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管理人员多对此没有给予足够的重视。如果一份报告看上去重达可观的盎司数，那么这份工作就被视为“干得不错”。
但是，有时候公共关系报告的重量虽然很轻，分量却很重。
公关定位
广告部门已经广泛接受公共关系的定位，并且定位将会在公共关系中扮演越来越多的角色。
原因很明显，定位在本质上是一种“对抗性”战略，意思是说，你对公司或品牌进行定位是为了对抗其他公司或品牌。
每个新闻编辑都知道，人们支持的事件不会产生新闻，而人们反对的才会成为新闻。拉尔夫‘纳德并不是以提倡汽车的安全性而出名，而是以单枪匹马地攻击世界上最大的企业而出名。不幸的是，他“对抗’的其实是所有事情。人们可以预见到他的行为，所以他丧失了所有的新闻价值，不再为人们所关注。
这对纳德先生来说是个坏消息。资深的新闻记者丹尼尔？斯科说：“在通讯发达的社会中，如果你不在媒体上曝光，你就没有任何实际的存在目的。”
对抗一种想法或观念（不一定是另一家公司）可以提高知名度。编辑们鼓励论战，读者和观众也接受这些论战。论战是把信息打入消费者头脑的工具，论战总有发掘余地。广告专家大卫？奥格尔威曾承认“阅读普通文章的读者数量是阅读普通广告的读者的6倍。编辑们传达信息的能力比广告人还强。”
所需：营销目标
过去，许多公关项目从营销角度来说并不成功。其中的原因很简单，在公共关系中，你对印刷晶信息缺少应有的控制，结果导致缺少方向性。一位资深的老公关人说：“广告费钱，公关费心。”
定位对宣传项目的要求可以对结果产生重大的影响。
为了使定位在公关中发挥作用，必须把重心从“名称见报”转移到实现营销目标上。
（许多大公司不需要媒体曝光次数增多，而需要减少，还需要媒体具有更好的指导作用。）
在公共关系中，“无名’是一种资源，而它很容易被过度的宣传耗费掉。比起知名公司的知名产品来；一家不出名的公司的无名产品能从公共关系中得到更多的实惠。
有人曾说：“你只有一次机会给人留下美好的第一印象，不可能有第二次。”
宣传就像是吃饭。没有什么能像一顿丰盛的大餐那样损害人的胃口。也没有什么能像草率的宣传或误导性的电视广告那样损害产品的公关潜力。
宣传第一，广告第二
无计划、不合时宜的曝光会损害新产品或新观念的宣传力度。
原则上应该是公关第一，广告第二（公关播种，广告收获）。
广告不能生火，只能在火点着以后扇火。为了有所收获，你需要第三方的认可所带来的有效性。
比如你去邻居家，向你的邻居咨询应该买哪种电脑。他的建议其实比你看的任何广告都更有分量，因为他的话是客观的（没有任何主观企图）。
如果把定位作为基本广告战略，公司则必须把定位战略用于公关才有意义，因为公关应该优先于广告。
塞缪尔？亚当斯啤酒公司规模很小，担负不起昂贵的广告费，但是它可以把自己定位于高品质的地区性啤酒。它在波士顿啤酒口味比赛中夺冠，后来又在丹佛举办的全国啤酒口味大赛中获胜，一路扩大了自己的宣传。
这些资历和第三方的认可给它带来了丰厚的回报。现在，塞缪尔？亚当斯啤酒公司的广告预算已达数百万美元，而这一切都是以公关开始的。
多数情况下，这种情形不会发生。广告代理商和公关代理商把对方视为竞争对手。他们都要争取顾客的耳朵，还有他们的钞票。公司内部各部门也以同样的方式互相竞争。
这种内部竞争侵蚀了许多产品和项目的威力。过多的广告破坏了公关的有效性。并且，公关缺少定位观念，无法拥有广告的威力。
我们需要对广告和公关项目从根本上做出变革。这些项目应该是线性的，而不应该是空间性的。
快速重拳出击和慢速加强
在空间性的项目中，各个组成部分同时开始启动，但分布在不同的空间（公关、广告、促销等等）。多数项目就是这样一种模式。如果你愿意，快速地重拳出击。
但尘埃散去后，最初的新鲜感已经消失了，一切如故。消费者的态度还和以前一样。
