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肚子的牢骚，显然是对员工的管理出现了问题。我们在管理员工时常常强调“没有规矩，不成方圆。”但是，却忽视了对员工的信任与尊重。我以前的一位同事与他的老板全是我的朋友，有次我与这位同事聊天时，他诉说老板不信任他，而且他还根据他几年的工作经历总结出一条“真理”：任何一个老板都不会信任员工的。不管“规矩”也好，“提防”也罢，如果人的积极性未能充分调动起来，规矩越多，管理成本越高。所以，我认为企业管理最基本的规矩就是对人的信任与尊重，如果这点做不到，再多的规矩也形同虚设，员工反而会有逆反心理。阿布雷在其所著的《管理的演进》（ＴｈｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔｖｏｌｕｔｉｏｎ）中提出了“管理的十大要领”。在这十大要领中有六项是关于员工管理的，而在这六项中，我认为有四项与“尊重员工，帮助员工成功”有关，它们分别是：
定期检查员工的工作绩效及个人潜力，使员工个人得到成长和发展；
协助并指导员工提高自身素质，以作为企业发展的基础；
应有恰当及时的鼓励和奖赏，以提高员工的工作效率；
使员工从工作中得到满足感。
《第五代管理》的作者查尔斯Ｍ．萨维奇说过一句妙语：“怀疑和不信任是公司真正的成本之源。”日本索尼公司的一位主管提出：“即使不相信那个人的行为，也要相信那个人。”如果把管理看成简单的“管制”，过多地强调了“约束”和“压制”，往往适得其反。
聪明的企业和企业家已经意识到这一点，开始在“尊重”和“激励”上下功夫，了解员工的需要，然后满足他；而不是“骗（聘）”用他，“断其喉，尽其肉，乃去”。
马斯洛的需要层次理论也告诉我们，在五个层次的需求中，被尊重和自我实现是人最高层次的需求，而人五个层次的需求常常同时存在。当一个人满足了温饱和安全等低层次需求后，他将产生实现自我价值的欲望。因此，如果能让员工在工作中不断获得成就感，他的价值就得到了实现，他所在的企业也会一往无前。
对一个管理者来说，如果用权力压制员工，就不是一个称职的管理者，至少不是一个具有现代意识的管理者。管理者最重要的事情是要用他的权力、他的专长、他的影响力来帮助员工成功，而不能让自己手下的员工不断失败，不断炒员工的鱿鱼。管理者要真正关心员工，不单是关心员工的现状，更重要的是关心员工的前途和未来，包括员工的学习机会、得到认可的机会和得到发展的机会。
只有爱护、信任、尊重员工，并帮助他们成功，员工才会信任你、重你、帮助你，跟你走。如果雇员不配合的话，管理者再好的计划也
将成为一纸空文。英国航空公司创立２０年后，由一家不起眼的航空公司转变成了“世界上最受欢迎的航空公司”。１９９７年之前，英国航空公司雇员的优良素质和完善服务得到全行业的首肯。但是，１９９６年成为首席执行官的艾林（ＲｏｂｅｒｔＡｙｌｉｎｇ）所追求的战略却引起了混乱和危机。
在１９９７年的夏天，公司全体乘务人员发动罢工，使得数百架次的英航班机被取消。职员的罢工使英国航空公司损失了１．３亿英镑。那么，问题出在哪儿呢？
航空公司的经理们违反了公平程序——在做出决定和具体执行时的公平。当公司的班机都客满且利润很高时，公司的领导突然向员工宣布了一项削减开支计划。他们没有同员工通报这么做的必要性，也没有让雇员参与到这样的计划中去。雇员们没有获得清晰的指示，到底该怎么做。没有讨论、解释和澄清（公平的基石），雇员们感到被欺骗了，感到他们失去了应有的尊重。于是，他们开始反抗。这个案例警示我们：有了公平程序，就会得到雇员的信任和合作，即使再难达到的目标都能实现。但是，如果没有公平程序，即使是雇员们都支持的目标也可能很难达到。
案例
