热衷于“好家伙”。因此，每位员工都奋力工作以求得到该奖。一位新近荣升的公司副总裁在布置他的办公室时，郑重其事地把第5枚“好家伙”奖章钉在墙上，他望着他的下属，有点不好意思地说：“我看惯了‘好家伙’，不挂就感到挺不自在。”
5。 领导行为激励
领导者行为通过榜样作用、暗示作用、模仿作用等心理机制激发下属的动机，以调动工作、学习积极性，称为领导行为激励。
领导的良好行为、模范作用、以身作则就是一种无声的命令，能够有力地激发下属的积极性。
“军井未汲，将不言渴”，“上有所好，不必甚焉”。如果领导者在每个工作日中仅有两个小时呆在办公室，其余六个小时都在麻将桌上度过，那他就不能要求下属全力以赴地工作，如果领导者兢兢业业，废寝忘食，那他的下属也必能效法而冲锋在前，勇于承担艰巨的任务
6。 尊重和关怀激励
领导对下属的尊重和关怀是一种有力的激励手段，从尊重人的劳动成果到尊重人的人格，从关怀下属的政治进步到帮助解决工作与生活上的实际困难，则能产生积极的心理效应。
战国时，魏国大将吴起曾驻守西河。有一次他见一个士兵身上生疮化脓，就亲自跪在他身边用嘴为他吸脓，士兵的母亲听到这件事后大哭起来，别人问她为啥要哭，她说：“以前吴将军也曾为孩子的父亲吸过脓，结果他父亲打仗时拚命冲锋，死在战场上，现在将军又为我儿子吸脓，我害怕又失去亲人呀！”
由此可见，企业领导对于下级的关怀，哪怕是微不足道，但却是出自真诚的关心，对于下级都是无穷的激励。因此，翔激励法被人们称之为“爱的经济学”，即无需投入资本，只要注意关心、爱护等情感因素，就能获得产出。
总而言之，领导者在对下属实施激励的时候如果能够根据具体情况灵活运用各种方法，就能够取得良好的效果，达到预期的目的。
四 怎样运用期望理论调动职工积极性
期望理论又叫预期理论，是美国心理学家弗鲁姆（V·H·Vroom）1964年在他写的《工作与激励》一书中提出的一种激励理论。
期望是一种心理活动。当人们有了需要并看到可以满足的目标时，就会受需要的驱使，在心中产生一种欲望。期望本身就是一种激励力量。期望的概念就是指一个人根据以往的能力和经验，在一定的时间里希望达到目标或满足需要的一种心理活动。
期望理论认为，人的积极性既与目标价值密切相关，也与实现目标的可能性密切相关。一般地讲，人需要有六个条件才能产生被激励的行为：①努力工作导致良好的绩效；②好的绩效导致报酬；③报酬满足一项重要需要；④满足需要的强度足够使人认为努力是值得的；⑤主观上认为获得成功的可能性很高，足以获得报酬；⑥如果获得报酬的可能性很低，那么报酬应很高。这一理论详细分析了影响动机强弱的具体条件。实现目标对满足需要的可能性大小，影响着动机的强弱；实现目标对满足需要的意义、价值的大小，也影响动机的强弱。弗鲁姆提出一个公式，即：
激发的力量=期望值×效价
期望值个人对目标实现可能性大小的估计、判断
效价个人对实现目标重视程度，以及目标实现对个人意义的大小
该理论还指出，效价受个人价值取向、主观态度、优势需要及个性特征的影响。有人认为有价格的事物，另外的人可能认为全无价格。如1000元奖金对生活困难者可能很有价值，而对百万富翁来说意义不大。从公式可以看出，期望值与效价越大，激发的动机越强烈，激发的力量也越大。期望值与效价其中一个小，激发的力量也相应减弱；一者为零，激发力量也为零。例如：完成某项任务可得到一大笔奖金，当不存在完成任务的可能性时，奖金再多，人也不会去积极争取。另外，做一件事对个人与社会都没有意义，即无效价，这种事情，再容易，人也不会去做。对于目标的期望值怎样才算适合？有人把它形容为摘苹果。只有跳起来能摘到苹果时，人才最用力去摘。倘若跳起来也摘不到，人就不跳了。如果坐着能摘到，无需去跳，便不会使人努力去做。由此可见，领导者给员工制订工作定额时，要让员工经过努力就能完成，再努力就能超额，这才有利于调动员工的积极性。定额太高使员工失去完成的信心，他就不努力去做；太低，唾手可得，员工也不会努力去做。因为期望概率太高、太容易的工作会影响员工的成就感，失去目标的内在价值。所以领导者制订工作、生产定额，以及使员工获得奖励的可能性都有个适度问题，只有适度才能保持员工恰当的期望值。
另外，期望值不仅受个人主客观条件的影响，不同的事件也影响期望概率的大小。有些特殊事件，如升职、加薪等与个人利益直接相关联的事情，就容易使人产生较高的期望值。因为受工资、奖励总额与比例的限制，人们的高期望值是不可能都实现的。对于未能实现者，就会期望越高，失望越大，挫折感也会越强烈。领导者应早做工作，使大家的期望值保持在适当水平上。适当降温，有利于使员工减轻挫折的打击，保护其身心健康。
