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所以，从某种意义上讲，奖不如罚是因为奖金不能让人心痛，不能让人心动。只有罚才能让人心痛，最后让人心动。
９．员工走了，知识要留下
下面是两个员工离职的事件：一件是格力空调曾经经历过关键人员流失的问题。在格力空调刚刚出现在市场上的时候，公司给销售人员制定了一个按比例提成实现收人的策略。到了１９９３年的时候，格力年销售额达到了３亿元人民币，这时公司把销售提成的比例降低了一点，这引起销售人员的不满。到１９９４年，以销售副总为首的十一个核心的销售人员同时离开了格力空调公司，他们的离开同时也带来了一个负面影响，就是格力有一个十亿元人民币的大单子也跟他们一起走了。另一件是我的朋友老刘解雇员工的困惑。老刘经营的一家小型塑料制品公司经受了３次痛苦的经营危机，更为痛苦的是每一次不得不解雇受过严格培训和高度激励的员工。因为失去了这些工人，所以危机过后他必须雇用没有经验的工人，这就使公司恢复到过去的效率水平上还需要一段时间。不管是员工主动辞职，还是你辞退员工，你的公司是否遇到过下面的问题呢？
你的公司在过去的一年中有多少员工离职？这些人是否把他们所掌握的知识也一并带走了，给顶替他们的新员工留下了难以弥补的知识真空？
公司中有多少员工打算在一年之内找到新的工作？当他们真的离开公司时，你有没有办法留住他们头脑中的知识？如果你准备实行一项裁员计划，不少有经验且熟知机构运作知识的员工将被解雇，随他们一同离去的还有他们脑中的知识，面对这样的情况，你的组织要如何做？
我们虽然已处在知识经济时代，但我们的企业对知识管理重视的还很不够，没有很好的或者就没有对知识进行管理。因此，由员工跳槽、辞职、合同终止或者退休带来的知识流失给企业带来了严重威胁。如果企业的知识不能连续，出现了流失、断层、真空，还谈什么知识创新和创造！还谈什么团队整体的搭配和智商！企业未来可持续发展又从何谈起。因此，如何将知识由即将离职的员工转移至他们的接任者身上呢？如何拥有一个动态的体系来保持员工的连续工作能力？如何更好地实现知识更新和创造，以促进企业竞争力的提升？这些是企业必须面对的现实问题，也是迫切需要解决的问题。如何解决这些问题呢？以往的观点更多的是讨论如何留住员工从而留住企业的知识，然而，如果流动已成为必然，强留员工代价过高或者员工必须离开（如退休）时，该怎么办？这是实施精细化管理必须面对、解决的问题。企业如何留住员工头脑中的知识，并将之传递给新一代的员工，这是问题的关键所在。我在这里抛砖引玉，只抛出这个问题，让我们共同关注和解决它。
有一个企业家曾这样说：“一个企业得有冰一样冷酷的制度，就是怀疑每个人是坏人，同时要有火一样热情的人文文化，这样才能够构成一个企业。”然后，他补充说：“但是我说是这么说，这是我的这么一个理念，我也是觉得要做到这一点还是相当难。”
公司离职的员工，不论出于什么原因，他们都希望能够为自己以后的工作获取必要的资源。实际上，离职员工通过各种手段从原公司拿走一些资料已经成为一种习惯，当然这些资料只是方便以后工作，而不是直接用来出售。有些员工为了在应聘时博得新雇主的喜爱，总是很积极的回答雇主的每一个问题，而其中有许多问题都是新雇主为了获取竞争对手的资料故意设置的。
企业领导者无意间泄漏公司机密对企业造成的伤害也不可估量，因为毕竟他们所掌握的信息比普通雇员要多许多。
案例
２００４年２月１８日上午，某媒体披露了神州数码财务报告中的部分数据。但是按照证监会规定，有关财务报告的所有资料都必须等到１９号也就是媒体披露的第二天才能公开，未经国家相关部门审查提前披露公司财报是违法的。这家媒体之所以获得了这些数据，是因为神州数码某高层在接受记者采访时无意说出来的。当然，普通员工的口风也是公司应该注意的。他们在参加各种会议和贸易展览时，总是很乐意吹嘘自己如何克服技术困难，却因此泄漏了机密的信息。好在神州数码的竞争对手并不太敏感和精明，神州数码得以避免了巨大的损失。否则仅仅是这样的一个细节性的小失误，就可能让一个公司在商海中翻船。
