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大型商场客户、大型超市客户、大型药店客户等。客户分类越合理，管理效果就越好。同时，对于分类的客户还要制定管理方案，如对待识别客户的管理就是客户判断，对潜在客户则是客户培育，对销售机会就是销售推进与客户跟踪，对用户则就是客户关怀等，这样将有效促进业务发展的有序化。
戴尔在１９９４年资产达到３５亿美元的时候，他把顾客分为大型顾客和小型顾客；１９９６年资产达到７８亿美元的时候，把大型顾客细分为大型公司、中型公司以及政府与教育机构；１９９７年资产达到１２０亿美元的时候，大型公司又细分为全球性企业客户和一般大公司，政府机构则细到了联邦政府、州政府和地方政府。就这样，越分越细。这就叫庖丁解牛，戴尔看到的已经不是一整头牛，而是肉与肉之间的空隙，他就把刀放到空隙里面，然后游刃有余，到达那种“桑林之舞”的境界！
最后要注意，对所有产生的客户线索要建立分配机制和处理流程，形成规划和设计客户分配与工作代理、转移机制。客户线索被判别成为销售机会后，要按规则移交给销售部门，销售部门必须在规定的时间内给出处理意见。如果再次判别为潜在客户，则转回市场部门统一培育。公司对于业务人员的工作调整必须制定处理流程，避免客户无人处理的现象以及由于销售人员离职而工作交接不利，造成客户流失。总之，客户资源企业化将为企业实行“数据决策”打下坚实基础。一旦拥有完整、动态的客户信息，而且这些信息能够充分反映客户价值的客观变化，企业便朝向“以客户为中心”迈出了关键一步。
２．正确看待顾客不满
许多企业都在努力减少顾客的抱怨。其实，他们应该欢迎抱怨，这是他们给了企业消除他们不满的机会。抱怨的顾客如果给予了企业弥补的机会，他们极有可能下次还会光顾。可见，顾客的抱怨是企业珍贵的资源，是重建企业质量和服务的基石，是企业寻找新的市场需求点的最好机会。
一项商场调查显示，有８２％的顾客不再去商场的原因在于对商场产品和服务的不满意。而企业如果能当场为顾客解决问题，９５％的顾客会成为回头客；如果推延到事后再解决，处理得好，将只有７０％的回头客，顾客的流失率为３０％；若顾客的投诉没有得到正确的处理，则将有９１％的顾客流失率。由此可见，有效及时地处理顾客的不满意，化“抱怨”为“笑脸”，对企业的经营活动有着十分重要的意义。如果企业认为抱怨的顾客是爱挑剔而难以对付的人，是不识货又不会使用产品或服务的人，那么这样的企业是无法长久在市场上立足的。下面两个企业由于处理客户投诉采用方法不同而导致了截然不同的后果，很有说明意义。
案例
曾几何时，在国内保健品行业夺目耀眼的三株集团，曾在短短的３年时间里，销售额提高了６４倍，达到８０亿，打造出了无比辉煌的保健品帝国，销售网络遍布全国，总裁吴炳新曾自豪地说：“中国第一大网络是邮政网，第二大网络就是三株网。”但是，一个“常德事件”，一篇“八瓶三株口服液喝死一位老汉”的报道，便使拥有１５万员工的三株轰然倒下。
三株的垮掉，追溯起来，是他们输在一个细节上，那就是三株赌气要打赢“常德事件”的官司，结果因小失大，使企业一蹶不振。事实上，三株曾经有足够的时间和机会避免这个悲剧的发生。
事情开始的时候，原告曾直接找到三株公司，要求其赔偿２０万元。本来这是可以“大事化小”的事件，可三株公司拒绝了对方的赔偿要求，选择了对薄公堂。按理说，三株集团完全可以事后补救，找到解决的良方，而他们根本就没有去做。真可谓，细节的不等式意味
着１％的错误导致１００％的失败。
