按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
理制，把福特汽车公司分为各个独立的单位。1949 年，福特的第一家分公
司成立了，麦克纳马拉后来担任该公司经理。这家分公司在50 年代初期，
曾成功地与“通用”公司对抗，但是另一家分公司林肯·默丘里公司却不那
么成功。
更大的失误来自特别产品分公司。福特的劲敌“通用”公司在中档和高
档车方面一直干得比“福特”好，因此福特又建立了一个分公司——特别产
品公司，开发一种以福特独生子爱德歇尔名字命名的中高档轿车，价格在
2400 美元至3100 美元之间。由于市场调查和设计的失误，福特汽车公司1957
年推出“爱德歇尔”轿车后，惨遭大败，亏损达35000 美元，1959 年只好
停止了爱德歇尔牌轿车的生产。
不久以后，福待汽车公司放弃了把公司化整为零的做法。福特二世解释
道：
“对我们来说，这种做法在经济上恰恰不可取。我们不可能向这些分公
司提供全部的管理费用。‘通用，不得不这样做，因为它们的规模比我们大
一倍。。它们的每家分公司都有自己的管理部门。我们把公司分成若干分公
司，这绝对行不通。我们以为我们有了一个默丘里分公司，但实际上徒有其
名，我们称它为默丘里分公司，自以为得计，其实很愚蠢。”
福特确实比“通用”小得多，但是福特二世采取“通用”式的。权力分
散的做法之所以没有成功，却不能完全归咎于公司的规模大小。其实真正原
因在于还是有一个性“福特”的人控制了全公司，他作出所有的最后决定。
只要福特二世高高在上，在福特汽车公司就不可能有真正的权力分散。
福特二世在50 年代后期与公司的高级管理阶层关系恶化，他变得越来
越专断，这也许是家族公司和家长式管理者难以摆脱的结局。1960 年，他
终于对布里奇说：“亲爱的，我已经毕业了。”于是布里奇客气地退到一边，
不久即离开福特汽车公司。有评论家说道：“如果说，福特二世的经营术已
转向独断独行，那么最终的结论似乎应是这样：尽管他如此专横，但他却已
经设法使一个一度每月亏损九百万美元的公司，转变为世界上最大的工业公
司之一。”
福特二世赶走布里奇之后，随后继任的是李·雅科卡（现任克莱斯勒汽
车公司总裁）。雅可卡是80 年代中最有声望的美国人。1924 年10 月，雅
科卡诞生于宾夕法尼亚乡间的克雷恩镇。父亲名叫尼古拉，12 岁从意大利
移民到美国，几经奋斗，在克雷恩镇上开办了一家福特汽车出租公司。雅科
卡大学毕业后，历经磨难，最终如愿以偿获得普林斯顿大学机械学硕士学位。
1946 年，雅科卡22 岁，进入福特汽车公司工作，分配到工程部任工程
师，但他拒绝了这一职务，主动申请进入了销售部。雅科卡这位机械硕士在
销售部大干了一场，每个月的销售额直线上升。不断创造新的纪录，他的营
业成绩使业务行家们赞叹不已。他在福特汽车公司干了10 年后，副董事长
麦克纳马拉将雅科卡提升为卡车部销售经理。
4 年以后，1960 年，麦克纳马拉更加欣赏和信任雅科卡，把年仅36 岁
的他提升为经理，成为福特汽车公司不可缺少的中坚力量，负责大众车部门
的具体事务。
1961 年，约翰·肯尼迪当选为美国第35 届总统，不久以后，这位美国
历史上最年轻的总统发现了刚刚出任福特汽车公司董事长的麦克纳马拉，极
为赏识，便代表国家从福特公司挖走这个人才。任命麦克纳马拉为国防部长。
此时，欧洲进口车引起的小型车热潮方兴未艾，危及美国汽车。
为了与之抗衡，雅科卡主持开发制造中型车打入市场。其中以马斯坦（墨
西哥马名）和马布里克（没有烙印的小牛）两种牌号的车最受消费者欢迎。
另一方西，Continental MarkⅢ豪华车也紧紧咬住通用公司的凯迪拉克，给
予它极大的威胁。
雅科卡继布里奇任福特汽车公司董事长后，正雄心勃勃坚决主张改变生
