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管理层难以融合
新联想集团将由IBM的高层接任CEO及首席运营官，领导IBM和联想原有的员工，原联想CEO杨元庆转任董事长，由此可见，新联想高层将同时包括现有的联想高层及IBM的决策者，控制权的分布问题恐怕不易解决。IDC分析师表示：“新联想所面临的最大挑战是如何来管理的问题。”
从表5可见，联想与IBM是两家文化完全不同的公司。从公司发展的角度来看，IBM的公司历史比联想足足长80年，文化的深度自然不能相提并论。地区上的不同也造就了文化的差异，联想以一家业务以亚太区为主的公司要同时接手管理IBM来自全球50多个国家的PC机构，莫说公司规模上的不同，只从文化差异的角度来看，也可看出当中管理的难度。再者，新联想公司来自两间公司的比重相同，这也凸显了文化差异的问题，在员工数目比重相同的情况下，到底是谁要融合谁的文化？这个管理文化的取舍问题将不易解决。
另一个为管理带来的问题是员工的情绪问题。公司收购合并能否成功的一个关键因素就是公司能否有效处理员工的情绪。《华盛顿邮报》称，自IBM与联想的交易案宣布后，IBM公司PC部门员工“人心惶惶”，担心未来工作前途。主要原因在于IBM员工如果不想前赴中国的联想发展，便很可能要离开公司，可见迁往中国的IBM员工未必出于他们的意愿。联想若希望日后新公司能成功运作，就要特别安抚IBM员工的情绪。
2003年12月 经济观察报》的观察家年会郎咸平演讲
主持人：各位领导、各位嘉宾，大家好，非常荣幸同时也非常的高兴和各位迎接接下来两个值得期待的会议日程，经过两天的演讲和讨论，我们就崛起了中国与世界、变革的金融体系，还有中国的良性市场、新国资时代、信息技术改变中国等议题进行非常深入的探讨。聆听了这么多的专家和学者的演讲，我相信大家一定获益不少，经过两天的熏陶，这个大客厅中一桌、一花，一椅、一灯似乎都充满了思想，在这里说明都有点战战兢兢，首先我还是介绍一下，我是《财富中国》的李楠。首先，今天我们有请第一个演讲者，香港中文大学教授经济学家朗咸平先生为我们作主题演讲。 朗咸平：大家好，在这个伸展台上做演讲是第一次，觉得有一点选美的感觉，在这种伸展台上我在想我要讲什么题目让大家不要睡觉呢？两天的会议我相信大家都会很疲倦。
我想谈一下到底我心目中的企业家应该是个什么形象的企业家，也就是说下一代的企业家应该如何做才能保证不失败。我这么开始我的开场白，我们上一代企业家的成功包括在国内非常知名的一些大腕们，他们的成功主要是找到一个专业的切入口，而后在碰上一个好的机遇，因此，形成了一个伟大的帝国。可是各位知道，我们这批企业家都有什么特性，当自己成功了以后，就觉得自己已经很不得了，出门坐奔驰，吃饭抢着付帐，甚至有人得意之余开始写自传、拍电影。我想透过这个向大家传达一个新观念，什么观念，今天企业家所面临的是一个时代的变数，因为企业家走到今天，他的思维已经不适合于明天的发展。我讲得更具体一点，当我们企业家走到今天以后，当他考虑下一步应该如何走，通常的做法是什么？做大做强，今天在中国，在座的各位几乎耳熟能详，包括华润，包括海尔，包括北京控股等等。可是我跟各位讲，做大做强就是企业衰败的开始。
