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公司希望有一种观念能适应未来的计划，尽管这些计划尚未明确。
一次，施乐公司的技术管理人员聚集在一起，挤了满满一屋子。我做了一个报告，内容是关于激光复印的巨大前景，提出“激光复印术”将替代“静电复印术”。
我的发言结束后，几个高级工程师站了起来，声称激光复印的观念太陈旧了，他们研究激光复印已经很多年了。他们还说，他们需要的观念既要包括现在，又要包括未来。我客气地问他们未来的方向是什么，他们骄傲地宣布：“是离子沉积。”
我只能说：“我们今天还得做‘激光复印术’，你准备好了以后再来做‘离子复印术’吧。”（我的话丝毫不起作用，他们以为我是个聪明的笨蛋）
你的首要任务是找出今天的成功之处。如果你这样做了，你成功的机会就会大大增加，就能为明天的事业储备资金。
我常听到一种说法：“我不想陷入死角，我想让我未来的选择面大大地敞开。”
相信我吧，如果你不能“陷入’消费者的大脑，你未来的选择面就会很窄。
3．做作因素
不要矫揉造作，要实话实说。最痛苦的事莫过于看到一家公司千辛万苦制定出战略，做出简单的定位方案，却把它交给那些“创新性”的人，让他们进行做作的加工。
实际上，强有力的观念通常都是大白话，直来直去，毫不忸怩作态。
大众汽车的“考虑小型车”直截了当。
富豪汽车的“安全驾驶”简明扼要。
位于市场第二的著名的爱维斯（Avis）租车公司曾一度被称为“创新性的突破”，现在它拿出了一份商业计划：“爱维斯在租车业里屈居第二。那干吗还找我们？因为我们工作更努力。”
目前，赫兹（Hertz）租车公司也制定了一份计划：“租车业中有我们赫兹公司，但我们不是全部。”这句话同样直截了当。
这就是实话实说。
有一次我们帮一家银行制定战略，我发现他们是业内小型企业管理贷款的领先者。这种类型的贷款许多都被贷给了在美国做生意的移民，这些人都来美国追寻他们的“美国梦”。
于是，我们建议他们的定位战略应该简单明了，定位成“美国梦之乡’。
银行很喜欢这个想法，把它交给一个代理机构加工落实。我再看到它时，它变成了“我们经营你的美国梦”。
又在装腔作势。
4．准英雄因素
那些想成为英雄的人对于定位战略是个大麻烦。特别是在大公司里，总有些人想方设法吸引首席执行官的注意力。
有些人不先考虑他们的决定对公司的影响，却先考虑对自身的影响。他们总是在想：“我这个计划能不能让我显得很出色？我能不能得到荣誉？如果失败了，我的形象会不会很差？”
我认为，这种态度会导致“由内向外的思维方式”。这种情况下，决议的制定是以公司内部为基础的。可是，定位思维要想成功，必须“由外向内”。？换句话说，你的决定必须以外部为基础，以市场为基础。
管理方面的专家彼得？德拉克曾写道：“我做的是什么生意呢？要回答这个问题，必须从外部来看，从消费者和市场的角度来看。”
那些想成为英雄的人很主观，而优秀的营销员是客观的。
主观决定通常都很糟，因为这些决定通常都是主观愿望，缺少现实性。下面给出一些方法，让你能够鉴别出那些“准”英雄，同时给出一些建议，让你能够在他们插手你的项目之前躲开他们。
这些准英雄一般分为两种类型。
新射手
有时，新上任的首席执行官或部门主管就是这种准英雄。于是，他或她上任之前做出的任何决策都会变得可疑。不知道有多少定位项目都被他们否定掉了，原因不过是他或她想有自己的解决方式，好让自己“显得出色”。
你向他们提出你的项目之后，他们总会问你一些问题，从这些问题上你最容易看出来他们是哪种类型的人。如果他们问“你研究过了吗”？或者“你分析过其他方案了吗”？你的项目很可能要倒霉了。
要想避开这种陷阱，你就不要大肆宣扬你的主张。实际上，我建议你故意装出对你的主张毫不热衷的样子，告诉对方，上一任领导对你的方案不感兴趣。这样，你就给了这位新射手一个机会，让他重用别人置之不理的方案。
