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世界第一大计算机系统供应商戴尔在中国的市场份额一路攀升。在普通人的眼里，戴尔的成功往往被简单地归结为它众所周知的法宝：直销。然而，戴尔的另一个成功秘诀——标准化却鲜为人知。戴尔中国区总经理表示，“标准化是我们成功的基本法则。”他说：“就好像以前的手机都非常大，而且刚开始手机有很多专利。当竞争激烈的时候，很多厂家开始往标准化方向做，因为他们要节省成本，整个零部件都要标准化，所以量上去，价格开始下降。在竞争最激烈的时候，价格到底就是量最多的时候。戴尔的做法是，首先在第一个阶段戴尔会观察技术，做一些评估。到第二阶段，戴尔公司开始做整合的工作。到最后一个阶段，戴尔公司将用最高效的方式运作，以节省成本。”
麦当劳是一家很注重精细化管理的公司，公司的作业手册有５６０页，其中对如何烤一个牛肉饼就写了２０多页。他们规定，一个牛肉饼烤出２０分钟内没有卖掉，就会被丢到垃圾筒里；麦当劳的油用了一定时间就必须倒掉，还规定要在残油中倒入蓝色的试剂，不准让这些油再流入市场。试想，制作汉堡、薯条、炸鸡都要写５６０页，那么生产一部汽车该写多少页呢？世界上所有强大的企业都在这些地方非常注意，每一个动作、姿势、流程、制作过程等方面都细节量化，这样做出来的东西就必然非常标准了。
５．拒绝承担个人责任
实施精细化管理要求公司有明确清晰的职责体系，对工作有更高的标准，要求管理者对工作要精益求精，敢于承担责任。当自己分管的部门出现问题时，管理者不应推卸责任、指责和埋怨他人，而应主动承担责任，从自身的管理中寻找原因。
如果一个管理者只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那么这些要求是不会产生作用的，而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。
要使员工承担责任和有所成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标。此外，确保自己的目标与整个团体的目标一致，也是所有成员的责任。管理者必须使员工的工作富有活力，以便员工能通过工作使自己有所成就。同时，管理者还应通过各项要求、纪律和手段承担责任。
一般人失败的原因往往是不愿意对自己负责，总是从其他人身上找自己失败的借口。如果仔细观察你会发现，这些失败者天天都在抱怨。对于工作中的差错，一个优秀的管理者不论是自己直接造成的还是下属造成的，都应该勇于承担责任，这是取得信任和尊敬的惟一办法。史蒂文布朗认为：“管理者如果想发挥管理效能，就得勇于承担责任。”假若你对所在单位的工作成绩和效益不满意，请不要怨天尤人，而应从自身入手，严格谨慎地检讨自己，努力承担自己的责任。
６．缺乏危机感
小故事
一只野狼卧在草上勤奋地磨牙，狐狸看到了，就对它说：“天气这么好，大家都在休息娱乐，你也加入我们队伍中吧！”野狼没有说话，继续磨牙，把它的牙齿磨得又尖又利。狐狸奇怪地问道：“森林这么静，猎人和猎狗已经回家了，老虎也不在近处徘徊，又没有任何危险，你何必那么用劲磨牙呢？”野狼停下来回答说：“我磨牙并不是为了娱乐，你想想，如果有一天我被猎人或老虎追逐，到那时，我想磨牙也来不及了。而平时我就把牙磨好，到那时就可以保护自己了。”
这个故事提示我们：做事应该未雨绸缪，居安思危，这样在危险突然降临时，才不至于手忙脚乱。“书到用时方恨少”，平常若不充实学问，临时抱佛脚是来不及的。有人抱怨没有机会，然而当升迁机会来临时，再感叹自己平时没有积蓄足够的学识与能力，以致不能胜任，一切都后悔莫及。
