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陆和横跨法国的激烈的攻击战中，巴顿用他的坦克战术，使他的第三军打破了夺
取阵地方面所有的世界纪录。
尽管他有性格暴躁的缺陷，但巴顿无疑是一位精明的战略家，他在军事领域
的成就应归功于克劳塞维茨的战略思想的影响。他曾说过：“我们不能先做计划，
然后试图让环境来适应计划，而应该使计划适应于环境的变化。
我认为，高级将领中成功与失败的差别就在于他是否具有适应环境的能力
“。
广告就是当今营销战中的坦克和大炮。作为一位营销战略家，只有你掌握了
如何使用广告的战术，你才能摆脱艰难的不利地位。由于许多管理人员忽视了广
告力量的应用，他们下令发动自杀性的进攻战以袭击掩藏着的对
手，这极类似于在第一次世界大战的堑壕战中曾发生过的事。巴顿说：“敌
军的背部是装甲部队极易攻击的地方，设法去攻击它。”苹果公司雇佣约翰。斯
考利，不是因为他了解百事可乐的配方和如何经营瓶装工厂，而是因为他处理广
告的艺术。尽管命运总与斯考利的办公计算机战略作对，但他的广告至今仍在使
用，他创作的以乔治。奥威尔为主题的1984年的广告产生了其它任何一项电视信
息无与伦比的巨大冲击。
这并不是说人员推销和其它营销手段过时了。在营销战中，每种武器都有其
重要的作用（正如拿破仑时代的步兵的作用一样），但广告是最重要的武器，如
果一个公司想赢得一场大的营销战，必须把广告处理得完美无缺。
批评家引用了许多事例来证明处理不当的广告似乎并没有什么不良影响。IBM
公司成功地推出了微型机，并没有因为广告中有查理。卓别林的滑稽形象而遭受
损失；的确，质量差的广告对巨大的IBM 公司来说只是一点小小的麻烦，但对于
那些没有和IBM 公司同样大实力的公司而言，低劣的广告将会决定他们的命运。
□战略容忍平庸的战术
战略来源于对战术的充分理解，奇怪的是如战略并不依赖于最好战术，良好
的战略的精髓在于不依靠完美的战术也能够在营销战中取胜。IBM 公司不需要突
出的广告也能赢得微机战，因为，在这种产品投放市场前，作为第一家生产家用
计算机公司的战略就保证了IBM 公司的成功，这种战略使公司的战术顺利实施；
而对战术的充分理解则决定了IBM 公司采取这种战略。
在认识到广告武器的重要性的同时，许多公司领导又错误地依赖于它，他们
试图寻找广告中的绝招以保证公司在战争中取胜。有些公司把赌注下在宏大的广
告计划上，希望它会挽救局势，但这样的局势很少得到挽救，道理是相当简单的
；如果战略是有用的，一般的战术也可以取胜，如果需要完美的战术才能取胜，
那么这个战略就不是可靠的。换句话说，既依赖于完美的战术同时又依赖于一个
不可靠的战略的公司，它将在两种不同的情况下失败：①不完善的战略；②对完
美战术的依赖，这在历史上很少出现。
但没有什么东西是绝对的，营销战和军事战一样，命运有时与人作对。
克劳塞维茨说：“局势越是无法挽回，越易遭受严重的打击”。依靠完善的
战术来取胜的营销将领常常很快会抱怨武器失灵。在今天的战场上，广告是常规
武器。
□战略指导战术
在制定战略过程中，有些将领忽视对战术问题的研究，因此一旦战争开始，
他们经常转而变得对战术问题敏感了。如果一个战略从战术的观点来看是可行的，
那么战争一开始，战略就应当指导着战术。
一位善战的将领应该能够忽视战术上的困难，以便加快战略目标的实现。有
时，花费大量的财力去克服可能阻碍总体战略实施的困难也是必要的，例如，有
时为了实现有助于总体战略成功的战术目标，不得不在短期内亏本经营。反之亦
然，如果战术目标与战略相矛盾，你也许不得不缩减甚至放弃盈利产品的经营，
对一味追求销售量的管理人员来说，这就会惹起许多麻烦。