日立公司研究开发的主体是一支庞大的专业公司员工队伍，他们是如何培养和使用这些人才的呢？日立公司在对国内外人才进行充分研究之后发现：只要让员工做他想干的事，员工的能力就会有很大的提高。所以日立公司为专业公司员工安排工作的方针是：
按照本人的意愿，做想做的工作，去想去的地方。从录用员工的那天起，日立公司就爱惜每个人，想办法培养他们，开发他们智能。日立公司通过研究，了解到“人有了目标，就有了精神”。所以，在专业公司员工的培训中，公司强调让员工了解公司的使命、经营方针以及各种制度，使员工认识到个人的责任，自主自立、自我提高。鼓励专业公司员工根据经营环境的变化主动学习、更新知识、启发思想，同时对研究开发人员的学习和工作成绩及时给予评价。
由于重视专业公司员工的培养，日立公司形成了他们引以为自豪的技术优势和专业公司员工精神。从某种意义说，这也是日立公司的一种企业精神。
６．使员工从满意变为忠诚
小故事
天黑了，张姓牧羊人和李姓牧羊人在把羊群往家赶的时候，惊喜发现每家的羊群头数都多了十几只，原来一群野山羊跟着家羊跑回来了。张姓牧羊人想：到嘴的肥肉不能丢呀。于是扎紧了篱笆，牢牢地把野山羊圈了起来。李姓牧羊人则想：待这些野山羊好点，或许能引来更多的野山羊。于是给这群野山羊提供了更多更好的草料。
第二天，张姓牧羊人怕野山羊跑了，只把家羊赶进了茫茫大草原。李姓牧羊人则把家羊和野山羊一起赶进了茫茫大草原。到了夜晚，李姓牧羊人的家羊又带回了十几只野山羊，而张姓牧羊人的家羊连一只野山羊也没带回来。张姓牧羊人非常愤怒，大骂家羊无能。一只老家羊怯怯地说：“这也不能全怪我们，那帮野山羊都知道一到我们家就被圈起来，失去了自由，谁还敢到我们家来呀！”这个故事告诉我们，很多企业在留住人才的时候，采取了与张姓牧羊人同样的方法——通过硬性措施囚禁人才。其结果是留住了人，却没能留住心，到头依旧是竹篮打水一场空。其实，留住人才的关键是要创造出使员工更加忠诚于企业的内部环境，提高员工满意度，建立员工忠诚感。
我们常说，“没有满意的员工就没有满意的客户”，员工是企业利润的创造者，员工对企业的忠诚度是关系到企业能否顺利发展的大事，也是企业管理好坏的重要指标。如果员工对企业满意度高，他们就会努力工作，为企业创造更多价值；如果员工对企业不满意，就会失去了积极工作的意愿，这是企业所不愿看到的。所以，一个追求成功的企业应当重视提高员工的满意度。
现在，我们的企业员工流动率很高，如何认识员工的忠诚感，如何使员工更加忠诚于企业，是不少企业领导者希望解决而又不得要领的一个问题。
目前，企业员工忠诚度降低主要表现在：
跳槽频繁，流动加剧；
缺乏主动，责任心差；
多种兼职，副业为主；
出卖情报，收受回扣。
企业员工忠诚度滑坡的原因是多方面的，有些企业经营状况不佳，员工看不到美好的前景；有些企业老总急功近利，使员工得不到应有的报酬；有的企业盲目套用国外的企业管理办法，使员工感觉不到应有的尊重，心理上产生极大的反感；有的企业内部管理体系不够严密，给员工造成了一些容易犯错甚至于犯罪的机会。诸如此类，无一不是导致员工不忠的消极因素。企业领导者对此应当有充分的认识，要理解员工、反省自己，要创造出使员工更加忠诚于企业的内部环境。
在人的一生当中，工作这段时间是成熟独立以后，真正实现自我生命意义的重要时期。因此，员工自然对企业有了一种期望以及对企业评判的权利。从这方面说，企业也应当重视提高员工的满意度，使员工由满意逐渐变为忠诚。
提高员工满意度，建立员工忠诚，体现在许多方面，其中主要体现在以下方面：
首先，创造公平竞争的企业环境，是提高员工满意度的重要方面。公平体现在企业管理的各个方面，如招聘、绩效考评、报酬、晋升机会、辞退以及离职等等。公平可使员工踏实地工作，相信付出多少就会有多少回报，使员工满意，能够心无杂念地专心工作。
