按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
控制迫使人勤奋工作。事实上，在走向精细化管理的整个过程中，要把开发人力资源、激发每个员工的工作热情放在首位。
每个人都是一座活火山，每个人身上都隐藏着一股惊人的智慧和潜能，只要善加利用就可获得意想不到的效果，只是我们多半忽略了自身拥有这样一股潜藏的力量而已。如果企业以人为本，开发激励每个人的潜能，把个人的智慧和潜能转化为组织的智慧与潜能，企业就能不断创新，不断铸造辉煌。丰田是在比美国对手的生产率低９０％的基础上与之竞争的，当时技术落后，资金也匮乏，惟一具有的优势就是员工的能动性和献身精神。丰田公司通过提高员工的地位，使他们由机器的附庸变为主人，通过在企业中培植起彼此信任、相互尊重、团结协作的精神，充分发挥员工们的智慧和创造才能，克服了技术与资金上的劣势，创造了竞争优势。
在国外的成功企业尤其是高科技企业中，早已广泛实行了“以人为本”的管理模式。这些企业不仅给予人才优厚的物质待遇，更重要的是给了他们一个宽松的创业、创新的环境。
美国微软公司人力资源部制定的“职业阶梯”文件详细列出了员工从进入公司开始一级一级向上发展的所有可选择职务，并且列出了不同职务须具备的能力和经验，这使员工感到个人的职业发展前景乐观，因此很少有人跳槽。
企业管理中细节的宝贵价值在于它是创造性的、独一无二的。不少人可能有体会，在谈及企业管理方面的事时，印象最深的往往不是那些深奥的管理学理论、管理的一般法则，而是一个个管理细节、鲜活的事例。比如在微软、西门子等公司，为了防止员工拷贝公司的资料，他们大部分员工的电脑都没有安装软驱和移动硬盘接口，这是跨国公司的普遍作法。而且，ＩＢＭ公司规定每个员工只有三次查阅同一文档的机会，并且这三次查看的时间、地点、原因都会被严格记录下来。
在知识经济时代，员工结构呈知识化趋势，有能力的员工往往个性极强。用从细节入手的方法影响和规范员工的思想、情绪、行为，使管理工作适应员工，这是人性管理的策略，也是向传统管理的一种挑战。俗话说：铁打铁，越打越服帖。推行细节管理，实际上就是一种文化管理。如今时代变化太快，挖掘人的潜能，调动人的积极性，得在细节上做文章。反思前车之鉴，我们在教训、经验中找到了解题的方法，找到了成功的钥匙：以人为本，细节管理，培植忠诚员工。
再譬如，经理人员晋升应当通过考试这道程序，这也是不少管理学著作经常提及的，即所谓相马不如赛马。但每一家企业出什么样的考题，就是细节问题了。有谁会想到，通用电气公司出的考试题既非来自经济学典籍，也不是来自晦涩难懂的经营理论专著，而是把文学家莎士比亚搬将出来，要那些竞争高级职位的经理人就莎士比亚的一部作品写篇“读后感”。
说开了你会发现，这个细节处置大有深意，它考察的是管理人员的心理素质，包括体察社会心理的能力。出题者想的是：作为企业的高级管理人员，如果连一部世人皆知的文学作品中的人物心理都不得而知，又怎样去理解和面对公司内部成千上万的雇员的心理呢？如果理解不了雇员的心理，又何谈“以人为本”的管理呢？而我们知道，当代管理学特别强调的便是“以人为本”，韦尔奇本人也正是一位实践“以人为本”管理理念的行家。他的名言是：“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人。”
实践证明，以人为本、细节管理体现了一种杠杆力的理论：不在于力气的大小，而在于用力的方法和用力的位置，它比简单地灌输、冰冷的制度、喋喋不休的说教更易打动人、感染人、折服人，更能调动人的创造力、积极性和责任感。借用阿基米德的话说，给我们一支足够长的杠杆和一个恰当的支点，我们就可以撬动整个地球。以人为本就是以人为中心，把尊重人、爱人、关心人作为企业经营活动的基本出发点。企业的一切生产经营活动都是人所从事的，企业的兴旺发达，归根到底要维系到广大员工身上。企业只有对员工尊重、关怀、理解、信任，才能充分挖掘员工的巨大潜能，调动员工的积极性，从而为企业创造更大的财富。而我国某些企业经营者误以为一个企业经营的好坏全在经营者个人，把“以人为本”变成“以我为本”，高高在上，以我为尊，长此下去，势必导致企业的发展停滞不前，甚至出现经营性亏损。
日本东芝株式会社认为，要尊重人就应该委以重任，谁拿得起一百斤，就交给谁一百二十斤的东西。东芝推行“重担子主义”和“适才适用”的用人路线，在企业实行“内部招聘”，让职员自己申请最能发挥专长的职位，从而使企业繁荣昌盛，历久不衰。
很多企业都主张建立“以人为本”，而我国的联想对“以人为本”的理解是：通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。因而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。这句话包含三层含义：
（１）员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致（对企业忠诚、为企业发展尽心尽力），才有可能得到实现。
（２）企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”。
（３）联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。
传统的管理理论主张管理者对员工在情感上予以尊重和关怀，但这种尊重和关怀更多的只是工作之外的一种附加和施舍。精细化管理把人看作是一个追求自我实现、能够自我管理的社会人，给员工提供环境和条件，让员工在工作中去领悟生命的意义，通过工作中的自我超越以获得精神的满足，把生命价值的取得由传统的、外在的“物”的满足转为内在的“精神”的满足，从而激发出巨大的创造力。这是精细化管理与传统管理对人精神要求的不同。
