按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
谝桓鼍赫ち业穆蚍绞谐±铮挥姓嬲⑵鹱约旱钠放疲拍艽虬芏允郑勒枷然！�
因为温州打火机的存在，曾经是世界三大打火机生产基地的日本、韩国和中国台湾，已有80％的厂家关门。日本甚至从最大的打火机生产国，变成最大的打火机进口国。但是，温州的打火机并没有卖出好价钱。1999年11月，徐勇水在韩国受了很大的刺激：“我8元人民币一个卖给韩国PINE公司的打火机，只打了个PINE的商标，就卖到了280元人民币。”2000年发生的事对徐勇水更是当头棒喝，一位与威力公司长期合作的美国“克里伯锐”公司销售代表曾对徐勇水说：“以3美元从你们公司买的打火机贴上‘克里伯锐’的牌子，市场价就是170美元！”。“世界打火机应该是温州人说了算”，徐勇水高呼：我们要打出自己的品牌。
温州打火机的品牌道路是曲折的。1995年，日本最大的打火机厂家广田公司到温州考察，在被温州打火机打压得喘不过气来时，他们决定关闭日本的生产线，到温州寻找合适的定牌厂家。在与广田先生的商谈中，周大虎是最为积极主动的一个。不管广田先生提出怎样的质量标准，也不管按这样的标准运作是否能赢利，他都一律承诺下来。周大虎铁定一颗心：当好手下败将日本厂商的学生！“做贴牌生产比自己生产还更麻烦。广田公司的要求极高，如果没有毅力和耐力，是很难坚持下来。”周大虎说。经过整整两年的磨砺，大虎厂的生产质量水平终于完全达到了广田公司的技术要求，甚至超过了他们。
在大虎厂生产技术日益成熟的时候，一些国外厂商要求大虎作为他们100％的定牌生产厂家，周大虎却果断地拒绝了。不管在怎样的情况下，周大虎始终坚持大虎厂必须保证70％的产品打“虎”牌商标，即定牌与自牌的比例为3：7。制定这一比例的目的是，以30％的定牌产品，提升产品的质量，以70％的自牌产品不断扩大“虎”牌的影响。
在周大虎看来，品牌就是企业的命根子，无论是在国内还是国外都一样。为了确立“虎”牌的国际地位，他不惜血本地在全球八十几个国家抢注“虎”牌商标，创造中国打火机名牌成为周大虎的下一个梦想。为了品牌，周大虎甚至把独生子周冠宇的名字改成了周小虎，周大虎对儿子说：“我们企业的品牌，是以我的名字命名的，现在，它也是以你的名字命名的。”
…
《向温商学习》上 篇（2）《向温商学习》 小商品的品牌路
小商品的品牌路
小商品需要品牌吗？有人认为，大家电才需要品牌，小商品只要质量说得过去，无需品牌。周大虎用金·吉列的成功回答这个问题。吉列公司的眼睛盯着全世界男人的胡子，在两次世界大战中，吉列剃须刀作为军用品供应美军，随美军走遍世界各地。今天世界上有多少男人在使用吉列刀片，没有人统计过，简单的数据表明，吉列刀片占市场份额的63％，就连投资家巴菲特对吉列的股票也是青睐有加。
近年来，很多的国内中小企业成了跨国公司的贴牌企业，心甘情愿地做着“幕后英雄”。在为这些企业“攀”上“洋大腕”而庆贺的同时，我们不能忽略这样一个数据：这些“洋大腕”拿走产品80％～90％以上的利润，而国内企业得到不过20％甚至相当微薄的利润。有人感叹，长此下去，中国企业会成为跨国公司手下永远长不大的矮人，中国成了世界制造工厂，成了跨国公司的厨房。
温州人已经意识到：在市场的夜空中，品牌产品无疑是最抢眼、最鲜亮的星星。它们闪烁的光源不仅能照亮一个企业甚至行业，而且连它所在的城市和国家也会因此变得绚烂无比。比如“奔驰”与汽车、“肯德基”与快餐业、“西门子”与德国。温州产业，在完成了较高的市场占有率后，纷纷酝酿高擎品牌大旗，欲登品牌的“泰山”之巅。