爬高者
你正在为你的方案日夜奋战，忽然某天，某位上级主管把一份战略方案扔到你的办公室里，你碰上的就是一位想爬高职位的人。
这很可能就是一位准英雄，总想干点备受瞩目的事，好得到最高的职位，所以才会向你馈赠一份“了不起的方案”。可是，他提供的方案属于“由内向外”的思维方式，很可能很差劲。因此，你必须提防这种“馈赠”。这就像是冒烟的手榴弹，会在你面前爆炸。
你要在他们做出任何破坏性的事情之前卸掉他们的武器。一种方法是，让局外人对他们的战略进行评估，你自己就可以远离危险之地了（只需下层主管否决，这些爬高者就会很沮丧）。
美国一家最大的包装公司曾请我们帮他们解决战略问题，我们就遇到了类似的情况。我们分析研究后提出了建议方案。在这期间，我们否决了一位高层主管的方案。后来他再也没重新提过。
不幸的是，这件事的结局并不是皆大欢喜。公司的商标经理把我们的建议制成了录像带，发给了公司员工。这一做法很可能让那位爬高者感到很难堪，因为他的观点竟以这种公开的方式被否决了。
后来这位爬高者就销声匿迹了。录像带就在他眼前爆炸了。
5．数字因素
如果你以数字为生，你也会为数字而死。
近来，华尔街常常成为营销的敌人。华尔街注重短期的赢利，结果各家公司慌忙想方设法显示出自己销售和利润的增长态势，结果却给自己造成了重大的伤害。
定位是一个长期的过程，而不是短期的，它需要时间和资金。如果你不把这些情况考虑在内就无法成功。
我参加过美国一家著名的药品公司的分公司的一次会议，期间就经历了这方面最典型的一个例子。
我的任务是用几天的时间参加他们营销人员的小组会议，为他们明年的营销计划出谋划策，问一些愚蠢却很明显的问题。
一位优秀的年轻人站了起来，提出了他把销售增长率提高15％的目标。他一口气地接着谈到激烈的新竞争的到来。
我打断了他，盘问他在这种激烈竞争的环境下具体应该如何提高销售率。他的回答包括产品线的延伸，新的口味，还有一些产品改进。
我接着问他这些方案的具体情况，他承认说他的销售增长数字并不现实，可他却说是他的老板的老板让他把那个数字放到他的计划中的（我开始嗅到了华尔街的气味）。
由于我制造的这些是非，三周后，我接到了“老板的老板”打来的电话，他想出席一次类似的会议。与会者还是原来那些人，只不过这次大老板把我拉到一边，悄悄地向我解释所有这些都是他的老板，也就是公司首席执行官的主意。（现在我知道了，就是华尔街！）
市场营销是现实性的活动。你不能让别人认为你应该赢利的数字影响你的决定。销售年年上升并不现实。有时，把严峻的竞争抛在一边，原地踏步甚至也是一种重大胜利。
无休止地进行产品变化，一味地追求销售量，只顾着堆积货架，却把平衡能力转移到拥有货架的零售商那里（想想普通超市里拥挤的货架。产品种类太多了，你甚至找不到你想买的东西）。
一味地进行产品线的延伸来追求更大的数字，这样做只会破坏品牌观念，把机会让给专一品牌的竞争者。啤酒产品种类繁多，有常规啤酒、淡啤、生啤、干啤和冰啤。难怪只有小啤酒厂才会赢利。
你只要合理进行定位，合理实施你的项目，数字自己就会增长，但是你必须有耐心。
6．改进因素 ’
产品的频繁改进很容易导致混乱。
在我的商业生涯中，我从没见过有哪个营销员接受新任务后，左右看看，说：“这儿一切都挺好，我们什么都别碰。”
情况恰恰相反。所有热血营销员都想插手改善眼前的状况，提高自己的业绩，对他们来说，原地踏步的感觉很不好。
如果公司的各个办公室都挤满了营销员，他们肯定会对产品改个没完没了，这样他们才不会感到无聊。
Prell洗发水公司有人说：“嘿，我们为什么不在绿Prell产品线上增添蓝Prell呢？”这种说法完全忽视了消费者的观念，在消费者的头脑里，Prell洗发水就是绿Prell，其他都不是。