克劳塞维茨一贯强调战略的整体性。他很快就放弃了这一观念，即夺取某一
当然的战略要地或对一个无防御的地区的占领意味着一切，除非它有利于总体行
动。克劳塞维茨又提到：“正如商人不能将一笔生意的所得拿出保存起来一样，
战争中的单项优势也不能和总目标相脱离。”像可口可乐这样的20世纪的贸易商
有时会忘记一条19世纪商人都熟知的原则，他们愿意引进一种需求不殷的产品，
如减肥可乐来出售，而当他们的泰博的生意下降时，他们又表示惊讶！记住：
“单项优势不能和总目标相脱离。”
产生分权式管理方法的最大原因是由于公司的战术缺乏战略指导。像产品大
量扩张一样，分权式管理在短期内会产生一定的效果，但从长期看，公司注定要
遭殃。国际电报电话公司就是一个恰当的例子，它最近为长期的分权式管理付出
了代价。现场决策是大多数分散组织用来维护自身存在的理由。现场研究战术问
题是制定切实可行的战略的基本组成部分，但它仅是一个部分，仍需要有人将各
组成部分联成一个系统的整体战略。
□重点进攻
在一定时期内，一项目标会控制着一个公司的战略计划，公司的资源应当优
先满足这项目标的需要，这种观念可以称之为“重点进攻”。
分权式管理和公司的战略缺乏整体性导致了多面进攻，这在今天的美国企业
中是常见的。有些公司成功了，有些公司失败了，但没有一家能协调一致，以保
证企业的长期发展。以埃克森（EXXON ）公司投身办公用品系统的不幸经历为例
：Qwip、Qwyx、Zilog 、Vydec 、Daystar 、Dialog和Delphi，这些都是埃克森
公司进攻办公用品市场使用的一些牌子，但它的战略表现在哪里？石油与水的组
合要比石油与办公设备的组合好得多。 IBM公司的微机开发与埃克森公司的盲目
行动正好相反，它的微机开发有一个重要的战略目标：防止公司的主机生意受到
侧面的攻击，且他们投入了大量的人力、物力用于微机开发（同样的思想使IBM
公司36O/370 主机产品线提前出现了几十年）。
有些公司经常为其下属组织提供财力和物力，可在实际经营中却很少或根本
就不对它们进行指导。“拿这些东西去赚钱”是采取多面进攻的公司的一般指导
方针。而公司的下属组织在开始经营时，一般都倾向于对“机会目标”发动进攻。
既定的目标容易捕捉，这也许是有道理的，但是，它们是否会有长远的未来呢？
就拿文字处理机来说吧，当IBM 公司的重点转向通用办公计算机时，文字处理机
市场相对开放了，所以，兰尼亚公司、CPT 公司、NBI 公司以及其它一些公司迅
速地进入这个市场，试图抓住这一目标，但明天这些公司将奔向何方？华纳通讯
公司购买了阿特罗公司时，其长期战略是否存在？过去，这些公司的行动被时髦
地称为多样化经营，实际上，他们在公然违反军事准则中最基本的东西——集中
兵力。MCI 公司为什么要一直与世界大公司之一的美国电报电话公司交战？并通
过开设MCI 邮政业务开辟了第二战场？从军事观点看，这样做毫无意义，当这项
业务的经营亏损上长时，这项活动在营销方面看似乎也没有存在的意义。通用汽
车公司以25亿美元从达拉斯的罗斯。波罗特手里买下了电子数据系统后，他们想
干什么？可以肯定“它毫无战略意义”。
如果公司采取这样的行动是偶然的，那实在是糟透了（他们提供了我们不能
拒绝的机会）。要是公司放弃他们的整体战略而只发展多样化战略那就更糟了。
拿索尼公司来说，据《幸福》杂志报道，它已制定了50—50的战略，即到1990年
要使生产的消费品和非消费品各占50％，以取代今天的80％和20％，这样做有意
义吗？不！这样只不过是把资源从获胜的战场上转移到失败的战场上，况且索尼
公司是在一个非常时期——他们在消费品生意上面临着危机时做这一切。
□进攻与反攻