为了清楚表达我的观点，我就讲几个大家非常熟悉的案例来作说明，第一个，我想提出的公司是青岛啤酒，青岛啤酒1993年在香港上H股，同时在国内上的是A股，总共筹资了16亿元，彭佐毅是当时的CEO，当然想的非常清楚，他认为青岛啤酒的品牌就是要做大做强，所以从93年一直到2001年的八年当中，他总共收购了43家啤酒厂，年产量从几10万吨做到了251万吨的啤酒，可以说是做大了。可是做强了吗？我们仔细看他的财务报表，我们发现他的净资产收益率从93年的12％跌到的2001年的3％，他的股价由93点的八块钱左右跌到了2001年的不到一块钱。因此，对于投资而言，对于中小股民而言，这个是我心目中的做强吗。类似的问题，不但存在于青岛啤酒，也存在于华润，华润在去年以非常高的价收购了深圳万佳超市，当时万佳超市在许刚率领所有的员工归入了华润，当时香港的股市对于华润的收购是非常高的，股价在一天之内上升6％，可是当时深圳只有六家超市，经过了华润这么一年来的折腾，全国有400家万佳超市，这400家万佳超市带给投资人是一个什么样的回报？是一个股价不断下跌之时，因为当你把你的摊子铺的这么大，全国都是万佳以后，你发现中国今天没有一个全国的产业链，中国的产业链都是局势性的，因此你可以说在深圳我有一个产业链，因此我买的越多，价格越便宜，可是没有一个全国的产业链，万佳百货在全国各地都无法形成规模经济，到任何一个地方都没有办法做大，因为你的分店开的越多，而资本越低，我们发现反而成本越高，因为你要透过不同的采买渠道，这是所谓做大做强一个必然下场。
当然，我对这个事情感到万分的好奇，所以我就把另外几家公司拿出来作研究，我相信是各位比较熟悉的，包括北京控股，我们今天在北京，我就来谈谈北京控股，北京控股前几年在香港上市，创造了非常高的认购率，北京控股这几年业绩是江河日下，我对这个现象非常好奇，我做了一个非常简单的实验，我拿北控上市以后到去年年底的总资产，从120亿到180亿左右。可是它的总资产收益率从5％跌了百分之二点几。随着总资产值不断的上升结果，它的市盈率确实是不断的增长。同样的现象也发生在我刚刚讲的华润身上。华润从2001年收购了王石的万科以后，这三年间采取了大量收购行动。总资产到去年为止高达600亿之多，这是全国唯一一家不靠生产，靠贸易、零售做这么大的产业，可是也是一样的。当你把华润的总资产和它的总资产收益率画在同一个图上的时候，你发现总资产收益率从四点几跌倒二点几，难道就是我们所谓的做大做强吗？
类似的现象可以说是不胜枚举。当然今天不是上课，所以不能够把这个问题特别细致的讲。我想请各位想一想，我们的企业家到底有着什么样的心态，我认为我们的企业家可以说最不务实的一群，只想到把企业做大，我们对小企业，比如说控制成本，他没有兴趣。我举一个例子，比如北京控股，有一个王府井百货，相信北京的同志都非常熟悉，王府井从一开始11家分店，到最后28家分店，随着分店的数目不断上升的结果，王府井收益率不断下跌，到1999年到2000年之间北京控股为了真正控股，提高王府井的收益，没有好好的做重组，反而又采用了一些我最看不惯的资本运作手法。就是把双安百货纳入王府井的范畴内。纳入以后看到的结果是一下提高，这个提高的结果不是由于企业的体制变好，是因为我们非常务实的重组。我们没有看到北京控股停下来好好思考企业出现了什么问题，反而是变本加厉的继续收购，从99年29家分店到去年的339家分店，这就是我国企业家的思路。比如你跟他们谈话的时候，我说为什么要买那么的产品，他说这在中国是最后一批国有资产，这个时候不赶快，以后就没有机会了，这个话都听烦了，这种思维所造成的资源浪费是各位不可现象的。
今天提出一个标准，可是到最后用青岛啤酒的案例作为我今天讲话的总结，2001年金志国接任以后，把这个口号以后是做大做强，金志国上台以后不是做大做强，要做强再做大。怎么做强再做大呢？他的做法我是比较肯定的，因为他的做法是国内一般企业家最不愿意做的做法，就是所谓的一步一个脚印，精益求精的控制成本。我把他的做法简单向各位做一个描述：第一，青岛啤酒以前的经销过程是非常有序的，可是各位知道吗？由于资讯不健全，所以送货有自己的策略，要养一批自己的驾驶人，还要有非常大的仓库存你的啤酒，这些事情在各个企业都是非常严重的，我们对类似的问题一向是不中意，青岛啤酒做了什么改革呢？