巧的是，就在当年，美国强生公司也遇到过同样的麻烦。１９８２年９月，５名美国人因先后服用了高效泰诺胶囊后中毒身亡。调查结果表明，有人把胶囊割开，注入了剧毒的氰化物。这对泰诺胶囊的制造商——约翰逊医药公司构成了严重的威胁，公司的首席执行官詹姆士伯克果断地做出决定，立即把所有的常规和高效的泰诺胶囊从柜台上撤下来，共计３５００万瓶，价值１亿美元。１９８６年２
月，又发生一起中毒死亡事故。这时公司除了撤下所有的泰诺胶囊外还对药品重新进行了密封包装。这两项措施耗费了１．５亿美元。
由于约翰逊公司抱着负责的态度通过媒体公开事件的真相，并花费巨资及时解决问题，保护了广大顾客的安全，更加得到顾客的理解与信任，挽回了公司的名誉和形象。
顾客的不满是企业进步的机会，但关键在于企业是否能感知顾客的抱怨。每一个顾客的抱怨都会使企业有机会拉开跟其他企业的距离。有研究证明，通常一个顾客的抱怨，代表着另外２５个没有向公司抱怨的顾客的心声。然而，提出抱怨的顾客，若问题得到了圆满的解决，其忠诚度会比从来没有抱怨的顾客高。麦肯锡公司有这样一组统计数字：有了大问题但没有提出抱怨的顾客，有再来惠顾意愿的占９％；有了大问题会提出抱怨的顾客，不管结果如何，愿意再惠顾的占１９％；提出抱怨并获得圆满解决的顾客，有再来惠顾意愿的占５４％；提出抱怨并快速获得圆满解决的顾客，有再来惠顾意愿的占８２％。
由此可见，获得顾客的抱怨是至关重要的，因为没有消息就是坏消息。若没有顾客的抱怨，不要认为没有不满意的顾客，也不要认为顾客不抱怨是因为企业表现得不错，那是因为顾客对企业信誉的怀疑。
下面来分析一下顾客不抱怨的原因：
（１）顾客认为抱怨也没用。顾客知道大部分的企业员工并非用来处理抱怨的，而且通常抱怨的结果就是吃白眼。
（２）抱怨实施起来很麻烦。首先要找出对手的名字，再找到其所属公司的通信地址或联系方式，然后再联系，很费时间和精力。
（３）抱怨会使人觉得不好意思或咄咄逼人。大部分人不喜欢抱怨，他们会觉得难为情。
（４）顾客不抱怨的最主要的原因是：市场上提供了许多可供选择的产品或服务，与其抱怨，不如换个对象。
企业是通过满足顾客的需要来赢得利润并生存与发展的，而顾客不满意的根源就在于他们的需求没有得到满足。所以，明智的公司会让顾客觉得抱怨并不困难，并让顾客充分相信他们的抱怨会受到重视并能得到很好的解决，从而使顾客踊跃地提出自己的意见，而公司则从这些抱怨中找出顾客不满意的根源，进而提升企业的服务质量和产品质量，实现企业与顾客利益的双赢。为了方便顾客投诉，公司可以安装方便免费的服务电话、投诉电话，虽然增加了支付电话费用的开支，但因此及时解决了顾客的抱怨并追踪了顾客使用产品的状况，不仅赢得了顾客的好感，而且也了解到了产品可能改进的地方。
顾客投诉是最常见却是利用得最不够的资源之一。所以，企业要在顾客提出投诉意见时，给出快速的反应和解决方案。顾客的投诉涉及到企业的各个环节，如对产品质量的投诉、对服务的投诉等，为了保证企业各个部分处理投诉时能保持一致，通力合作，快速高效，最终使顾客投诉得到圆满解决，企业需要建立处理顾客投诉的规范和制定出统一的投诉管理制度。
案例
九寨沟管理局的客户精细化管理——细微之处见功夫
旅游的变化往往于细微之处得到显现。２００３年３月，九寨沟管理局出台了一项新举措——实施精细化管理。新管理要求按照“六精”（精神、精化、精髓、精品、精密、精通）和“五细”（细分市场和客户、细分职能和岗位、细分每一个管理、细化程序和环节、细化成本控制），以立足于细，扎根于实来规范管理。要求每位员工通过一句热情的问候，一个关怀的动作，一片真诚的微笑让游客倍感温暖，
体会到一流景区的人性化服务，增加对九寨沟的满意度、信誉度、美誉度和忠诚度，使九寨沟品牌得到进一步的升华。
