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若轻，在战术上应该是举轻若重。战略是指资源在市场上在宏观层面上的配置，是指我要进入什么领域，我要找到人才、资金、市场；细节是指资源在内部的微观层面上的配置，是指我如何把优秀资源用好，发挥效率。作为经理人要关注战略，但大量的内部管理是关注细节。同时，战略制定的过程也要注意细节，要注意数据是否可靠，参照系是否出错，如果不
注意制定战略中的细节，战略也会出错。
战略要从细节中来，要到细节中去，其实就是战略细节的量化问题。战略若不量化、细节化、具体化，就很容易让人感到空洞，不切实际，最后就没有什么指导纲领可以依循，也想不出什么战术了。细节是闪光点，细节也可以成为失误点，成也细节，败也细节。我们都提大战略、大视野，但最终还是要落实到细节上。像我国同仁堂提出的口号，“炮制非凡”，一个药丸子一百多道手续，细节是它的闪光点。
精细化的精髓就是各种流程的细化、标准化、量化，强调的不是某一个要素的精细化，而是所有环节的共同作用的结果。按照“木桶理论”来讲，任何一个要素的短缺都会使整个产品失去优势，只有各环节、各流程在精细化水平达到一种均好，精细化才能发挥其最佳效应。战略不是理想，更不是想像，战略必须量化到每一个细节、每一个小的时段、每一个很小的空间，否则这个战略就很可能流于空泛，流于空洞。战略的每一个流程都要规范化，要把每个细节规范得很清楚，以便别人容易参考、遵守、依据，最重要的是能产生效果。光凭一个理想、口号、想法，而没有切切实实的战术可以配合，谈何精细呢！
所以，企业家应该有两本书：即红皮书和蓝皮书，红皮书称为战略，蓝皮书就是标准作业程序。战略是作战的指导纲领，而战术这种工具和方法一定要不断地细节量化，才能很明确地表达战略的作用。战术如果发挥不出来，战略就不可能达到目的。通常，战略是指导纲领，是一个框架，它的执行靠战术。战术在实现战略时，每一个流程、动作，都是一个细节，都需要量化。
二、组织结构精细化管理
我们常常看到各种各样的事件或现象，其实这些事件或现象是由结构决定的，组织结构的设计决定了人们的行为变化，人的行为变化决定了事件的发生。某公司有五个分公司，有八大部门，分公司和部门实行严格的等级职能模式，董事长几乎一开会就要说公司内部资源难以整合，分公司之间和部门之间好像不是一个公司。后来，不到一年，公司不得不进行业务收缩，部门之间进行重新调整部署，本来准备重新
集中优化已有资源，但董事长提出“重新功能划分”，结果原来有限的资源仍没有得到整合。因此可以看出，组织结构的模式很重要，我们有些企业还不大就得了大企业病，内部员工得不到很好的沟通、学习，内部资源得不到整合、优化，整体效益难以提升，组织结构设计不精细是主要原因。
精细化管理要求在组织机构方面实行精简化，去掉一切多余的环节和人员，实现从纵向减少层次，横向打破部门壁垒，将层次细分工，管理模式转化为分布式平行网络的管理结构，提高公司发现问题与解决处理问题的响应速度。
１．各种组织结构的优缺点
组织结构有６种不同的组织形式，这其中有传统的组织形式，也有它们的变种，还有新型的组织形式，下面着重介绍一下它们的优劣。等级职能模式这种模式就是传统组织图所描绘的组织模式。在这种体制中，由于有相近专业技能和思维模式的人被聚集到了一起，有利于专
业知识的积累，能够提高运作效率。但由于各部门的工作性质不同，容易造成各个职能部门之间的沟通障碍，从而引起工作过程的破碎化。 如果不想改变这种组织结构，又想理顺过程、提高组织绩效，可以尝试改进组织的绩效评价体系，用综合的、完整的绩效评
价和奖酬体系鼓励部门之间的整合。
职能制＋过程管理者模式