创造品牌的道路充满艰辛，需要有愚公移山的精神。温州企业家在创品牌的过程中，采用了“外联”、“内合”、“前拓”、“后夯”等手段。在“外联”上，夏梦服饰与“杰尼亚”合资，奥康与GEOX牵手，嘉利特实业公司与荏原合作。在“内合”上，温州８家锁具企业强强联合。在“前拓”上，康奈等品牌直接输向国际市场。在“后夯”上，华峰、胜华波等不惜巨资引进国际最先进流水线，夯实后方实力。
美特斯邦威一直坚持着大品牌的思路，周成建认为，服装业几乎不存在核心技术，“做衣服是简单的，做品牌是复杂而系统的。”利用虚拟经营的形式，美特斯邦威借用外部的资源，把生产社会化，把市场社会化，然后把品牌集中管理。美特斯邦威把虚拟经营节省下的资金，大量投在服装设计上。1998年，周成建在上海专门成立设计中心，从法国请来一位顶级服装设计师吕克担任集团设计总监。2001年，美特斯邦威邀请郭富城做品牌的形象代言人，2003年6月，又开始聘请台湾人气小天王周杰伦出任新一任形象代言人。
起步，便与世界同步，做国际化的品牌，是法派创业时给自己的定位，从头至尾，法派都以一个国际化品牌的标准要求自己。首先是名字。“法派（fapai）”，具有鲜明的欧陆风格，乍听之下，还以为是个外国品牌，发音方面也基本上没什么国界阻碍，很利于品牌的国际传播。其次是设计方面。法派不仅聘请意大利著名设计师担任首席设计师，还与意大利的著名服装企业和研究所合作开发时尚产品，并在全球设立20多个“国际眼”，搜集各种服装信息，为法派产品开发和时尚设计提供信息的保障。再次，生产国际化也是法派国际化的重要内容。法派的原辅材料几乎全部从世界一流生产企业引进，生产设备则是来自德国、日本等发达国家；而在工艺方面，法派重金聘请日本著名工艺师对西服工艺进行了科学的改造和创新，使之更符合国际化产品的要求。另外，法派在质量管理、环境管理方面努力与国际接轨，先后通过了ISO9001国际质量体系认证、ISO14001国际环境管理体系认证。最后，营销国际化是法派品牌国际化的重中之重。20世纪90年代中期，法派创业之初便开始实施当时新型的国际营销模式———特许连锁经营，低成本、快速地实现了品牌的市场扩张计划。1999年，法派西服打入对质量极其挑剔的日本服装市场，随后行情越来越火。第二年，法派的网上“裁缝店”开张，既满足了顾客的个性化需求，也为法派的市场竞争提供了一把利器。
徐勇水认为：品牌的形成，除了质量、服务之外，还要有经久不息的文化沉淀，这才是附加值的根源，是无法采取捷径来实现的。要创造一个名牌，至少要抓好打出名牌、宣传名牌、保护名牌、发展名牌四个环节，每个环节都充满了艰辛。徐勇水在2001年注册了“威力”商标，生产自己品牌的打火机。面对外界的质疑，徐勇水说：“市场是人去操作的。我不信温州人做了那么多打火机，就做不出牌子。一代不成功，我还有儿子女儿。”尽管徐勇水承认在自己手中的“威力”可能成不了国际品牌，但他认为行动起来是最主要的。他在全国建立了19个分公司，并在日本、韩国和加拿大设立了分公司。脚踏实地并不屈不挠的推动“威力”的品牌向“世界打火机”迈进。
…
《向温商学习》上 篇（2）《向温商学习》 自创品牌之路
自创品牌之路
温州人的品牌意识是从实践中培养出来的。为别人（不少是外商）做“嫁衣裳”的微薄的加工费用和产品贴牌后的巨大利润之间的巨大反差，让温州人深刻认识到了品牌的价值。于是，敢为人先的温州人走出单纯的产品加工，开始走上品牌制胜之路。几年或十几年后，他们尝到了品牌的甜头。
康奈集团董事长郑秀康有自己的坚持：绝不贴牌，走自创品牌之路。她说：“你如果选择贴牌，做什么样款式、工艺，用什么皮料都由别人决定，你就不会主动去想着去先人一步，领导潮流；如果打自己的牌子，心里才能想着‘做不好丢自己的脸’，所以亏了我也要坚持。”目前，康奈已在欧美10多个发达国家开出了80多家专卖店。2004年5月，北京名牌资产评估有限公司发布评估结论：“奥康”品牌价值16。98亿元。据了解，1994年冬，奥康集团董事长与合作股东协议“分家”时，双方将“奥康”商标作价45。1万元。从45。1万元到16。98亿元，10年时间，“奥康”的品牌价值平均每天增值50多万元。