精细化管理注重细节，努力将小事做细和做精，力求出类拔萃，尽善尽美。洗手间里是否有手纸，床单上是否有头发，栈道上的防滑网、路边的波形防护栏是否牢固？在他们看来实际意义和象征意义都不可小视。过去，由于打印的问题，门票条码不清楚或不完整，致使游客进不了门。现在则提前打印１０套门票，交门卫保管，遇到类似情况当场兑换。现在，九寨沟的工作人员每天练习规范文明用语，游客一走进大门，他们就有笑脸相迎，真正做到来有迎声，走有送别，甚至还会听到流利的英语和日语。
２００４年，九寨沟管理局在全国景区率先启动了“数字九寨”。“数字九寨”通过摄像探头和远程通信，用信息化推进精细化，把整个九寨沟景区置于全面监控之下。游人走迷路了不要紧，在沟内２５个主要景点都设有应急电话，只要按住前端按钮，监控中心马上会接到电话，提供帮助。精细化管理所具有的细腻、和谐的特性，使九寨沟服务在整体上显得更温馨、更贴近，九寨沟也在和谐细腻中与时俱进。
案例
联想的目标是要成为百年老店，成为国际化大公司，因而具有很强烈的客户意识。总的说来，联想倡导的客户意识的含义是“客户至上，诚信为本”。
联想倡导的客户意识具体体现在四个方面：对待最终客户方面比如在服务送货上门时，公司是否能做到及时和有效；在对软件故障维修、解答问题过程中，是否能对客户耐心地解释公司的服务政策。另外在运输过程中，公司对包装箱出现的印痕和锈迹，是否能正确地和客户解释或者考虑到这些问题直至到研发对整个产品设计思想的考虑是站在客户的角度，还是站在公司自己这方面等，这些都涉及到直接客户。
对待合作伙伴方面
如代理协议中的有关条款是否能公正地对待公司的代理商，而不体现霸气；在商务红利率测算上公司是否能讲求信誉；在发货运输上面公司是否能及时地为客户考虑，而不是仅仅从自己的费用、成本上考虑；另外在与代理商的联系上，公司是否能及时地沟通。
对待部门间的合作方面
比如在发文时是否能做到发文明确，让对方理解发文的用意，并且易于接受；对于部门之间的合作上，是否能够主动、积极而非推诿、懈怠；电子邮件的处理效率是否及时，能否及时补台，等等。
上下级的关系方面
上级与下级的关系实际也体现了一种互为客户的关系。
（１）上级对下级：比如说工作任务的布置、签字授权、对待下级提出的请求能否及时满足等。
（２）下级对上级：比如在上级提出要求时，是否能把理由表述清楚，能够让上级在做出决定的过程中有一个充足的依据。这后两者是关于内部客户意识的，杨元庆对公司内部树立互为客户的观念曾有一段精辟的分析：“你这个部门、你这个岗位有多大贡献，能创造多大价值是取决于你有没有客户、有多少客户以及你的客户的满意度。如果谁都不求你做事了，那么你就失去存在的意义了，这就是我们新的价值观。我们每一个部门、每一个岗位都应该重新来做审视：我如何为客户做好工作？按这种价值观，公司内部各个部门都是互为客户的关系。”联想在加强客户意识方面采取的措施和树立的标准。
对待最终用户与合作伙伴
措施：积极主动地征询客户的需求；建立定期的征询制度；调整自我以适应客户需求的变化；把对客户服务的最终结果与岗位责任制挂钩，落实到绩效考核中。
标准：服务上更方便客户，让客户满意。
对待上下游部门
措施：站位要高，克服本位主义；加强沟通和交流；采用换位思考的方法，站在对方的角度考虑问题；建立相互评价的制度，定期地了解周边部门的评价和我们服务对象的评价，作为部门的综合评定结果。
对于提供服务方：要了解客户的需求，把上下游部门当成公司自己的客户来对待；拿出切实可行的方案提供服务；方案确定后及时与客户沟通，避免方案的差异；对客户的方案执行情况进行跟踪；作出最终结果的统计，如果有偏差，及时调整。
对于接受服务方：明确自己需求的真实目的，把自己的需求明确地告诉提供服务方，避免浪费对方的精力；了解对方怎样才能提供这种服务，是否在对方