这是等级职能模式的改进型，本质上还是职能制。这种模式是在维持职能制的同时，针对特定的核心过程组建一个管理小组，负责跨职能部门的协调。这个小组通常设在综合的参谋部门，或作为一个新的参谋部门出现。它对于业务过程有有限的控制权，它要通过说服和谈判来协调部门之间的活动。
这种模式是在满足过程再造需要和不打破原有组织构架之间的一种折中。所以，当改革组织体系阻力很大或条件不成熟时，可以尝试用这种改良的办法实施面向过程的改革。不过，如果该小组缺乏威信或权力不足，并且已经有效影响戒备森严的职能群体，那么整个努力都会白费。法国阿尔卡特公司曾在１９９０年前后组建独立的被称为“业务过程和信息系统”的参谋部门，并想靠它来促进过程意识，结果由于不能建立起权威和威信，在９０年代中期解散，不得不进行更为激进的组织再造。
项目团队模式
项目团队是为了某个特定的业务目标，在一段特定的时间内组建的临时跨职能团队。该模式对于实现特定的目标是非常有效的。此外，还有助于激发集体的创造性，如在一些产品开发项目中的情形。其不足是，当团队解散、成员回到原部门时，团队所执行项目过程中形成的关于过程的知识（一个项目的全过程的相关知识）就容易丢失；另外，团队成员的职业发展也不能得到有效的保证。通过细化组织的知识和信息的管理以及加强部门之间的衔接等方式，可以在一定程度上克服这种模式的不足。许多研究与开发公司、咨询公司都采取这种组织形式。
矩阵组织模式
为了克服临时性团队的不足，可以创建一种永久性过程团队。这种过程团队叠加在现存的职能部门结构之上。不同的过程团队对不同的产品开发、生产、营销负责；职能部门则负责执行团队提出的计划，并为团队成员提供有效的职业发展、技能训练途径。不少组织为了适应过程再造，采用了这种模式。这种模式增加了组织结构的复杂性，职能部门和团队冲突的机会增多了。生产计算机硬盘的企业——美国昆腾公司采用了这种模式，为了对付潜在的冲突，通过各种创新性机制，在过程团队和职能部门之间建立一种协调效应。例如，专门安排资深的经理人员充当团队与职能部门的联络员。又如，改进业绩考评制度，引入联合责任指标，以促进职能部门对团队的支持，增进它们之间的协同。
矩阵制组织结构
矩阵制组织结构是一种扁平的组织模式：用过程团队完全取代职能部门，就是扁平组织模式。海尔的市场链再造就是这种模式。施乐公司在１９９１～１９９２年之间，也在各个事业部内部建立起了若干完全取代职能部门的业务团队。图２扁平组织模式由于这种模式直接面向过程的优点是显而易见的，所以，许多企业采取了这种改革方案。由于只有职能部门才能为职能性技能和知识的发展提供最为有效的场所，许多公司的水平组织模式并不彻底，也有的公司在改革后不久，又重新恢复或部分地恢复了其职能部门。
大过程小职能模式
为了克服以上５种模式的不足，出现了大过程小职能模式。这是一种新型的模式，是对矩阵模式的改良。该模式承认面向过程的必要性。与矩阵组织相比，其过程团队的职责扩大了，要全面负责创造顾客价值的任务，职能部门职责缩小了，则只负责知识的传播。职能部门负责总结知识并向员工传授知识，为知识在过程团队中的应用确立准则。所以，职能部门更像一个学校。员工周期性地回到职能部门，其主要任务是：通过获取知识提高自己的知识水平，通过从过程团队中带回知识来增大职能知识库。
本田公司的做法接近这种模式。该公司的工程师们轮流在工程职能部门和开发团队中工作。在工程职能部门，他们学习复杂的工程技能；在开发团队，他们把所学习到的知识应用于创造价值的过程。一些软件开发公司也采用这种模式。软件工程师们大部分时间在跨职能团队里工作，然后定期或根据需要返回到知识中心去学习新的知识，如Ｊａｖａ语言。
网络式组织模式
网络式组织结构是一种最近出现的新型结构形式。严格说来，这种形式更像是组织之间的协作形式。其特点是：组织只保留从事关键业务的机构部门，其他职能则以合同为基础交给协作单位，以便于组织集中精力做最擅长的工作。
