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郎咸平文字全集-第98章

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         侧向整合之融和
        
         
      利用渗透效应的公司很多,但当中能有稳定利润者则较少。其实,单个产品所得到的利润时高时低,是做单一产品的公司的最大问题,一个产品市场需求的增减,便决定了全公司的命运。因此,不少公司都会生产多种产品,以求得到较佳的利润。
        
         
      反观中兴能直接面对问题,将波动转化为平稳的原动力,利用了其4个主营业务生命周期互补的特质,将总盈利增长平稳化,为中兴带来长期稳定并不断增加收入。以下我们先来分析中兴融合的基础──产品生命周期。
        
         
      任何产品皆有生命周期。生产者在产品生命周期四阶段当中,会依企业内部资源限制或外部环境的变动施予不同的操作及策略,用以应对不同的模仿产品竞争及市场顾客喜好作多样性变动。
        
         1。导入期 产品初次在市场上销售与曝光,消费者对产品仍未能了解。由于价格偏高,开始仅有少数开创性消费者愿意尝试购买。市场潜力暂未可估量。
        
         2。成长期 产品受市场肯定,消费者在此阶段对产品并不陌生,此时产品的销售数量处于高增长当中。
        
         3。成熟期 产品进入成熟阶段,市场已充斥着同构型相仿产品,消费者有了各式各样的选择。单位价格开始受压,边际利润下降。
        
         4。衰退期 产品进入衰退期;即代表消费者对其产品喜好或热衷已逐渐消退,市场饱和,价格下滑,并反映在市场销售量上。
        
         5。改进/加入新功能 
      一般产品在进入衰退期后销量都会逐步下降,直至在市场消失为止。但亦有产品在进入衰退期前后改进产品或为产品加入新功能,如改进设计做得好,不单可延迟产品的衰退期,甚至可把产品的生命周期推向第二个高峰。
        
         
      在中国的通讯市场中,交换机市场方面由于大型程控交换机主要应用于固定电信网络,随着中国固网电信的不断普及,在经过一段高速的发展之后,成长开始放缓,产品价值也开始下降,这几年开始进入成熟期,这一市场可以为公司带来的成长有限。另外,中国的光通信市场在近年发展迅速,光纤网络铺设不断增加,相应地,中兴经营的光接入设备需求也不断增加,处于成长期。而对于移动通讯设备市场来说,在3G 
      未推出之前,中国两大移动通讯服务提供商,中国移动和中国联通都无意做大规模的投入,市场增长开始放缓。在中国的移动通讯设备市场增长开始放缓时,可以说是中国的移动网络较完善的时候。这时,移动通信用户人数开始增加,对手机的需求也不断上升,使中国的手机市场处于成长期。 

        
         
      将以上四个总体市场状况加起来,便得出图2,可见中兴公司的各类产品在不同时期都有着互补的功效。1999至2000年期间,移动通讯市场不断扩大,是增长最快的市场,反观其余三个通讯市场则平稳发展。其后一年,交换机市场急速增长。2001年以后,移动通讯市场发展开始放缓,但其余三个行业则正面发展,其中光通讯市场不断扩大,而价格开始下跌的交换机和手机市场则较稳定增长,为整体行业带来平稳的成长。到了2003年以后,中国移动通讯市场进一步收缩,但网络的铺设完成,移动电话用户增加,手机的销售额随之而上升,更进一步补贴移动通讯的萎缩,整体通讯行业再得以平稳成长。今后,交换机的价格虽还将进一步下跌,但随着3G业务的扩充,移动通讯市场将再度回升,又为交换机市场提供互补(图2)。
        
