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细节决定成败2-第12章

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斜巷运输扒勾区;12机轨合一行人区;13失修巷道冒落区;14通风不良盲巷区;15无计划停电停风区;16炮掘煤岩交接区;17地质岩溶陷落区;18放炮时的警戒区;19煤层自燃发火区;20瓦斯气体异常区。 “20项重点隐患”指的是:1煤尘积聚;2老空积水;3瓦斯超限;4通讯不畅;5空项作业;6无措施施工;7透老空;8老峒气体不明;9电气设备失爆;资料来源于《安全生产的管理模式》企业管理出版社2004年8月第1版。10通风系统不合理;11火区封闭不严;12支护材料不合格;13采掘工作面风量不足;14越界开采;15安全出口不畅通;16溜煤眼内积水炭;17检测仪器仪表不标准;18构造带导水;19图纸、资料与实际不符;20提升运输设备保护失灵。有句话:“老鼠爱钻洞,事故爱钻空。”问题往往在薄弱区出现,事故总在薄弱点突破。因此,发现薄弱点,盯住薄弱点,消除薄弱点,实现有效监控,持续增强监控能力,是保证安全生产的有效路径。   
  二、管理是严肃的爱——规则胜于一切   
  一提到细节该怎么做,人们一定会说企业管理中的细节数不胜数,哪可能都做到位呢,尤其是高层管理人员。 
  “理性主义者希望企业的运作清晰可见,控制有方,不喜欢管理或领导掺杂着自发的冲动,让人感到模模糊糊。规则、条例和政策是他们的思想指导。关注焦点是细节,不给偶然情况留有什么空间。对客观的、这段话摘自(美)罗伊G·威廉姆斯(RoyG·Williams) 特里E·迪尔(TerenceE·Deal)的《精确管理与激情领导》一书。量化的东西感兴趣,经常给人冷漠和没有人情味的感觉。对底线着魔,非常依赖战略计划、量化的目标和集中的控制。亲道理,疏感情;重工作,轻享受。” 
  我们说,细节管理靠管理干部(尤其高层管理干部)去一一注意、事事盯住,显然是不现实的。靠什么?只能靠系统、细化且可操作的规则去管理,做到制定规则、推行规则、落实规则。 
  规则是什么?管理中的规则主要指规范和准则,其中规范是对全员的,准则更多的是对干部,它们的共同之处都是提出该做什么和不该做什么。我常常把规则分成两个部分:一是程序,特指规则中指导下属如何做对的事情,即该做什么,怎么做;二是制度,特指规则中警示下属不该做的事情,包括做错了怎么办。当然,在实践中大多数企业规则中程序和制度是不分开的,常常混在一起,或称之为“制度汇编”,或称之为“规章制度”,有的大而高之称其“基本法”(有些扩展,主体仍然是规则)。 
  我和我的团队在为客户(受邀做咨询和顾问的企业)服务过程中,总结出了“规则整合12步”:① 目录收集;② 文件管理分析;③ 工作审计;④ 规则分类;⑤ 增删拆并目录整理;⑥ 提出修订标准;⑦ 规则修订;⑧ 佐证式调研;⑨ 程序/制度分离;⑩ 规则索引;《工作指引》成册;规则重要等级分类。 
  经过在七家企业的实践,我觉得对企业管理的提高很有帮助。由于“规则整合12步”还在完善之中,本书暂不作详细介绍。这里,我想向企业高管人员介绍一些相对通用的、经我们在管理实践中验证过的一些管理规则,再谈谈我们对规则的一些引申意义的看法,尽可能更务实、更具体地谈。 
  1餐费管理中国人非常讲究吃饭,一见面总先问:“吃饭了没有?”早晨问、中午问、晚上也问,有时下午四点问,都不知问的是中餐还是晚餐。而且,各单位、各企业接待总是先考虑吃,招待费开支中吃的比重当然最大。据2006年3月6日《中国青年报》报道,仅2005年,国家各级行政机关公车消费高达3000亿元,公款吃喝2000亿元,公款考察旅游1000亿元,三项总计高达6000亿元,占当年全国财政收入的20%。仅2005年,各地行政机关公款吃喝达2000亿元。 