８．要评估更要管理
一次，一位朋友向我发牢骚，原因是他为公司成功策划并实施了一个项目，但没想到季度兑现奖金时并不比“悠哉悠哉”的员工多多少，大伙儿“一码齐”；每月填的月度考核表上提出的培训需求也如泥牛入海。这种“考而不核，核不据考”的现象令本来心劲儿特足的他很苦恼。相信这种情况，对许多企业并不陌生。公司每次绩效评估过后，总是人心惶惶，评估差的不高兴，说是无根无据；评估好的也不高兴，“这是我辛苦工作的结果，但你看某某，他做什么了？不知道为什么也能被评为优秀。”公司内风言风语，员工士气低落，有牢骚满腹的、越级投诉的、相互指责的、提出离职的、消极怠工的……而作为人力资源经理，即使考核方案经过精心准备设计，最后还是出力不讨好，甚至自身难保。所有这一切，似乎都是绩效评估惹的祸。
更为严重的是，本来宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人。比如公司为了奖励员工多拉业务，根据业绩提升幅度相应提高奖励幅度，有的员工或小组为了个人或小团队的利益，就把本来能这个月或这个季度完成的业务放到下一个月或下一个季度，这对个人来说既得到了奖励又得到奖金，可谓名利双收，但对企业来说，没有效果，只有不好的影响。本来企业想通过奖励工作业绩突出的个人，以鼓舞其他的人。但是，如果公司奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人，这样的奖励只能鼓舞公司的员工都去投机取巧，做表面文章，导致公司的实际业绩下降。所以这不仅起不到奖励的作用，相反还会走到它的反面。
绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。可是，绩效考核不做不行，做了总是出各种各样的问题，大家都不满意，问题到底出在哪儿？该怎么办？对于我国的企业来讲，从没有考核，到没有标准、随心所欲的考核，再到有标准的考核，已经是个不小的进步。但是，考核就能提高绩效吗？就像帮农民提高产量，派一个技术员隔三差五地来测量一下，打个分数，到了年底就会收获更多的庄稼？绩效考核的人性观是“人之初，性本懒”，考核就是“鞭策”之鞭。但人的积极性和创造性不是被控制出来的，人需要信任、授权、被激励。当员工不被信任、没有积极性的时候，企业就要为此付出成本。
既然绩效考核不很灵，拿什么取而代之呢？是“绩效管理”。与绩效考核不同的是，绩效管理是以人为核心，不仅重视结果目标，也重视行为目标。下表列示的就是绩效评估与绩效管理的具体不同之处：续表通过上面的比较，不难看出绩效评估出现种种问题有两个重要原因：
（１）没有真正认识到绩效评估的目的。绩效评估不是用来评级和发奖金的，更不是监视员工，而是通过评估认识当前存在的问题，扬长避短，进步改进绩效。
（２）没有认清绩效评估和绩效管理的区别，误把绩效评估当成绩效管理。
企业要想真正起到绩效评估的作用，必须建立起一个绩效管理系统。绩效管理也是管理和开发人的过程。在绩效管理中，沟通、辅导和教练处于中心位置。也就是说，管理者既要通过沟通和教练来提高员工的“资质”，这不仅是知识和技能，那只是“冰山”露出水面的部分，还有态度、个性、人格、内驱力、社会动机等这些水面下的部分，还要通过考核、奖励、处罚等手段引导、培育、推进精细化管理。如果只是一味地要求大家管理精细化，但在辅导方面、激励方面没有先行一步，与精细化接轨，就必然导致精细化落不到实处。不管绩效管理难与不难，但把绩效考核转变为一次沟通与教练，恐怕是许多聪明的管理者可以做到的，也是员工们所期待的。
案例
某公司要招聘两个员工，经过职位分析，认为新员工完成这项工作的工资是２０００元，如果做得很好可以发到２５００元，做得不好
只有１５００元。现在有两种招工方法，第一种是告诉他“你的责任工资是２０００元，做得好可以加到２５００元，做得不好可能会扣到１５００元”；第二种方式是告诉他“你的基本工资是１５００元，你如果做得好，可能会加多，一般会加到２０００元；如果做得特别好，就会加到２５００元。”
同样的工资水平，不一样的招工方法带来的结果也不尽相同：用第一种方法招入公司的新员工原来的工资是１２００元，现在他的工资从１２００元跳到２０００元。用第二种方法招入公司的另一位新员工原来的工资也是１２００元，他的工资从１２００元涨为１５００元，还能浮动１０００元。
一个月下来，两位新员工都拿了１８００元的工资，工资虽相同，两个人的反映却大不相同。第一个责任工资为２０００元的员工，回家很有压力，爱人说“你不是跟我说，你的工资是２０００元吗？怎么只拿了１８００元？剩下２００元哪里去了？”为此，这位员工第二天就去找主管理论。另外一个拿了１８００元的员工回到家跟爱人说“１８００元，你先收着吧。”语气中还有几分自得。爱人一想“哎，不错，基本工资１５００元，结果还拿了１８００元”。
同样领了１８００元的工资，同样是估价２０００元的职位，扣掉２００元非常在意，拿走１８００元，却心安理得。这边对自己的人生价值判定是２０００元，那边对自己的判定是１５００元。由此可见，奖不如罚。奖不如罚表现在如果发了奖金，不痛不痒；扣他２００元，他心里要跟你急。就像刚才的第一个１８００元的员工，你扣了他２００元，他马上就会想“哎，凭什么扣我２００元”；他原来期望是１５００元，给他３００元奖金他还认为理所应该，心不会有波动。对公司来说，它是希望你把２５００元拿走的，你做到最好他就给你２５００元，说明后面他赚得更多。所以，从某种意义上讲，奖不如罚是因为奖金不能让人心痛，不能让人心动。只有罚才能让人心痛，最后让人心动