现在，温州已经成为名牌集中度全国第一的城市，一个总人口不过700万的地级城市，涌现了4个中国名牌产品，7个中国驰名商标，几十个省级名牌，如“正泰”、“德力西”、“报喜鸟”、“红蜻蜓”、“美特斯·邦威”、“奥康”、“康奈”……
“人不出名身不贵，火不烧山地不肥”，为保持温州立足于全国改革开放前沿，温州政府打出了“质量立市、名牌兴业”旗帜，从以下几个方面，有计划、有步骤的推进名牌战略：1。努力提升区域品牌。积极营造争创名牌的良好社会氛围，提高温州名牌的知名度，把“温州制造”打造成区域名牌。2。加强企业家队伍建设。3。形成一批名牌产品群体，打响“行业名牌”。4。引导企业完善名牌发展机制。5。鼓励企业增强核心竞争力。引导企业加大研发投入，形成自己的知识产权和核心技术，赢得更多的竞争主动权。
鲁迅曾经说过，路是人走出来的。温州人二十多年的改革实践正好印证了这句话。作为市场经济的先行者，他们凭自己的力量打造出中国独一无二的品牌军团。正是这些朝气蓬勃的品牌，支撑了温州经济的大半江山，成为温州实力的象征。而且，毫不夸张地说，这些品牌身上也寄托了温州明天的希望。
…
《向温商学习》上 篇（2）《向温商学习》 快鱼与慢鱼
温州人经商规则之二十
快鱼与慢鱼
在薄冰上溜冰时，我们的安全来自于速度。
———沃尔多·爱默森
行动就是生存，快速行动就能全面生存。就像杰克·韦尔奇经常说得那样：“如果你速度不是很快，而且不能适应变化，你将很脆弱。这对世界上每一个国家的每一个工商企业的每一个部门都是千真万确的。”
比尔·盖茨在《以思想的速度经商》中写道：“商业的速度受到周围传送信息的限制，但如果以光的速度用数字工具传输这种信息，惟一的一个限制就是如何利用好你的知识工人、你的思想家，对已经发生的事情作出反应，保证你用了全部的资源按正确的方法设计新产品。”“快鱼吃慢鱼”的时代对温商的素养提出了更高的要求。
“大鱼吃小鱼”是市场竞争的通行规则，大家多已耳熟能详。然而，深谙市场经营之道的美国思科公司总裁则提出了新的见解：“新经济时代的竞争，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。”正因为温州人的“快鱼”精神，才创造了温州速度。
从1978年到2003年，温州市的GDP、财政收入、农民纯收入、城镇居民人均可支配收入等都以15％至20％的速度递增。根据国家统计局统计，温州市城市居民人均可支配收入，在全国包括直辖市、副省级城市以及沿海开放城市和经济特区的33个城市中排在第3位。
“快鱼吃慢鱼”意即“抢先战略”，是赢得市场竞争最后胜利的重要前提条件。实践已反复证明，在其他诸因素相同或基本相同的情况下，谁抢占商机，谁就会取得最后的胜利，抢先的速度已成为在竞争中取胜的关键因素。
2002年，“双星爸爸鞋”、“双星妈妈鞋”在国内市场上一举成名并取得较大的市场份额，就是因为在其他制鞋厂家同类产品尚未给鞋产品取上好的名字时，而双星抢先给皮鞋冠以“好爸爸鞋”、“好妈妈鞋”的名字，使该类产品有了准确的市场定位，因而在竞争者中“以名惊人”，获得了较大的市场份额，收到了比预期还要大的投资回报率。实施“抢先战略”，意在“先”，贵在“抢”，因为“商机”是短暂的、有限的，有时是转瞬即逝的。正所谓“机不可失，时不再来”。
从市场经济的角度来说，时间之于资金、生产效率等，更具有紧迫性和实效性。有这样一个故事，一位温州老板很偶然地得到这样一个信息：许多顾客到北京前门外一家商店打听有没有一种商品，经调查，他了解到这种商品有很大的需求，便亲自到广州进货，可一到广州却发现已有多家北京商店都在