按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
他们在CAD 工作台方面，甚至比国际商用机器公司还要强大，这是一种典型
的游击战略，即集中在一个能挡得住行业领导者进攻的小的市场部分或方面。例
如，在计算机CAD 方面，幻想计算机公司与国际商用机器公司相比，其市场份额
是21： 19。这一现状应是幻想计算机公司的管理人员最为关心的事情，他们必须
不惜一切代价让它保持下去。如果游击战开始在自己的地盘内吃败仗，那么这场
战争将会很快地输掉。与其它事情相比，游击战更需要取得市场领导者的信任，
哪怕这一市场再小，也是如此。
在某些方面，游击战与侧翼战看起来有些相似。你可能会说，罗尔斯——罗
伊斯就是一个在高价方面展开进攻的侧翼进攻者。其实，在侧翼战和游击战之间，
是有着重大的差异的。一场侧翼进攻战的发动，大多故意地接近领导者的阵地，
其目标就是逐渐榨取或肢解领导者的市场份额。梅塞德斯——奔驰（Mcrcedes—
Benz）就是一个针对着卡迪拉克（Cadillac）的高价侧翼进攻者，它成功地从通
用汽车公司的领地内抢走了一些生意，使得卡迪拉克不得不推出塞维尔（Seville
），以防御客观存在的地盘。但罗尔斯——罗伊斯所发动的，则是一场真正的游击
战。从字面上来理解，罗尔斯——罗伊斯可能从其它别处抢走了一些生意，但它
的战略设计并非是要夺取某个竞争者的阵地。罗尔斯——罗伊斯的经销商可能从
另一个汽车经销商那里抢来了一些生意，但也可能是从一个市政债券代理商或一
个珠宝商店那里抢来的。
至于游击战到底应在多么小的市场上展开，则是需要你来判断的地方。
一般来说，要尽量挑选那些能足以使你成为其领导者的小的市场部分。可是，
现实中的倾向则刚好相反，人们总是试图去攫取一个尽可能大的市场，这实在是
一个错误。
你难得看到有什么公司会因其市场收缩得太小而衰败了，相反，你却经
常能看到有些公司由于其过度的扩张——在太大的地域内、在太多的市场中
推出了太多的商品，而最终分崩离析！当然，有时候对一个游击者来说，改变其
战略去进行某一侧翼的进攻，可能确实是一大诱惑。换言之，即诱导它试图通过
逼近行业领导者并夺取它的阵地，来增加自己的市场份额。例如，为什么罗尔斯
——罗伊斯就不应该推出一种更便宜的汽车，并从卡迪拉克、梅塞德斯——奔驰，
以及BMW 那里抢来一些生意呢？其实，关键的问题在于资源。游击者能拥有对付
强大的竞争者所必需的人力财力资源吗？有时候也许会有，但更多的时候是没有！
为了同一个大的团体相较量，游击者有时忘掉了他们必须因此而放弃他们的游击
阵地，进入到一个开阔的地带中去。
那么，为什么游击者就不能二者兼顾，既保持其游击阵地，同时又发起侧翼
进攻呢？为什么罗尔斯——罗伊斯就不能在继续销售其价值 15 万美元的汽车的
同时，也销售价值5 万美元的小汽车，以向梅塞德斯的顾客发起一场侧翼进攻呢？
对这一思考方式，我们称之为“货色扩张陷阱”。一个品牌不能同时承担起两种
不同的观念！低成本的罗尔斯——罗伊斯必将削弱它在高价产品市场中的地位，
且经常地，低价的产品也卖不出去。试想谁会愿意买一辆便宜的罗尔斯——罗伊
斯轿车呢？这不仅是理论上如此，实践中也同样是如此。在30年代，派卡德公司
（Pacrard ）推出了一种低价形象的高价汽车派卡德。克里帕（Pacrard ），结
果，便宜的克里帕汽车卖掉Clipper 了，而高价的汽车则卖不掉。是派卡德商标
从汽车行业中消失的最主要的原因。
另外，集中也是二者不能兼顾的原因之一。从它的属性来看，游击战总是从
有限的力量开始发展起来的。因此，为了生存下去，游击者必须坚定不移地抵制
扩展的诱惑，因为那样只能带来灾难。
□不管你多么成功，永远也不要像领导企业那样行事