松下公司的做法很值得借鉴。松下公司人力资源管理的重点推行资格制和招聘制，这大大增加了人事管理的公平性和透明度，提高了员工的竞争意识和组织活力。公司首先在内部提出某项需要公开招聘的职位，各类员工均可应聘，但必须提出自己的工作计划、参加类似设计比赛的竞争活动，并接受相应的资格测验。经过各项定量的考评之后，最终确定相应的人员。为了资格制和招聘制的实施，松下还改革了工资制度，工资总体上分为资格工资和能力工资，使人事考评公开化。
其次，创建自由开放的企业氛围也是提高员工满意度的重要方面。现代社会中，人们对于自由的渴望越来越强烈，员工普遍希望企业是一个自由开放的系统，能给予足够的支持与信任及丰富的工作生活内容，同时能在企业里自由平等地沟通。所以，企业必须给予员工足够的信任与授权，让他们自主地完成工作任务，尽情地把工作才能发挥出来。
韩国三星集团的老板李秉哲在“三星商会”开业不久，大胆地启用了一直没找到工作、被别人视为危险人物的李舜根。他把几乎全部的日常业务都交给了李舜根。事实证明，李舜根是可靠的人，对推动“三星商会”的迅速发展起到了重大的作用。
企业还应该营造一个自由、平等、开放的沟通系统，以促进员工间的关系融洽，促进上下级之间的意见交流，促进工作任务更有效地传达。
在通用电气公司，从公司的最高领导到各级领导都实行了“门户开放”政策，欢迎职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访妥善处理。公司的最高首脑和公司的全体员工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司努力使自己更像一个和睦、奋进的大家庭，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。
另外，现在比较注重情感管理，就是提倡关爱员工。一个关爱员工的企业必将使员工的满意度上升。关爱员工的企业要给予员工良好的工作环境，给予员工足够的工作支持，使员工安心地在企业工作。这表现在很多方面，如重视员工的身心健康、注意缓解员工的工作压力。企业可以在制度上进行一些规定，如带薪休假、医疗养老保险、失业保障等制度，为员工解除后顾之忧。
“会哭的孩子有奶吃。”这一谚语描述了某些公司的境况。不满意的员工，特别是那些像他们的管理者说出不满的人，常常得到过分的关注。他们可能得到更多的沟通、优惠的任务分配、较轻的工作负荷，或更新的机器设备。但请注意，这里最大的讽刺是，当管理者经过不懈的努力，减少了某些员工的不满时，可能同时增加了很多其他人的不满，因为他们认为这种“特殊”待遇是不公平的，这使管理者处在了左右为难的境地。如果管理者努力降低一些员工的不满，他们将冒着提高其他员工不满的风险。但如果他们忽视了少数员工中出现的不满，这种不满会变得越发强烈，无论如何都会波及到其他人。你有什么建议呢？
７．激发员工潜能
古人云：凡举大事者，必以人为本。在整个员工职能体系的大冰山上，“知识、技能”只是水上部分，而隐于水下不易测量的员工态度、个性、内驱力等情感智力部分，却是挖掘之“本”，也是企业发展的强大驱动力。传统组织最初的设计是为了满足马斯洛“人的需求层次”的前三个层次：生理、安全和社交需求。在新经济时代，员工的生活水平、受教育程度越来越高，人们的工作观正逐渐由“工具性”工作观（工作是达到目的的手段）转变为“精神层面的工作观”，过去只强调让组织更有效率的管理方法显得不合时宜。组织应更了解人，包括人的创造力、潜能，把人看作是一个追求自我实现、能够自我管理的社会人，真正体现以人为本的思想。对人的管理不仅仅是关心人，激励人的积极性，而是开发人的潜在能力，而非用制度控制迫使人勤奋工作。事实上，在走向精细化管理的整个过程中，要把开发人力资源、激发每个员工的工作热情放