在线形项目中，各个组成部分要经过一段时间慢慢展开。
它的优势在于，这些组成部分可以合作并互相补充。这种慢速的方式能使消费者的头脑发生巨大的变化。
多数空间项目的毛病在于盲目性。空间项目开始后，各个组成部分没有展开的过程，也没有进行下一个步骤之前的兴奋，更没有高潮。
新年伊始，通常标志着新的空间性项目的开端，原因即在于此。新的空间性项目带来了新目标、新战略和新广告。
这种年度变更同优秀的定位战略背道而驰。成功的定位需要的是“一致性”，这比什么都重要。你必须始终如一地坚持下去，年复一年，绝不动摇。
线性项目就可以帮你实现“一致性”。线性项目的想法和观念是逐渐渗入消费者头脑中的，给公关的充分展开提供了充裕的时间。
莲花公司的线性项目
我们在第八章讲过莲花公司的重新定位项目，这是一个经典的把公关放在第一位，把广告放在第二位的例子。
几个月以来，各家报纸杂志都把“组件”作为一项技术的重大发展，而Notes组件的成功成为组件越来越具有重要性的 证据。下面是一些报纸杂志的大标题：
《华尔街日报》：“莲花发展公司靠Notes组件取得胜利。不算新潮的组件产品最终流行。”
《财富》：“组件可以让公司的每个员工加入行动。”
《商业周刊》：“莲花的Notes组件广受关注。用户交口称赞，竞争者暗中较劲。”
《信息周刊》： “组件占领市场。莲花得意，微软和WordPerfect向Notes低头。”
《财富》：“为什么微软不能阻止莲花Notes呢？”
Notes的广告直到1994年才真正开始，那时它的公关已经开始两年了。公关点燃了火焰，开启了重新定位过程。
无佣金的互助投资基金和有佣金的互助投资基金
互助基金之战在美国的营销战斗中并不出名。交战双方是经纪人收取佣金的互助基金和直接通过广告发行的无佣金互助基金。
我们被经纪人们请来帮忙。在尚未见面之前，我们就已经知道了经纪人的问题所在了。很简单，他们已经建立起了有佣金和无佣金这两个对立术语的局面。
这就把有利地势让给了投资人不用支付佣金的互助投资基金。
这样，维护经纪人的佣金就可能被理解为企图为不必要的或过度的开支寻找借口。这可不是什么舒服的位置。
这可能导致投资者认为购买互助投资基金时不必付出任何代价。
改变问题
经纪人出售基金的惟一有效的战略是细分市场，对问题进行改变。我们把这叫做“缩小焦点”战略。
具体的方法是，找出积极主动的投资人（“自己动手”类型）和消极被动的投资人（“我不太确定’类型）之间的差异。
经纪人可以把主动的投资人让给不用支付佣金的投资基金，进一步追击被动投资人，使其成为自己最好的顾客。
因此，战略如下所述：
在互助投资基金中，问题不在于有没有佣金；
在互助投资基金中，问题在于帮助还是不帮助。
关键在于承认有些人不需要多少帮助。他们有时间，有知识，也有兴趣处理4，000股基金。
但是，其他人确实需要别人帮助他们分析各项数值，帮他们做指导，帮他们解决个人投资需求。
总的来说，经纪人销售的互助投资基金是“帮助’性的。
所需：第三方的认可
这种定位项目需要积极的公关项目来建立“帮助”战略。因此，首先要建立一个“互助投资基金论坛”，目的是利用公共关系更好地通知投资公众“帮”与“不帮”的问题。
早期的结果证明了定位指导下的公关项目的威力：
《金融规划》：“互助投资基金的投资很简单，但同时也很复杂。到了该给投资人一些帮助的时候了。”
《国家承购人》：“新机构项目的目标是澄清越来越复杂的互助投资基金市场。”
《纽约每日新闻》：“金融顾问和策划者能够帮助那些没有时间和知识处理市场上5000股基金的人。”
《底特律新闻》：“合格的金融顾问把市场变化、业务量和满足客户需求当作全职工作。”
《波士顿先驱报》：“我们相信投资基金中有无佣金确实有许多不同点，但我们认为真正的问题是投资人需不需要帮助。”
如你所见，经纪人开始从媒体上获取“帮助”了。