对一个开展游击战的公司来说，它为其董事长订购第一辆卡迪拉克大型高级
轿车的日子，也即是这一公司将走下坡路的开始。
大多数开展游击战的公司都很幸运，因为他们的领导人大多没进过哈佛商学
院，没有学过怎样像通用汽车公司、通用电力公司，以及通用动力公司等那样来
开展其市场营销活动。当然这并不是说，世上的商学院就从来都没有培养出来过
优秀的领导人员，相反，它们培养出来过！但却是为大公司培养的，正是这些大
公司的历史构成了他们全部课程的核心。但是，游击战的战略战术，与那些运用
于《幸福》500 家以上的大企业的战略战术，是截然相反的！成功的游击者的经
营要依赖于一个不同的组织结构和一个不同的时间表！
让我们来看看一个大公司是怎样运转的吧。最典型的是，一般大约有一半以
上的雇员是用来为另一些雇员提供服务的，公司只有一小部分的力量是直接对外
的。只有他们才是真正地与其敌人，也即竞争对手作战的！而有些雇员在公司中
干了多年，却从来没有会过一个顾客，没有见到过一个竞争对手的人员，这些人
就是美国企业中的“厨师和理发师”。
一个开展游击战的公司应该消除这一弱点，使其在“火线”上的人员所占的
比例尽可能地高一些。它应该抵制这些诱惑，如：描绘出正规的组织结构图、职
业说明书、经历状况，以及其它一些繁琐的组织程序，而应尽其可能地使所有的
人都成为作战人员，而不是职员。况且，简洁的组织结构不仅仅只是把其力量更
多地投入到战斗中去的一个策略，它也能有效提高游击者对市场上所发生的变化
的反应速度。“杰克应该是敏捷的，杰克应该是迅速的”，这一古老的格言，是
对那些想建立起强大的游击阵地的杰克们的最好的忠告。
另外，一个开展游击战的公司还可以在决策的迅速制定上，因其规模较小而
获得优势。这一点在它与一个大的全国性的公司（它的迅速决策即意味着用6 个
星期的工作来取代平时6 个月的工作）展开竞争时，可望成为一笔宝贵的财富。
□一旦被注意，就要准备着撤离
一个撤退了的公司还可以在某一天再次出现并展开战斗！
这一忠告是由切。格瓦拉提出来的。如果战斗转为不利于你，那么就要毫不
犹豫地放弃一个阵地或某一产品。一个开展游击战的公司不应符资源浪费在一场
失败的战争中，它应该迅速地放弃掉它，转移到其它地方去，这也就是机动灵活
性的优势所在，是一个简单的组织结构真正得到报偿的地方：一个开展游击战的
公司无须经受大公司所常遇到的那种内部摩擦或压力，就可以开辟一些新的战场。
较少的领导和职员，也可以成为一个有利的条件。如果你是公司拉丁美洲业
务部的执行副经理，那么，当公司试图放弃拉丁美洲的市场时，你必然会竭尽全
力地去争斗，以保住你自己的位置。在一个大公司中，许多内部的争斗在事情本
身开始改变之前，就已经展开了。而一个小公司则可以没有丝毫内部的动荡就改
变它的状况。
在另一方面，撤离的反面就是攻入。当发现了一个市场机会时，开展游击战
的公司应该利用其灵活性，迅速地进入这一市场。在一个小公司中，一个人的灵
感有时就足以推出一种新产品；而在一个大公司中，一个同样的设想可能会在会
议桌上被埋没几个月。鞋类进口商罗伯特。盖蒙因其在散步或打网球时，不知道
怎样处置它的钥匙，而引起了口袋上的变革。因为这一不便使盖蒙先生推出了康
加罗——一种在其一侧带有拉链小口袋的运动鞋。这使它的销售额迅速地上升了，
一年几达7500万美元。
有时候，一个开展游击战的公司可以进入并接管被某一全国性品牌因种种原
因而放弃掉的阵地。当这一市场仍然存在时，一个游击者经常能迅速地进入，填
补这一真空。当来利食品公司（Nalley‘S Foods ）发现克拉夫特公司（Kraft ）
正在减少供应它的人造蛋黄酱时，来利在9 天之间就迅速地推出了它自己的一种