物理定律描述到：每一对作用力都有一大小相等、方向相反的反作用力。
但许多营销指挥官在制定作战计划时却好像他们的敌人没有任何反应一样，
没有什么事情比它更远离事实了。可能发生的事恰恰相反：你降价50％，你的竞
争对手也很可能这样做；对于每一项行动，你的竞争对手一定会做出某些反应，
即使他们不能与你的最初动机完全一致。不要陷入自己的盲目行动中。一项可行
的营销战略是要考虑到竞争对手的反击的，许多营销战的基本原则已认识到了反
击的危险性，进攻原则之二即是：寻找并攻击领导企业实力上的薄弱环节。因为，
领导企业为了阻止这样的攻击，他们不得不削弱自己的实力，这实在是他们不愿
做的事情。
预测市场份额变化是分析反击可能性的另一种方法，有些公司大胆地预言到
他们将占有一半的市场份额，但是却没有估计到这一过程中会发生的反击，受伤
的大鹰也会做出反应。要考虑到反击的存在，但与处于进攻地位的你相比，你的
竞争对手将花费更多的财力，作出更大的牺牲才能保护他们所拥有的东西。
□行动并非独立于战略
不论一个公司采取或准备采取什么行动，它都不能与它所体现的战略相分离，
行动就是战略的体现。
但是，许多营销人员认为战略与行动是可以分离的，例如，苹果公司曾声称，
它打算入侵幸福500。现在苹果公司的人不能停下来自问：“我们的战略是什么？”
入侵幸福500 是苹果公司的战略，入侵是否成功除了考虑IBM 公司的实力外，将
主要取决于这项战略所产生的战术能否适用于苹果公司。
当然，苹果公司可以利用营销战的基本原则（例如，在狭窄的战线上发动进
攻）来增加它取胜的机会，但这些因素的作用是有限度的，更基本的战略问题是
：一个拥有像苹果公司这样财产的小公司能够在IBM 的老窝里与之较量吗？
成功的大公司常常由于错误地理解“有志者，事竟成”的格言而陷入困境，
他们经常先决定公司要达到的目标，然后分派力量制定战略以实现他们的目标。
没有一个大公司有实力这样做，总有些目标是他们所无力达到的。
精明的营销战略家生活在战术与实力的世界中，他们决不会因其自我意识而
妨碍了判断，也决不贪图不可能的事情，更不可能发动超出合理目标范围的进攻。
他们把精力集中于利用现有战术能够实现的目标上，而不是集中于宏伟的规划或
空洞的幻想上。
□战略不能与战术相分离
行动体现战略，战略体现战术，这是一个紧密无罅的序列，如果你想在某一
点上将它割裂，你将自食其果。战术方面的知识有助于制定战略，战略使公司行
动的实施成为可能。一旦行动被确定，下一步就是战略指导战术；战略与战术之
间的障碍会危害整个过程。
以大多数营销战的广告为例：公司通常雇佣某些代理商处理广告活动中的战
术问题，但公司一般在代理商着手工作之前就制定了营销战略；换句话来说，即
公司决定做什么，代理商决定如何做。这听起来如此简单和合乎逻辑，以致指出
这种安排的致命缺陷似乎是不合适的。战略与战术之间人为的障碍使代理商在战
术问题上的专业技能难以成为公司制定战略时的一个积极因素。
为了使将来的营销战更有效，广告代理商必须更多地参与战略计划工作，或
者公司必须掌握更多的广告战术，两种倾向似乎是同时发生的。可是，当今没有
几家代理商知道如何将广告战术知识融进战略计划中，也没有几家公司深入掌握
了广告战术。许多代理商将会强烈地拒绝有更多的战略思考的要求，因为从深层
看，他们不愿对广告的成功负责，而宁愿把失败归罪于产品或销售能力。
六、市场营销找范例：馅饼战
在1984年，仅麦克唐纳一家在广告方面的开支就达2。5 亿美元以上，几乎相
当于一天花68。5万美元，一小时花2。9 万美元。要收回这笔钱，他必须售出大量
的汉堡包。这样的巨型企业是如何起步的呢？故事还得从咖啡店说起，这种咖啡
店在美