产战略来对抗日本汽车进口浪潮，但福特二世却于1978 年7 月解雇了雅科
卡。
雅科卡刚一走出福特汽车公司的大门，立即被濒临破产的克莱斯勒汽车
公司用重金赠进大门。雅科卡立刻又在克莱斯勒放手大干起来，有意无意间
以福特汽车为劲敌。
两年以后，世界汽车制造史上的奇迹在福特和克菜斯勒之间爆发，更准
确他说，是在驱逐了雅科卡的福特二世和另起炉灶的雅科卡之间爆发：1980
明年，福特汽车公司爆发出美国经济史上最惊人的赤字——亏损15 亿美元；
与此同时，雅科卡却使濒于倒闭的克菜斯勒起死回生，并得到年薪1500 万
美元的报偿。
福特汽车公司向美国政府申请援助，而克莱斯勒表示愿意兼并福特汽车
公司。素有”花花公子”绰号的福特二世叫谊：“被雅科卡这家伙吞并，我
宁死也不答应，你们看看，迪尔本福特总公司的12 层大楼上，不是挂着我
的姓氏吗？”
美国舆论对福特二世的家长制作风进行了猛列抨击：
“在绝对的帝王四周必有一道由其亲信所建筑起来的围墙，被蒙蔽的君
王易横行霸道而不自觉。”
因此福特家埃所占有的股份已降低到40 前，页且继续走着下坡路，犹
如一辆刹车失灵的黑色T 型老爷车。1981 年，终于在激烈的竞争中被赶下
美国汽车工业“绝对的帝王”室座，长期屈居子通用汽车公司之后。
福特汽车公司经过这凡番波折后，又循环至老福特未期的危难局面。福
特二世痛定思痛，决心再度改革，从福特汽车公司的路易斯维尔装配厂开刀，
重振福侍。
路易斯维尔装配厂的衰况和管理不善的病态，几乎是整个福特汽车公司
的写照，劳资关系尤其紫张。
该厂前装配工，现年26 岁的托尼每天上班时走在路上总感厌恶，心里
极为抵触，总是挖空心思想找个借口不去上班，以便口家时瞒过妻子。所以
每星期他总有两三天旷工，即使上了班，如果机器出现什么异砌象，他总是
任它这样，呆在一旁等检验员来检修。因为他要是经常嚷嚷机器有毛病，劳
工关系科的官员准会叫他去训斥，说他不尽力工作。而机器确实经常出故障。
该厂连年由独断专行的经理人员管理，作风生硬，工会领袖自然也毫不
妥协，针锋相对，劳资关系极为僵冻。厂区环境脏乱差，损坏的或废弃的零
件四下乱丢。工人和管理人员互相指责抱怨，铲车司机野蛮装卸，猛掷货物。
堪萨斯的多兰联合咨询公司应福特二世之邀前来调查整顿。经过专家们
的”诊断”：该厂弥漫着深刻的不信任、愤怒和感情疏远的气氛。各级管理
人员颐指气使，责怪成风，在工人和管理人员之间·存在着彼此对立和无可
奈何的情绪。
1979 年，由于汽车需求量不稳定，路易浙维尔厂的夜班取消了，甚至
停产轻型卡车，这时工厂上下纷纷议论这个厂已成为福特公司首先将考虑关
闭的企业，人心惶惶，在这个关头，福特二世撤换了原任经理，新经理唐·贝
克上任。
贝克经理52 岁，穿一件粗呢条纹外套，肘部打着装饰性的椭圆形补钉，
这家伙气字轩昂，举止坚毅，说话妙趣横生，常常与工人开一些粗野然而是
善意的玩笑，工人们一下子就喜欢上了他。他与他的前任不一样，喜欢听工
人发议论，与他们交谈，并且把自己的种种措施直言不讳地告诉他们。他一
年中与全体职工开两次大会，会上回答工人的问题，报告工厂情况和制止谣
传。
在贝克上任后的第一次职工大会上，他开门见山第一句话就是：“你们
责骂公司就像责骂你们自己一样，你们打算怎么办？是造出优质产品来呢，
还是要关厂？”贝克的改革从最细徽做起，工人们抱怨在休息或用餐时无处
可坐，不久，厂里就出现了快餐桌椅，厂区环境搞得干干净净。诸如此类的
改进都是工人和经理共同商付后作出的，基本设施并未大大改变，这些富有
人情味的小改动就换回了工人们的心，加上进一步的生产改革，就足以扭转
该厂的颓势，到1980 年初，路易斯维尔装配厂生产的汽车质量大有改进。
贝克经理和工会主席还制定了一项“雇员参与计划”，以更新福特公司