与之相类的产品，国际橡胶公司（IntarnationalRubber ）
——肯塔基州路易斯维尔市的一个小公司，现在正在生产市场上最贵的辐式
轮胎，并通过那些同米奇林公司（Michelin）放弃其“每个城镇都有经销商”
的特许经营系统而被激怒了的、高质量的经销人员，来销售它的产品。
□地域游击战
几乎任何一个全国性的产品或服务，都有可能在某一地域内被攻破，这是一
种典型的游击战术。
《商业周刊》、《幸福》和《福布斯》等，都是强大的全国发行的商业杂志。
如果你再想发行一种全国性的商业杂志，那将是极其困难的，代价也必然十分高
昂，说不定成百万美元投进去了，成功的希望依然很渺茫。但是，转过来看看，
你会发现城市性商业杂志却还在迅速的发展中。当地区商业杂志协会于1979年刚
刚成立时，它只有19种刊物，5 年以后，它所发行的刊物已达88种之多且发行量
颇为可观。拥有8 种极低的美国城市商业杂志有限公司的董事长米歇尔。K。鲁索
说，他每种周刊的发行额差不多能达到75万美元。
克雷恩的芝加哥商业周刊是一个典型的成功的游击战案例。它是由克雷恩通
讯社在1978年创刊发行的。这一周刊花了3 年时间才打进黑人读者中去。如今，
克雷恩的芝加哥商业周刊有千万家订户，其续订率惊人地高达75％，税前边际利
润据说是在25％到3O％之间。当然，千万份的发行量如果同商业周刊的80万份发
行量比较起来，似乎没有什么值得大惊小怪的。但是，《商业周刊》这一大型的
全国性杂志，在芝加哥地区的订户，也不过只有3。6 万家，因此，克雷恩的商业
周刊至少在芝加哥地区是胜于《商业周刊》的。
但是要注意，游击战并不能改变市场营销战中的数学哲学，相反，一个游击
者应尽量缩小战争的规模，以取得某种相对的力量优势。几乎任何行业都足以用
来说明有关游击战的经营观念。就拿银行业来说吧，你几乎在每一个城市或地区
都可以发现一些小银行的存在，且它们一定知道怎样去和大银行展开竞争。在纽
约这个大都市中，大通曼哈顿银行（ChaseMarihattan ）和花旗银行（Citibank）
在金融领域城中居于优势地位。但是，一些小的银行通过游击战战术的运用，在
各自的区域内干得非常漂亮。其关键是以其声誉作为开端，再不断加强其地方特
色。联合泽西银行（United）和长Jresey岛信托公司（Long Tsland ）等都表明
了这一点。Trust 同样，许多游击战式的经营方式也已进入了航空业。其中有些
是成功的，但也有一些因试图扩充其经营规模而失败了。人民捷运公司（PEOPLExpress）
开始以低收入顾客为其目标展开了它的游击进攻，后来，它购买了许多飞机，
并开辟了许多新的航线，最根本的是，它以放弃最初助它起飞的机动灵活性为代
价，从游击战转为侧翼战。由于它没有足够的资源来与美国航空公司、联合航空
公司，以及达尔塔航空公司展开竞争，因此，它的未来肯定是黯淡的。
□顾客游击战
另一种典型的游击战战术是吸引一部分特殊的顾客——他们是按一些特定的
因素，如年龄、收入、职业等划分出来的。
一种名为《有限公司》的杂志即代表了这种典型的顾客游击战。这一最早面
对小企业主的全国性杂志，自从它于1979年发行以来，已经取得了非凡的成功。
在它发行的第一年，就接了价值约600 万美元的648 页的广告生意，这是迄今为
止杂志发行史上最为成功的第一年。《有限公司》的成功，是基于它的创始人伯
纳德。A。戈迫亚斯的敏锐的洞察力的。他发现那些全国性的商业杂志，并不像它
们表面上所说的那样，是“商业周刊”，在真正意义上，它们应被称之为“大商
业周刊”，因为即使它的发行状况良好，达到100 万份，相对于美国500 万家的
公司来说，它的订阅率还是很小的。于是，《有限公司》成为最早出现在小业主
市场上的开拓性刊物。
有些游击战是把区域