企业面临的外部环境很不稳定，经常会发生危机。所以，企业在经营管理过程中，必须时时刻刻准备应对各种突发的危机。１９９８
年席卷亚洲的金融危机，２００１年发生的“９１１”事件，２００３年的“非典”，都是对企业应对危机能力的考验。在危机中，有的企业生存下来了，但也有企业由于应变能力差，准备不足，最终倒闭破产。
要实现企业的发展目标就不能逃避可能的危机，建立预备措施，积极回应才是企业管理者应该做的。但在现实生活中，为什么有那么多的企业由强变弱，最终惨遭淘汰呢？尽管这些企业败走麦城的原因各不相同，但有一点却是共同的，即缺少一种忧患意识和危机意识，对企业面临的危险认识不足，准备不足。
企业的发展始终伴随着风险。“生于忧患，死于安乐”，对于企业来说，最大的风险就是没有危机意识。然而，直到今天，仍然有一
些企业经营者对此认识不足，有的只看到企业发展的有利因素，而忽视了潜在的风险；有的只看到对手的弱点，却看不到自身的不足；有的取得一时的成功就得意忘形，而对可能发生的危机却缺乏准备。
许多成功的企业家都有一个共同点：喜欢冒险并勇于承担责任，善于发现潜在危机，并尽可能把这种风险减少到最低程度。企业家的风险意识表现在：一是在科学技术飞速发展、企业外部环境急剧变化的情况下，企业经营者应该是偏好风险的；二是对企业风险进行管理，采取科学的方法、系统的措施，对风险进行分析、辨识、推断、防范和处理。即企业家既敢于冒险，又善于适当地控制和化解风险。
我们面对的世界是一个充满变数而且竞争非常激烈的世界，如果企业缺少应有的忧患意识和危机意识，不努力提高自己的整体素质和竞争能力，企业将处于十分不利的地位。只有居安思危，未雨绸缪，防患于未然，企业才能始终掌握着竞争的主动权。
世界级的大公司非常注重危机教育。管理者常常会将企业可能发生的危机及其后果告诉员工，使员工居安思危，树立危机意识。
松下电器公司总经理山下俊彦认为，居安思危和饥饿精神是松下经营思想的核心。荷兰的飞利浦公司，２０世纪５０年代生产电子管的技术在世界上首屈一指，战后的松下公司，就是仰仗同飞利浦的合作，才由原来生产灯泡、灯管，发展成为生产收音机、电视机等家用电器的企业。后来飞利浦在成绩面前自我满足，结果在５０年代后期到６０年代，半导体时代突然来临，飞利浦终因无法适应急剧变动的形势而落伍了。松下公司常用这样的事例激励全体员工，使员工在大好形势下也保持一种危机感。
德鲁克在《卓行成效的管理者》一书中说：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”
７．过分追求完美
对于任何事情的执行，我们只能做得更好，不可能做得最好。
如果过分地求全责备，事情的结果只能走向它的反面。过分追求完美不仅不利于执行目标的实现，反而会给它设置障碍。正如一个曾经犯过此类错误的管理者所说：“我曾经为得不到１００而放弃，结果却是０。若干个成功经验和挫折告诉我：０．１＞０。”塔克贝尔公司在２０世纪８０年代初极重视分工，公司的组织结构自上而下，有多个管理层次，上级指挥和控制下级，每一层管理的主要职责是牢牢盯住下面的一层。事无巨细都依据操作手册，还包括一本如何解释其他手册的手册。管理工作细化到令人莫名其妙的地步，例如，对快餐店经理助理的一项考核是看他能不能蒙上眼睛拆卸和组装带有１２个零件的油炸锅。但结果是每个人都关心自己的工作环节，而没有人真正关心顾客，也没有人关心整个过程。甚至员工会觉得干的越多问题越多，多干不如少干，少干不如不干。
８．过分注意小处的问题
有些企业中，管理者一天到晚都在处理问题，总经理做副总经理的事，副总经理做经理的事，经理做员工做的事。精细化管理要求我们注重细节，抓大不放小，尤其是会对系统产生连锁反应的小问题，但是作为一个管理者不能只看到小处的问题。小处的问题是眼前的琐事，企业的目标是一个宏伟的大方向。一个企业不可能没有问题，但在处理问题的同时，应该找寻这些问题产生的根源，如