  下面,我谈谈我当总经理时的餐费管理。 
  第一步,行政部选点。 
  在我们设有分支机构的城市,选几家酒店(餐馆)作为合作单位,接待与我们有往来的单位的来客用餐,一般省会城市选4~5家,地级市选3~4家,县级市或县选2~3家。但做选点工作的人员不得在该酒店用餐,并且不许抽酒店的烟,更不可接受酒店的各类招待。 
  第二步,业务部门签单。 
  有些企业干部很喜欢签单,觉得是权力,是面子,是荣耀;我公司的干部却不乐意签单,因为它意味着责任,对规则负责任。首先,实施定点了,所有定点外的酒店和餐馆的签单都无效,没有谁会为你结账,其他任何餐饮发票公司均不予受理,找谁也没用;其次,有标准,政府官员接待100元/人次(正餐),企业接待80元/人次,企业内部员工(特别庆祝或因公误餐,部门经理可以安排就餐)30元/人次。超过标准的由签单人当场以现金补齐。我突破了标准,也都自己补差;第三,签单时须开出正式发票,并在发票背面写出接待人员及人数、来客人员及人数、招待理由、用餐标准、用餐时间等五项;第四,出面接待的内部人员用餐人数绝不允许超过来客人数;第五,如出现虚报人数,一经查出当事人就从公司除名,酒店未按协议尽监督之责即取消合作,且此前挂账部分不予结算。 第三步,财务部结算。 
  无论总部还是各分支机构,均三个月与酒店结一次账,分支机构也要按季度做财务检查和单项审计。财务人员不允许在此酒店用餐,亦不允许接受指定酒店的各类招待。 
  我做了六年总经理,从第二年起五年时间都是这样操作,形成了规矩,也就从来没有人突破,包括我自己。当然,实际工作中会有餐费标准不够的情形,那就由签单人自付。如果互相推让则由职务高者签单,平行职务则由营销系统干部优先签单(当然优先签单实为个人优先代公司承担超标准的费用)。作为公司高管,偶尔倒贴一点钱也没有什么可大惊小怪的,自己公款用餐若干次也从来没缴过伙食费呀。我们招待人总要扯一些个人关系,动辄“朋友” 、“哥们儿”,既然如此,个人出一瓶酒钱,个人出钱加一个菜,也就不足为奇了。 
  其实,不仅餐费可以有效管理起来,其他各类接待费用也可以做管理设计。 
  2001年,我在一家电力设备公司做咨询服务,就为他们设计了各种接待的标准流程、可选择的接待方案、不同方案的执行标准等,把电力系统的来人分成五种类别(包括局长的家属来旅游、总工程师介绍的朋友等),每一类别设计三套方案,每一方案包括吃、住、行、游、玩、乐的全部内容,每一子项目的费用标准都一一作出规定,甚至连什么样的来客谁上机场接、谁在办公大楼前迎接、谁陪着用餐、晚上怎样的活动派谁陪,也都形成规定。这样,接待不忙乱,开支不浪费,精力不空耗。 
  2采购监督 
  政府采购我不太了解,在企业采购中采购人员吃回扣已经不是个别现象了。我们对六家超市集团做过调研,采购人员吃回扣的平均比例是采购总数的4%,即常说的“四个点回扣”。 
  我和我咨询公司的三位同仁在一家超市集团公司做过以下尝试,最终目的是消除采购中的回扣现象。当然,采取措施的前提是让有关人员理解加强监督是对干部的培养和保护,靠回扣发迹的干部最终不会有管理能力,也不会真正有出息;同时,我们在整个公司消除给采购人员有意定低薪、不评优、低奖金的偏见,因为在分配上对采购人员实行歧视政策实际上是对回扣的默认。在与超市高管的多次研究后,我们确定了下面几条企业采购规则: 
  第一, 选点与下单分开。 
  比如,采购白酒。先让采购部两人去对某一种类白酒的八家企业做调研,列出各企业的产品、价格、交货、付款四个元素的优劣势,采购决策小组开会讨论,定下两家作为该类白酒供货商;然后,另派两人去这两家谈合同,包括数量、价格、交货频次、付款节奏及其他条款的确定。采点的不定点,定点的不出面签约。当然签约的人也不负责验收和付款。这样采购决策分成了几个子模块分开操作,使权力不至于过度集中。 
  第二,大宗采购每一子模块的操作都为两个人同时进行。 