相比之下，国外的企业在这个方面的细节工作做的比较好。从管理的角度来讲，要让员工树立起保卫公司安全的意识，绝对比买
一套强大的防病毒软件更加重要。
美国某软件公司８０年代末期编写的软件程序磁带占用了仓库大量的空间，公司所有的年轻员工都主张卖掉这批已经没有什么参考价值的资料，但遭到了一位曾参加编写的工程师的竭力反对，而他的理由很简单却也很重要：“这些东西对大部分人来说没有参考价值，但是一旦被卖到国外，就非常危险。”所以，从管理的角度来讲，首先就是要让员工树立起保卫公司安全的意识。
二、现场精细化管理
１．如何处理工作现场的管理粗放试想工作中是不是常常会出现下列情况：
（１）本来制定好的计划，事务一忙就“延误”了。
（２）桌面上摆得零零乱乱以及办公室空间有一种压抑感。
（３）工作台面上有一大堆东西，理不清头绪。
（４）急等要的东西找不到，很烦躁。
（５）工作设备灰尘很厚，长时间未清扫，有用和无用的物品同时存放，活动场所变得很小，环境脏乱，使得上班人员情绪不佳。
（６）生产车间道路被堵塞，行人、搬运车辆无法通过。
（７）操作不当致使设备故障造成的浪费。
（８）产品检验和返工的浪费。企业应该通过实施现代质量控制方法，设法降低不良品率，提高一次加工合格率，而片面质量检验把关和返工返修等，非但不能提高产品质量，反而增加成本。
（９）物品堆放，标志管理混乱造成的浪费。物品在流转或库存中堆放不合理，无法做到先进先出，造成物品堆放时间过长、生锈、变质，造成质量下降等，甚至出现不合格品。而标志混乱，在企业内部无法追踪不合格品产生的原因和责任人，流出厂外给企业信誉造成无可挽回的损失。
（１０）文件缺乏和记录管理不善造成的浪费。文件缺乏，管理混乱必然对企业的发展产生负面效应。
上面的情况我们每个人都会遇到，这些情况看似小事，其实小事不小。如果员工每天工作在满地脏污、到处灰尘、空气刺激、灯光昏暗、过道拥挤的环境中，怎能调动员工的积极性呢？如果每天都被这些小事缠绕，工作情绪就会受到影响，工作效率会大大降低。而解决这些问题的方法和措施有很多，下面讲到的“５Ｓ”活动就是方法之一。
一个企业管理不善造成的损失不止上述这些内容，我们应通过“５Ｓ”活动加强现场管理，解决上述浪费现象，真正做到管理中获取效益。开展“５Ｓ”活动可以提升员工士气和工作热情，将他们的心态调整为最佳的状态，极大地激发了员工的个人潜力，从而使工作效率得到明显的提高，使企业获得顾客的信赖和社会的赞誉，提高企业形象，增强企业竞争力。
“５Ｓ”就是整理（ＳＥＩＲＩ）、整顿（ＳＥＩＴＯＮ）、清扫（ＳＥＩＳＯ）、清洁（ＳＥＩＫＥＴＳＵ）、素养（ＳＨＩＴＳＫＥ）五个项目。“５Ｓ”起源于日本，因日语的拼音均以“Ｓ”开头，简称“５Ｓ”。“５Ｓ”通过规范现场管理，营造一目了然的工作环境，从而培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质。
实践证明，“５Ｓ”活动的实施，可以使加工自动化生产线返工重修的不良率降低０．５％。通过彻底的清扫，改善了设备存在的问题，可使设备运转率提高２０％，突发事故率降低２％，生产能力倍增，设备投资相对减少。