的产品，提高生产率和改善劳资关系，该计划使厂里纷纷成立了主要由计时
工人组成的“解决问题小组”，从向油漆车间播送轻音乐，到改进客户来料
加工的零件质量，什么问题都管。多兰咨询公司再次应邀来厂，训练“解决
问题小组”的成员，以便他们更善于发现问题和解决问题。多兰咨询公司的
专家还以中立者的身份提出客观的建议。
这些改革促进了生产上的重大变化。以兰吉尔载重卡车和布朗科T 型轿
车的制造为例，按照汽车工业的传统工作顺序，一般先由公司的工程师设计
好图纸、然后把图纸交给工人，工人照图制造，但往往工程师的设什由于工
人事先一无所知，结果很难施行，或根本不可能施行。
现在的做法是，公司的设计工程师把图纸、零件、实物模型等陈列在装
配线旁，请工人对他们将要设计的产品进行评议。工人们常常能提出不少好
点子。对兰吉尔卡车和布朗科轿车，工人们提出了749 项改进意见，福特公
司采用了其中的542 项。
例如：以前在装配车身和车架时，工人得站在流水线下面的一个沟槽里，
手里拿着沉重的扳手，眼睛仰望着汽车底盆，把螺母狞到螺栓上去，便车身
与车架相连接。这种工作的作业面和工人的姿势非常不如人意、不方便，所
以工人常常子得很马虎，工人格雷厄姆和他的同伴齐声建议道：“为什么不
可以把螺母装在车架上，让工人站在地面上来拧紧螺栓呢？”结果这个建议
被采纳了，另外有个工人哈里建议，在把车身放到底盘上去时，装配线应暂
停片刻，这样就可使车身和底盘两部分的联接装配立作更好做，并且可以避
兔损坏发动机，还能省电。这个建议也被采纳了。
路易斯维尔装配厂的初步改革成功，特别是该厂在精神面貌上的焕然一
新，令福特二世十分满意。终于决定向该厂投资7 亿美元制造兰吉尔载重卡
车和布朗科Ⅱ型轿车。
1981 年中期，200 万平方英尺的生产场地腾出来，安装了一条11 英里
长的现代化装配线，焊接车身、安装和平衡车轮等工序全部实现自动化，这
条装配线每小时能装配75 辆汽车。在美国，只有俄克拉荷马城的通用汽车
公司的生产速度才能与之媲美。1982 年初，这条装配线开工了。
随着新投资和新装配线的实现，路易斯维尔厂进一步实施新的生产管理
制度。为了使首批产品合格，厂方要求每个工人保质保量。厂方将全日制检
验员和每一班的机修工人数削减了一半，新设立了“质量提高员”。每一小
组（约有30 名计时工人，一个管理员）配备三名“质量提高员”，他们帮
助工人处理各种难题：从缺乏零件到零件过剩。当“质量提高员”在处理这
一类问题时，工人继续在流水线上操作。如果问题不能立即解决，“质量提
高员”可以把活计从流水线上抽走，甚至中止流水线运转。
该厂负责劳工关系的经理汤姆说：“这样，大约有99％的问题他们可以
自行解决了。在流水线上当场解决问题能花费的成本，只占由经理加以处理
时花费的成本的五分之一到十分之一。”
汽车一造好，马上就是检验和进一步提高质量的工作。大多数上午，贝
克经理和助手们在流水线终端呆上一个小时左右，检查兰吉尔卡车和布朗科
Ⅱ型轿车的质量。在流水线终端不远处，有一个灯火通明的审计室，新车在
那里接受检验员、经理、管理员、工人和公司审计员的仔细检查。公司审计
员每月来一次，每次检查20 辆车，然后给该厂打质量分数，以便与福特公
司其他汽车厂的平行比较。
70 年代开始，日本汽车大举”进攻”美国，甚至引起了两国在产业政
策上的极大纠纷，福特汽车公司宣称，由于路易斯维尔厂的改革成功，兰吉
尔重型卡车可以和日本任何一种汽车并肩比美。汽车车种间的比较也许是很
复杂的，但人们可以从多方面来考查一部汽车的质量，例如舒适程度、式样、
操作和安全性能等。
福特汽车公司在这个时期最关心的是汽车质量的可靠性和附件、涂层等
等有无疵点。汽车制造商常常列出各种数据，向顾客说明他们