每一块都有一个总部负责营销，也就是总部看看今天要买货的人在哪个区域就会找最近的工厂，用最快的速度把货送给他，这不但减少了仓储成本，也减少了运输成本，可是要注意要做到这一步首先要有很完美的资讯系统，不然怎么知道工厂在哪里，库存有多少？所以青岛在2001年的时候引进了ERP系统，主要的目的把所有的资料全部归档，我做了一个调研，他们总共归档22410个不同分类的产品。经过这种小事情，我给各位一个数字，到2003年青岛啤酒的库存由以前的七万平方米降到现在的三万平方米，而且在300公里以内的订货当天可以送去，300公里以外的第二天可以送达。
另外，青岛啤酒理解到自己不是专业化车队，根本就不应该搞运输，物流就是自己的专长，所以青岛啤酒把物流运输全部包给招商局，每年可以节省一千万元，同时运输速度可以提高30％。到2001年到2002年员工数目也在下降，节省了大量的成本。我详细计算了一下，每年透过运输、物流、仓储等等的改进可以节省多少钱？我们算的结果是4887万元。这些事情不是大部分企业家做事情，调整算什么，我要做到全世界。可是各位你知道吗？下一代的企业家必须做这样的事儿。从93年到2003年呈现优质，再把青岛啤酒H股的股价画在同一张图上，你发现它也是优质的，从刚开始的八块钱跌到现在一块钱不到，在上个月超过国内A股的股价，最高点到了10。1元。香港H股唯一一家股价超过国内A股，这是市场对于所有精益求精的策略给予的肯定。当然了，我不能否认10。1元是太高了，为了避免误导，因为10。1元的市盈率达到48％，我认为应该是5。0元左右，这个事情我在香港一讲，股价下跌了六七块钱。H股的股价的市盈率应该在15％左右，绝对不能超过25％超过25％都是香港的外商投行的炒作。
由青岛啤酒的案例，我们可以看出来，青岛啤酒以往的收购行动，几乎每一次收购香港的股价都要下跌。可是到2001年重组以后青岛啤酒总共只收购了两家啤酒厂，这两家啤酒厂收购的时候，股价都是上升的。因为市场对于这类的收购抱着非常肯定的看法。因为这次收购不同以往，以前42恩％的啤酒厂是破产的破旧啤酒厂，现在是挑好的收购。
因此我给各位什么样的建议呢？我认为一个企业如果有了做大做强的思维，我现在就可以告诉你，你的下场一定是悲惨的。而且你会一定会失败。而且请注意，你以往成功的经验，绝对不能复制到未来。不要认为过去五年来成功了，风车斗转就想到这个事情很简单，我为什么不会呢？你千万不要开始造神运动，这个时候大家努力学习如何成为下一代企业界的另有领袖。所以我的结论很简单，要成为一个成功的企业领袖，请记住两句话，第一，过去的成功经验不轻易放弃掉，也不可以复制到未来。第二，未来的成功必须放弃做强做大的理念，要一步一个脚印，精益求精。
谢谢大家！
郎咸平深圳主题演讲
2005。8。7 郎咸平
今天谈的问题，是宏观的层面上来谈一谈我对房地产行业的看法，这个看法是我个人的浅见，可能这个切入的角度不太一样，我简单思考一个问题，这一次的宏观调控政府从2003年开始，陆陆续续地推出了多项政策，一直到今年6月、7月为止，在座的各位都是在深圳地区居住的企业家或者平民百姓，你们有没有感觉到，深圳的房价并没有受到太多的干扰。这是我的感觉，那么话说回来，我跟深圳的的地产发展商交流，他们激动地跟我们说这还是深圳的形势好，民间的所谓的经济意识比较强，自由市场形成比较早，所以并没有泡沫现象，因此中央政府宏观调控对深圳没有影响。
往北方走，天津和北京影响也不是很大，我们前两个月做简单的估计，我们发现广东地区跟北京购房率稍微提高了；
只有上海受到最大的打击。可是各位想想，难道上海地区的民众自由经济的认识不如广东吗？不如北京吗？我