“５Ｓ”活动的成功实施，还可以缩短由于更换生产线所需要的时间。在生产现场的流水线生产过程中，由一种产品的生产换成另外一种产品的生产往往需要一定的更换时间，因而会对生产效率的提高产生不利的影响。通过实施“５Ｓ”，就能使生产线的变换过程有条不紊，将时间缩短为原来的一半。把企业内部作为推行精细化管理的重点，通过实施“５Ｓ”管理，抓好整理、整顿、清扫、清洁、修养５个方面的日常工作，改善工作环境，改善员工的不良习惯，养成一种良好的修养。通过“５Ｓ”管理的深入开展，逐渐改善公司的管理制度和工作流程，以达到提高工作绩效的目的。同时健全各项管理制度，加强部门考核，调整部门职能，重组业务流程，并且在优化资源配置，降低生产成本，营造核心竞争力，持续改进，规范化管理，目标考核等方面花大力气，并逐步落实。
２．现场精细化管理的５个细节——“５Ｓ”
现场改善要从每一个人点点滴滴的行为做起，从最基本的工作做起。“５Ｓ”活动的第一步是整理。整理是将工作场所内的任何东西区分为有必要的与不必要的，把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；不必要的东西要尽快处理掉，这样可以腾出空间，活用空间，防止误用、误送，塑造清爽的工作场所。
工作现场零乱的根源主要在于：未及时舍弃无用的物品；未将物品分类；未规定物品分类标准；未规定放置区域、方法；未对各类物品进行正确标识；不好的工作习惯；未定期整顿、清扫。
整理的对象主要是清理现场被占有而无效用的“空间”，目的是清除零乱根源，创造一个清晰的工作场所。做好整理需要制定“需要”与“不需要”标准，通过对工作现场全面盘点，判明哪些是“要”哪些是“不要的”物品。订出整理“需要”与“不需要”标准表，根据标准表实施“大扫除”。
整顿是把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理。整顿其实也是研究提高效率方面的科学，它研究怎样才可以立即取得物品以及如何能立即放回原位。任意存放物品并不会让你的工作速度加快，反而使你的寻找时间加倍，你必须思考分析怎样拿取物品更快，并让大家都能理解这套系统，遵照执行。这样，将寻找的时间减少为零，出现异常（如丢失、损坏）能马上发现，其他人员也能明白要求和做法，即其他人员也能迅速找到物品并能放回原处，不同的人去做，结果都是一样的（已经标准化）。整顿是对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐，明确数量，并进行有效地标识。整顿的主要对象在“场所”，而工作场所最大的时间浪费是在“准备工作时间”和在工作中“选择”和“寻找”花费的时间。所以，要实现定置存放，以便随时方便取用。
在放置时，尽可能安排物品的先进先出；尽量利用框架，经立体发展，提高收容率；同类物品集中放置；框架、箱柜内部要明显易见；必要时设定标识注明物品“管理者”及“每日点检表”；不同物品之放置，可用不同颜色定位，以示区分，但全公司范围必须统一。清扫是将工作场所清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。
清扫的对象主要在消除工作现场各处所发生的“脏污”，目的是保持工作环境的整洁干净；保持整理、整顿成果；稳定设备、设施、环
境质量，提高产品或服务质量；防止环境污染。实施要领是：建立清扫责任区（室内、外），执行例行扫除，清理脏污，调查污染源，予以杜绝或隔离，建立清扫基准，作为行为的规范。清扫的关键点是责任化、制度化。
在工作现场彻底执行整理、整顿、清扫之后，所呈现的状态便是“清洁”。清洁就是要维持整理、整顿、清扫后的成果，是在“整理”、“整顿”、“清扫”之后的日常维持活动，是前三项活动的继续和深入，目的是养成持久有效的清洁习惯，维持和巩固整理、整顿、清扫
的成果，认真维护和保持最佳状态。通过整洁美化的工作区域与环境，促进人们的精力充沛。清洁的重点是制度化，定期检查。
清洁在清扫方面呈现“清净整洁”，在维持前３Ｓ效果的同时，通过目视化的措施来进行检查，使“异常”现象能立刻消除，使工作
现场一直保持在正常状态，使员工感觉精力充沛，更可以此提高产品质