         
      由初期的交换及接入的年代以至现今的手机新世代,中国电讯市场经历了很大的变迁(图3),但中兴一直紧随市场的步伐,不断扩大业务范畴。它透过多个产品的生命周期的特质来作互补,每当一种产品发展至成熟或衰落期而又没有技术改良、收入放缓时,即引入另一新产品来进行补足,使中兴收入不但一直没有下跌,反而年年上升。在交换机市场开始放缓时,中国的通讯市场开始进入新的时代,移动通讯和互联网(包括计算机,数据通信和光通信)市场开始兴起,中兴策略性地进入了自己有技术优势,而正处于成长期的光通讯、移动通讯和数据通讯市场,为公司带来了成长。在2002年,随着移动网络的完善,中国的移动电话用户开始上升,中兴把握住机会,利用自己已有研究移动通信设备的优势,进入了这个极富成长机会的市场,为公司带来持续的成长。这一切都有赖中兴准确挑选市场的策略,利用到适合的产品来作互补,为公司创造了稳定的收入及利润增长。
        
         
      中兴通讯的融合所以见效,归功于它们每一个不同的生命周期。在交换及接入中,利润由成长期开始,渐渐踏入成熟期,跟随着短暂的衰退,但产品得以改良,而利润亦得以回升;移动通讯方面,可见一直上升的趋势,乃成长的阶段;而数据及光通讯则有更大的波幅,为成长至成熟期;最后,中兴的移动终端是导入至成长期。
        
         
      将以上的利润线加起来,便得出中兴的逐年利润分布图(图4),明显见到虽然个别产品生命周期有异,但中兴能选择出适当的产品来作融合,将利润的波动转化为平稳的原动力,令整体的生命周期融合起来,产生互补,充分发挥公司优势,达至公司利润稳步上扬。
        
        侧向整合之整合
        
         
      中兴通讯经营多个业务,达致技术互相渗透,生命周期互补,但侧向发展成功的必要条件还包括妥善的资源运用和内部管理,带来管理、成本、人力资源和利润的显著效益。
        
         
这里多元化所指的不单是产品多元化,它说明了一间公司能兼顾多重业务,达到人力资源整合,使材料和厂房得以共享,弹性运用资源,从而控制成本,增加利润。
        
         
      中兴通讯的子公司在每个主营业务上均有发展,甚至在研发和销售方面也有配套设施,兼营多项业务。我们把这些业务分为手机、光通讯、数据通讯、交换机、接入器、销售和研发7个层面加总成为中兴每一间子公司的多元度(图5)。
        
         再将每年的子公司多元度加起来,便得出图6,从中可见,中兴通讯在近年来的多元度一直上升。
        
         
      一般来说,企业架构越复杂,公司的管理费用也会越高,而内部营运管理失当,可由管理费用反映出来。以中兴通讯一个上市的国内主要对手大唐电信为例,它的管理费用上升速度比中兴快得多。这里的分析会以管理费用/收入比率为中心,以说明在公司不断扩长、收入不断上升之际,管理费用的升幅有否过大。
        
         
      过去6年内,中兴通讯不受公司扩张和多元化的影响,管理费用/收入比率相对稳定,稳定性与国际企业诺基亚看齐。反观竞争对手大唐电信,则因扩张造成反效果,比率不断上升,即使2002年减少了子公司的数量,比率也只轻微下调,随后继续上扬(图7;8)。
        
         除了管理费用外,其实,中兴的总营运费用(营业费用 + 管理费用 + 财务费用)也较主要竞争对手大唐稳定和优胜(图9)。
        
         
      从投资方面作分析,大唐电信近5年来,不论是配股所得的资金,或是投资的项目,都和中兴通讯相近,而且它五年前的总资产亦和中兴相约,并没有太大的分别,但今天这两间公司的业绩却是截然不同。
        
         
      现代电讯业产品虽越来越多,但因电子计算技术的普及,大部分电子产品的内部构造类同,利用自动化的机械厂房进行装嵌和生产,同一厂房设备可生产多种类似器材。这些都说明了现今电讯业的灵活性已大大提高,不仅科研成果可以互相渗透,连带工作人员、厂房、原材料、原器件也可共享,为整合带来了稳固的基础。
        