媒体的抨击
第三方的认可不能提供终生的保证。媒体可以给予，也可以收回。
例如，强大的英特尔公司（Intel Corp．）一直是媒体、商学院、金融团体和计算机用户的宠儿，它的广告投资非常大。
英特尔公司生产过一种有缺陷的“奔腾’芯片，出人意料的是，英特尔对待这个问题的反应非常傲慢，结果把一个技术问题变成了公关噩梦。
他们错在哪儿呢？英特尔公司从一开始就否认问题的存在。后来，无法辩驳的事实证明问题确实存在，这时英特尔公司也没有给予足够的重视。他们那位受拥戴的首席执行官声称，根本没有人告诉他情况的恶劣程度。
最后，他们勉强同意替换掉有缺陷的芯片。但是已经有点晚了。
媒体纷纷开始抨击曾经一度神圣的英特尔。业内、科学界、商界、金融界和全国主要的消费者媒体依次进行攻击（你的声誉也是这些媒体带来的）。
后来，英特尔悄悄地降低了奔腾芯片的价格。
英特尔公司的教训是，第一，你的地位对媒体来说并不是神圣的，第二，每个人都愿意看到大人物栽个大跟头。
不要对你的声誉、责任或可靠性漠不关心。如果你滥用这些优势，就会失去它们。
另一方面
如果你掌握了危机将要发生的证据，也知道了它的严重性，就要果断地采取行动，让媒体加入到你这边来。
例如，你可以想像得到厂家彻底召回产品要蒙受多大的损失。而在1993年夏，Saturn汽车公司就召回了所有400；000辆汽车。汽车上有一条引线布置不当，可能导致短路并引起发动机起火。公司为维修这条引线花费了1；100多万美元，但对车主是免费的。公司主动召回这批汽车，过程进行得很准确也很明智。
Saturn公司的经理主管们纷纷出现在电视屏幕上，向公众作出解释，尽量减轻对公司刚建立不久的好形象的毁坏。公司授权各经销商向消费者提供食品、饮料、借用车和免费乘车，甚至为无法去经销点的车主提供上门维修服务。
实际上，这次大规模的车辆召回行动使消费者感到非常满意，成为Saturn生存之道的“绝佳”例证。
因此，如果你滥用，就会失去。
如果你精心呵护，就会拥有。
20定位中的六种陷阱
我们合著《定位》之后的约15年里，我发现在许多种情况下，甚至连布局最周密的计划都会有错误。因此，我想利用这个机会来阐述一下定位战略发展和维护过程中出现的一些错误。
下面讲述许多失败项目中最主要的六种定位陷阱。
1、明显因素
多数字位观念都是十分明显的。实际上，我们常说定位过程就是寻找明显特征的过程。对公司内部很明显的观念对消费者和顾客的大脑来说也很明显。
可口可乐的定位很明显，即“正宗”。他们的这个观念使其他可乐都像是对可口可乐的模仿。他们可以把这个观念永远贯彻下去。实际上，“永远的可口可乐”只不过是他们的希望而已。超市里可乐的销售情况证明，一半时间都是百事可乐获胜。
可是，为什么可口可乐不断地偏离这种明显的战略呢？因为他们的营销头脑认为，明显的观念太简单了。这种想法对他们来说真不幸。另外，明显的观念在公司里存在时间太久，没有丝毫新鲜感了，成了陈旧之物。
毕马威会计师事务所很清楚他们的全球领先者地位，只是从没把它当成一种定位战略，因为它太明显了，被视若无睹。
同样，莲花公司也很清楚他们的组件观念。《商业周刊》上就说得很清楚。我们帮他们挑明了这一点，并告诉他们如何利用这个观念。
卡弗公司手里握着“冰淇淋蛋糕店”的战略，却不清楚这就是他们的定位战略，因为它太明显了。
许多定位观念都是一些基本常识。问题在于公司并不太信任这些常识，他们相信的是那些复杂的市场调查。
不要害怕接受明显的观念。
2．未来因素
许多有效的定位观念总是沦陷于未来。
换句话说，公司能看到某战略近期的价值，却不敢确定这种战略是否在未来同样具有价值。
公司希望有一种观念能适应未来的计划，尽管这些计划尚未明确。
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