  采购活动“一人不谈判”,如同财务“一个人不成账”。两人同时进行,当然有主次,助手在于培养,也在于监督。这样费用增加了,但舞弊的隐患少了。助手一般2~3个月换一次,或交叉派助手。犯罪心理学分析,一个人犯罪,担心的不是案发后的惩罚力度多大,而是担心被发现的可能性有多大。一个采购骨干两年下来前后跟5~6个人合作过,不可能每个助手都串通,否则暴露的机会就太大了。 
  当然,有人很聪明地躲避监督,私下同供方谈好,然后带上助手装模作样地去当面例行公事,“机关算尽太聪明”。 
  第三,所有采购部门工作人员不得与供方有任何私人交往,这是铁的纪律,一经发现或查出即施以处罚直至开除。 
  我们能容忍员工业务水平不足或工作出现错误,但不能容忍员工钻规则的空子去有意犯规。对犯规者不管有没有造成损失或后果,定然不饶。就如足球场上抬脚过高都要受惩罚,而不必等你踢伤对手再罚。 
  第四,采购人员与供方的谈判、电话均需录音,连同所有商洽函一起存档。公司对此是否监听,那由公司高层决定,录音存档是你的职责所在。 
  第五,采购人员不许接受供方招待(工作餐除外),不许接受供方的一切馈赠(连挂历也不可以),一经发现,不仅当即将采购人员除名,而且同供方的合作也立即中止。 
  好好做生意,挣利润可以理解,但以不正当方式获利,无论供需双方任何人,均为不合规则之列。堂堂正正做人,规规矩矩做事。即使供方把礼物送到了供应部门,也需上缴公司,公司重新把礼物分到供应部门,则属于正常行为。起初,执行中也有人嘀咕“那么严,水至清则无鱼”,包括一些非供应部门的干部都有类似的议论,但我们坚决认为必须防微杜渐。今天松一寸,明天让一丈;今天一条缝飞过一只苍蝇,明天就可能钻进一只老虎。 2005年,我在山西平遥考察日升昌(清朝末年中国最大的票号,经营了108年)的管理时发现:日升昌每四年分红一次,伙计也参加分红。日升昌的伙计每四个人为一个组,一组中有一个人舞弊被查实,其他三个人都将取消此次分红资格,自然伙计就会互相监督。但日升昌从来不薄待伙计,伙计的收入相对比其他商号要高出很多。当地流传一句话:“有女不嫁种地的,不嫁当官的,专嫁票号当差的。”甚至说:“家有万贯财,不如票号当个差。”可见日升昌并不会舍不得给伙计高待遇,但监督一定不放松,坚决杜绝暗收入。3考核分解 
  管理的细化、规则的细化,也要贯穿到考核中去。学管理开头就学PDCA,即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、处理(Act),检查与处理往往融入考核中。但是,有些单位考核太粗放,考个“德、勤、绩、能”啦,考个“产量、销量、利润”啦;考核方式也过于简单,一个上司、两个同事打出3~5个分值,一统计就算完了。最后,往往既拉不开差距,也对被考核人没什么促进作用。考核是管理的导向,你希望员工在哪些方面努力、应做到什么,就在这些点上支起你的考核体系。 
  早年我为香港企业打工时,董事会考核我就考得很到位。产品质量考核除了考核不良品率,还要考核客户和经销商的投诉率,因为老板深知在内部发现的质量问题损失为1,出了门的损失为10,到了退货损失就是100。物流的考核措施更多:成品、半成品、原材料的库存量,采购、加工、销售的周期,每个季度考核一次。关于员工的凝聚力,要考核员工流动比,在年底还要做员工满意度的调查(董事长主持,每人一份调查表,共40多道选择题)。 
  作为总经理,我得到了很大的授权,总部配给的下属如果不合适可以换。但一个岗位一年度换了两次以上,就是老总用人的眼光有问题。七个中层干部一年下来就换了三个,也是老总不会用人,这都在考核范围。甚至每周例会的纪要(每一份纪要有若干条),落实了多少条,也纳入考核。以此来衡量我的计划性、执行力、预测能力
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