组织将产品生产、销售、广告业务等通过合同关系交与其他协作组织，自己只保留很小的中心部门。这种组织结构形式能够使管理者集中精力从事主要业务，具有高度的灵活性；另外由于人员较少，使费用支出降低。但是因为与其他组织的协作关系较为复杂，所以从一定意义上讲，管理者的主要工作是进行协调和控制这些外部关系。这种形式既适合于大型组织，也适合于小型组织。
案例
海尔的市场链再造
在１９９９年以前，海尔和大多数企业一样，实行的是垂直的、行政性色彩浓厚的“金字塔”组织结构。其典型特征是垂直转达行政指令，所有的人员和机构只要执行上级的命令，再做好分内的事情就不会出问题。这种管理结构一度在海尔的成长期起到了很大的作用，保证了集中管理，统一指挥。但是企业做大后，这种结构就完全不适应了。企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，集团是投资决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。这种管理结构还要求各生产事业部包揽研发、生产、财务、销售全部过程结果，所有的人只面对上级，都没有面对市场，没有责任对整个过程负责，各司其职，根本无法保证企业的灵活性。
在这种情况下，打碎效率低下的职能碉堡，抛弃粗放的业务过程，成为海尔必须正视的改革目标。在经过了半年的宣传、“启蒙”之后，海尔集团于１９９９年３月开始对组织结构开刀：把金字塔式的直线职能结构转变为矩阵式结构。一方面，保留了事业部和事业部的研发、采购、销售等职能部门；另一方面，按业务过程成立若干项目小组。项目小组跨事业部，有权面向市场和用户组织生产订单，根据需要从各个事业部的职能部门抽调人员组成小组内的从研发到销售的整个业务过程。但是，虽然项目小组代表集团开展业务，易于公关，但由于不是一个实体，结构松散，问题越来越突出，总部对它们的管理也越来越乏力，终于在试行了几个月之后被废除了。
１９９９年８月，海尔集团开始了新的“拆碉堡工程”。原来分属于各个事业部的采购、销售、财务和进出口业务被拆分出来，整合成
独立经营的集团物流本部、商流本部、资金流本部和海外推广本部，分别负责整个海尔集团的统一物流、销售、财务结算及进出口业务。这四个本部被注册成独立法人，对内是过程本部，对外则是要求利润最大化的公司。此后，又把所有的支持业务资源，如研发、人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等部门全部从各个事业部分离出来，成为独立经营的服务公司。这些公司不仅为核心业务过程的公司提供服务，并收取费用，以后还可以面向市场各自独立开展服务性业务。经过这两次拆分以后，“碉堡”拆除了，海尔集团业务过程的新格局简化为：１０个核心过程和６个支持过程；每个过程之间是市场关系。海尔原来的职能型结构变成了过程型扁平结构。
事实上，许多组织都在面临着类似海尔的组织结构改革任务。在改革的过程中也面临着同样的困惑，同样的风险。连海尔都会跌跟头，可以想像问题的复杂性。
２．组织模式的选择
对于一个具体的组织来说，怎样选择组织模式呢？一般来说，每个组织有每个组织的具体情况，很难与上述６种模式对号入座。职能专业化与过程整合的权衡是一项精细的工作，每一个组织都要寻找属于自己的独特的平衡点。有时候，为了寻求“最佳”的组织结构，需要不断地改革；有时候，同一组织内部会采用多种组织结构成分，每一种用来满足组织的某一部分的特定需要。
在选择组织模式时，应该考虑市场变化率、技术变化率、过程内部的各个过程的依存度。当市场快速变化时，宜更多地采用团队式结构。过程团队能够敏锐地