糟糕的主意
百事可乐公司有人说：“嘿，我们为什么不利用新时代对纯净的渴望，推出一种澄清透明的百事可乐？我们可以把它叫做‘水晶’百事可乐。”这种想法同样忽视了消费者的观念，消费者认为只有棕色的可乐才有可乐的味道。
糟糕的主意
麦当劳内部有人说：“嘿，我们应该利用比萨饼的趋势，在菜单里增加‘麦香比萨’。”这当然也忽视了消费者的观念，消费者认为汉堡包企业制作比萨饼肯定不在行。
糟糕的主意
安霍则公司有人说：“嘿，我们为什么不增加干啤和冰啤呢？”他同样忽视了消费者的观念，消费者认为啤酒通常是湿的，并且也不是冰的。
糟糕的主意
定位必须符合消费者头脑中的观念，而不能同这种观念背道而驰。公司内部人员所认为的“改进”只会在消费者大脑中制造混乱。
在定位过程中，你的晶牌一旦提升到一个高度，你的口号应该是“稳步向前”。
21会议室里的合适人选
我参加过美国最大的一些公司的许多战略会议，在其中一次会议上，一位年轻的女士提出了一个观点，我认为她的观点是我听过的最重要的定位建议。
我的发言结束后，这位女士走了过来，认为我的一些观点很出色，并称赞了这些观点。
但是她接着说，她认为我从没有把我的任何定位思想真正宣传出去。我听了很吃惊，问她为什么。她说：“会议室里总是没有合适的人到场。”我觉得她的回答既简练又有道理。
她接着解释道，最高层的管理人员不会参加这样的会议，而好的方案又总是同某些个人的利益有冲突。这就使一些观念在逐层上报过程中，还没有到达最高管理层就过早夭折了。
她说的没错。多年来，我发现优秀的思想从没有因为本身的优点而取得胜利。如果会议室里没有合适的人到场，优秀的定位方案很可能不会成功。
赢利产品
新的定位思想常常遇到的第一种障碍是“赢利性的产品”。新的定位思想在新机遇的基础上产生，有时容易同旧产品相冲突。新观念的建立总是备受阻挠。彼得？德拉克把这种情况称为“在昨天的祭坛上屠杀明天的机会”。
在一家生产计算机的大型公司的会议上，我鼓励他们把他们新的工作站系列定位成“PM”或“个人大型计算机”。很显然，这种做法会让大型机产品的主管很沮丧，因为这种产品一直赢利丰厚。另一方面，个人计算机的主管很可能也会不停地抱怨。
只有首席执行官才能决定把赢利最为丰厚的产品替换掉的观念是否可取。台式机的发展趋势看好，可以制定一种战略，用它来替换掉原先的产品。可是，首席执行官不在会议室里出现，也永远没有机会考虑到这一点。
最成功的公司在攻击他们最赢利的产品方面做得非常好。吉列公司就是个很好的例子。开始时，他们撤消了单刀片和不锈钢刀片剃须刀，取而代之的是双刀片剃须刀TracⅡ，获得了巨大成功。后来，他们又用可调节的双刀片剃须刀Atra替换掉了TracⅡ，再后来又推出了减震剃须刀Sensor。现在，他们又推出了带散热片的传感器剃须刀Sensor Excel，替换掉了原来的产品。吉列公司一旦有了新的想法，马上就替换掉原来的产品。
错误决定
会议室里如果没有合适的人到场，导致的另外一个后果是产生错误决定。
新战略总是同原先的决定产生冲突。在我25年的战略咨询生涯中，从没有人对我说过，“我们真高兴你来了。我们什么都没做，就等着你来呢”。
显然他们已经做了很多事情了，有些效果很不理想（局面好的时候没人会想到叫你来）。
不幸的是，大企业里没人愿意承认做过错误的决定，尤其是错误的重大决策，特别是在一家承受不起失败的企业里。结果，几乎所有中层管理人员即使本能地愿意接受新思想，但一想到新思想会让他们对原来的决策感到难堪，也就作罢。
我需要你的时候，你在哪儿？
我不会忘记在一家生产办公用品的公司的经历，那是在他们的办公室里，我向他们展示一项定位战略，当时他们即将宣布开始新一代计算机系统的销售，而我的这个战略在本质上同他们的决定相冲突。会议结束之