         
      资源共享的最大效益是降低成本,原因是善用资源和规模经济。制造产品的厂房机械为生产最大的固定成本。不同产品可以使用同一套制造设备,而无须另行购买,有助降低公司的固定成本。一套设备可生产多种产品,每种产品产量虽小,但加起的总产量却能使制造商收到规模经济的效益。
        
         从1999至2004年的财务数据可以看出,中兴通讯的主营业务毛利率一直高于同业值,即是说它的生产成本较同业低(图10)。
        
         
      资源共享的另一个效益是工作人员生产力的提升,原因是整合使人手调配更加容易。以往同一员工只能负责单一的工序,整合以后,同一个员工可以从事不同的生产业务,便于调配人力资源,以提高公司整体的生产力。从图11可见,中兴通讯和大唐电信平均每位员工的生产力形成鲜明的对比。
        
         
      总而言之,科技进步为整合提供了优良的基础,而中兴通讯也凭借出色的内部营运管理,获得了不断增长的业务和利润,于7年之间,利润增长超过20倍。反观大唐由于成本较高以及较差的管理;利润增长远逊于中兴。
        
        二、风险管理策略分析 
        
         
      中兴通讯在不同时期都能弹性投入多元化的电信市场,作稳健的投资。我们将会剖析中兴通讯在光通信、移动通信及手机市场如何运用以上策略,使企业规模不断扩大。首先分析商业周期以解释中兴以此为策略的原因,再对三项业务逐一探讨,并提出相关理论依据支持。
        
         
      一个新兴市场或行业发展初期,科研成本、市场前景等因素都令投资风险增加,当市场发展至一定的成熟程度,回报的增长速度亦随之而下降;其他投资者看到该市场有利可图,都会争相进入,以图分一杯羹,造成激烈的竞争,以致要降低成本以及价格去取得更多的营业额,压低利润,最后市场更有可能饱和。
        
         
      中兴通讯采取的策略是根据商业的回报周期而作适当的投资。初期跟踪市场发展,密切留意市场的前景和现况;等待时机成熟时加大在该行业研发、销售上的投入,以获取市场上较高的回报;及后市场由于引进更多竞争而导致回报偏低,但中兴在市场中已占有一定的优势,所带来的冲击亦相对较少。
        
         
      我们先对中兴进入光通信市场的策略作一剖析。中国的光通信发展始于1980年代初。烽火科技为中国光通信的先行者,在1982年开通中国第一个光纤通信系统工程,现仍为光通信市场三大供货商之一。光通信的另一代表企业是华为技术,华为于1995年进入光通信领域,至今是国内光传输网络的最大供货商,占一半的市场份额。中兴于1998年开始发展光传输网络技术,在2000年把光通信锁定为三大重点市场之一,并取得优秀的成绩。在2001年,中兴通讯投得中国电信西部环输系统。光通信行业自1998年起不断以高速增长(图12),2004年上半年的光电传输设备需求与1998年的比较扩张近4倍。中兴看准了光通信的发展空间,于1998年在北京设立光通信研究所,致力研究光传输技术。截至2002年,中兴占国内光网络建设市场的10%;至2003年,华为、中兴及烽火科技占国内光网络建设市场超过70%,而中兴的份额为11。8%。
        
         
      中兴在光通信市场营业额增长高于市场增长,市场份额不断提升。光通信市场初期前景并不明朗,例如要投入大量资金作研发、回报期未明。而中兴就懂得看准时机,适时与适度地投入,取得最佳回报。
        
         
      在移动通信市场,我们会先分析中兴在GSM网络的投资。1998年,中兴进行GSM900/DCS1800移动通信的研制及开发;1999年6月,中兴获发由信息产业部颁发的GSM双频手机入网许可证,至该年年底,GSM900/DCS1800基站子系统完成投产,中兴正式进军移动业务市
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