效价受人的价值取向、主导需要和个性特征等的影响，所以同一件事情对不同的人带来的效价会不同。就一般情况而言，任何人都存在着物质需要与精神需要。所以要想使奖励对人产生更大的效价，即产生更大的意义，最好是奖励既能满足人的物质需要，同时也能满足人的精神需要，把两者有机地结合起来，这样就会使奖励起到更大的激励作用。如有的工厂开展生产竞赛，优胜者可免费旅游。这种奖励形式，使员工不仅感到光荣，满足了荣誉需要，又为实现了旅游愿望，且节省一笔开支而高兴，从而对员工产生了较大的吸引力，这可能比只发给一笔奖金的效价要大得多。
宋朝时期，某位将军被派驻边地镇守。他到了边地之后发现守城的尽是些老弱残兵，虽然人人都会武艺，但全都是些花拳绣腿，根本无法打仗。用这样的军卒来防守，根本抵挡不了如狼似虎的金兵，怎么办？这位将军计上心头。他颁布了一条命令，就是用一块银子作靶，凡是射中者，银子便归他所有。自此后，边地军民争以习箭为任，箭术均有提高，个个精于箭术。不久，金兵入侵，边地军民同仇敌忾，把金兵打得抱头鼠窜，成功地守住了边城。
正是这位将军把军民期望得到银子的心理运用到训练中，便得军民人人习箭，最终达到了守城的目的。作为领导者，也可以将这种心理应用于激励下属的措施中，定会取得良好的效果。
五 怎样运用公平理论调动职工积极性
公平理论是由美国心理学家亚当斯（J·S·Adans）提出来的。这一理论又叫社会比较理论，主要探讨奖酬分配的公平性对员工积极性的影响。亚当斯认为员工的积极性既受到绝对报酬的影响，也受到相对报酬的影响。每个人都会自觉或不自觉地把自己所付劳动（投入）和所得的报酬（结果）与社会其他的人进行比较，也会把自己现在付出的劳动（投入）和所得的报酬（结果）与自己过去的进行比较。如果相当，就认为公平，心理上感到满足。否则就认为不公平，出现心理不平衡，产生不公平感，就可能改变原来的劳动动机、降低劳动积极性。相对报酬的含义可用以下数学模式表示：
QA = QB
IA IB
这里，Q代表收益，I代表投入的劳动，A代表自己，B代表别人或过去的自己。该公式说明，存在两类不同性质的比较，它们都会使人产生不公平感。一种称为社会比较，即把自己付出的劳动和所得报酬与他人相比较；另一称为历史比较，即把自己现在付出的劳动和所得报酬与自己过去进行纵向、历史的比较。
进行社会比较和历史比较后，如果比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅，努力工作，否则就会感到不公平、不合理而影响工作情绪。
公平理论说明，公平是平衡稳定状态，报酬过高或过低都会使员工感到心理上的紧张、不安，就会被激励而采取行动来消除和减少心理上的紧张和不安。
上世纪40年代的宝元通百货公司的管理方法是：完全由考核结果来决定提升和受奖。考核的内容包括“意志、才能、工作、行动”四个方面，每半年评比一次，评比的依据主要是组长和门市纠察的日记，在日记中专设“人事”一栏，每天记录售货员在这四方面的表现。组长以上和不属于市售货小组成的人员则由人事部门直接掌握考核。经过这样的考核，职工就有可能由每月0。5元的工资一步步往上爬，一直爬到宝元通“九等三十六级”的顶峰。主任级以上职员就是通过这样的考核逐步提升起来的。这一做法就给人一种印象：凡是能力较强而又积极工作的，在宝元通必有出头之日；凡是考核成绩不好的人，绝无侥幸提升的可能；表现极差者甚至有被辞退或者开除的危险。因为如此，宝元通规定每年将总盈余的31。5％分配给全体职工，在具体进行分配时才没有发生多大的困难，使大家基本上无异议。而在平时工作中，员工均是尽力而为，使得公司效益不断增长。
充分利用激励制度就可能极大地调动企业职工的积极性，保证企业各项工作的顺利进行。要保证激励制度的顺利执行，就应当像宝元通一样，不唯亲，不唯上，不唯己，只唯实，公平处置。
公平感与不公平感都是一种社会心理现象。当一个人发现自己的收入与付出比例低于他人时，会产生不公平感；但不同个体可能会有不同的心理反应，有的人认为“比上不足，比下有余”，自解自慰；有的人认为“比以前强多了”，知足长乐；有的可能理智地提高增加报酬的要求；有的可能发泄不满，谩骂中伤；有的可能要求辞职，另找公平。所有这些情况，都会减弱组织或团体凝聚力，影响其成员的积极性，降低其贡献。领导者的任务就是要尽可能缩小和消除员工的不公平感。如果结果与投入的比率较低，就应该增加结果，减少投入；如果结果与投入的比率过高，就应该减少结果，增加投入；如果不公平感是因为当事人误解所产生，就应该给予解释和克服。总之，要学会应用公平理论，在奖酬分配上尽量做到公平合理。
六 怎样运用归因理论调动职工积极性
归因论也称认知论，它是对人们行为活动的因果关系进行分析的理论。即通过改变人们的自我感觉和自我认识来改变和调整人的行为的理论。归因理论最早是在社会知觉的实验研究中提出来的，随着对归因问题研究的深入和发展，已超出了社会知觉的范围。
归因理论研究的主要内容包括以下几方面：
第一， 人们心理活动发生的因素关系。内部原因与外部