果陷入问题之中就会使管理者丧失创造力。
管理者在开展工作前应建立一个框架，为下属制定一个明确的游戏规则，就可以避免管理者什么事儿都“一把抓”的局面。作为一名主管要学会把握原则、方向、框架，制定游戏规则让部下有据可循，接下来再去发挥主管的创造力。海尔的价值观只有两个字：创新。企业只有不断创新，不断打破现有平衡，再建立新的平衡，在蜕变中寻求发展，在发展中解决问题。
９．片面追求高速度
有的管理者盲目乐观，在办事的时候，对未来的结果充满自信和乐观。如果这自信和乐观是建立在对客观情况周密分析的基础上也罢，但在很多情况下，他们并没有做过这样的调查研究，只是凭借自己的主观意愿。决策的快，修改的也快，执行的快，返工也快。
很多时候，他们把事情的结果想像得很圆满，对完成任务过程中的困难估计不足，计划不周，更谈不上切实可行的项目规划。为了早日达到目标，甚至违背业务的运营程序，急功近利。顺利时，心里洋洋得意、暗自窃喜；一旦遇到困难，惊慌失措，兵荒马乱。这样总是免不了失败的结局。
本章精彩观点
今后的竞争将是精细的竞争，企业只有在每一个精细上做足功夫，建立“精细优势”，才能真正保证基业长青、持续经营。
管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个游戏规则，这个游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。
管理可以不要管，只要理。要达到这种不要管的管理境界，需要管理者具备更高的智慧。
在微利时代，除了赚钱的思路、观念需要及时进行调整、转变、更新外，还要管理更新，即进行更精细的管理。
第二章 实施精细化管理的组织准备
一、战略精细化管理
１．战略与细节，孰轻孰重近年来，强调企业管理应重视细节与执行力的议论很多，讨论也越来越深入，这反映了要搞好管理，更需要抓紧和落实到企业的基础层面，体现到实践的环节上。否则，规划得再好，道理再重要，说得多漂亮，不付诸实施，不解决实际问题，也是纸上谈兵，于事无补。
过去一再强调对企业兴衰成败起关键作用的是企业的经营战略与发展战略，而现在却大力宣传“细节决定成败”，“执行力决定成败”，这是否意味着，决定企业成败的不再是战略，而已转变为细节了呢？
对企业来说，决定成败的究竟是细节还是战略？从思想上到理论上弄清这个问题，对企业今后的健康发展是具有现实意义的。自上世纪４０年代到７０年代，经过各国企业的大量实践，其实已经有了清楚的答案。
二战后，各国经济由于受战争破坏，当时重点在恢复和发展经济。上世纪５０年代初，国际上管理学界认为，为了取得最好的经济效益，企业必须注意以下四个方面的工作：
产品在产量上要符合市场需要，生产数量恰如其分；对质量的要求也应恰如其分，而不是质量越高越好；在产出时间上也要恰如其分，太早或不能按时交货也会蒙受损失；要用最好和最便宜的方法把产品生产出来。
正是基于这一要求，不少科学管理方法和管理技巧在战后应运而生，为管理科学的发展创造了有利条件。
因此，在上世纪五、六十年代，对企业管理的要求和主导思想是：要努力把该做的事做好。科学的管理方法正是为这个目标服务的。应用了这些方法，在不增加投入的情况下，可以取得更多、更好的效果，这就正体现了把企业的细节处理得更好的要求。
到了上世纪７０年代，大环境发生了一系列变化，主要有：以微电子技术为基础的新技术革命，对世界范围的社会经济生活产生了广泛而深刻的影响；１９７３年开始的石油危机引发了西方长达１０年之久的经济衰退；日本作为经济大国在战后的崛起，使原有的国际竞争格局发生