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在三大关键因素的配合下，我们在欧洲从点到面，逐步复制成功的模式。老实说，当初我们并没有预期欧洲市场会如此成功。我们在收购德州仪器笔记本电脑事业之初，他们在意大利已经做得很好，但是当时意大利是由位于德国的总部管辖，所以起初意大利的成功对别的地区没有产生影响。等到欧洲总部迁到意大利，由兰奇当家之后，他按部就班，一个一个国家地推动，把意大利的成功模式复制到德国、西班牙等其他国家。通常意大利人都比较感性，他这么理性务实的做法不太像意大利人，不过他的团队是美国公司训练出来的，所以不太一样。
每次复制之后，经过半年到一年就会逐渐展现成效，大概两年之后宏碁在当地就会跃居第一。兰奇复制的包括物流、营销和管理。以物流来说，我们在欧洲的经销商都是美国公司，例如英迈国际（IngramMicro）和TechData，所以兰奇就先跟他们的总部谈，谈好之后，他们在欧洲各国的分公司就很容易跟我们配合。
我们在欧洲市场已经打下很好的基础，接下来要进一步扩充产品线。本来我们可以使用德州仪器的品牌两年，但是我们很快就放弃了双品牌的做法，而以Acer为主打配合他们的次品牌TravelMate，最近开始积极加强另一个次品牌Aspire，主打家用笔记本电脑。
第四部分 国际化开花结果第21节 美国市场，全力奋战
目前宏碁在欧洲的表现可说是名列前茅，美国的表现则不够理想。美国市场那么大，又是最重要的一场战役，虽然美国市场从2002年开始转亏为盈，但是营业额的规模不大，与欧洲相比还差得太远，现在美国市场只是止血而已，先确保公司可以生存下去，然后再等待机会。
美国市场无法像欧洲那么成功，主要原因是经营团队不稳定、不够强，以及销售渠道的无效。
就经营团队而言，宏碁初期在美国为了营销据点的当地化，曾经找过美国SteveMckenze担任总经理，起初的情形还好，但是后来因为时机和双方信任度都不理想，所以就改变做法。1987年宏碁收购康点（Counterpoint）之后，由当时宏碁台湾的总经理刘英武兼美国的董事长，借重他曾任职IBM，有管理跨国企业的经验，并借重原康点的总裁，一位华裔女性PaulineAlker担任美国总经理。PaulineAlker之后由庄人川（现任美国宏碁创投总经理）接任。
美国市场的第二个问题是零售渠道的无效。庄人川接美国总经理时，我们开始就近在美国生产，所以他上任初期运作得相当顺利，到了1996年，情况有些变化，由于美国的大型零售渠道运作不合理，影响了宏碁在美国的营运。美国大型零售渠道一直就是一个大坑洞，不仅对宏碁是如此，对很多其他电脑公司都如此，例如帕克贝尔（Packardbell）、IBM等。
欧洲主要是通过经销商，少数是通过像家乐福之类的大型零售商。家乐福在欧洲的做法并不像在美国那么不合理，而且零售商在欧洲毕竟不是主要销售管道，我们即使不通过零售商也没有关系。但是在美国，零售商是很重要的销售管道，但是他们的交易条件很不合理，我跟很多人包括英特尔、麦肯锡顾问公司（McKinsey&Co。）讨论如何改变美国市场这种生态，否则在美国做个人电脑，只要通过零售商就没有办法赚钱。
美国渠道最大的问题在于库存太多，资产闲置一、两个月没有利用，零售商可以任意降价求售，甚至大幅折价以求出清存货，存货还可以退回，甚至不付钱，卖给零售商的库存其实是算供货商的，等于是美国渠道运作的无效却要供货商来负责。渠道说他们也是受害者，但渠道只是做一些小虚工，供货商却会因此而亏损。这个问题不解决，供货商很难赚钱，大概全世界的电脑公司都栽在这个销售管道上。
宏碁也吃过这种亏。1995年我们推出第一代渴望电脑（Aspire），本来是要利用渴望电脑来塑造形象，大展宏图，虽然上市后占有率节节上升，但是美国的零售渠道不健全，造成渴望电脑的出货量虽然很大，利润却非常低，算总帐始终无法获利，而且渴望电脑卖愈多亏愈多。
在美国，因零售渠道的运作不合理，所以作一般消费者的生意是亏本的，作企业或个人工作室的生意比较有机会获利，戴尔电脑就是如此。但宏碁在美国打不进大企业的市场，因为品牌不够强势，组织也不够大到能够服务企业客户，所以我们只能以中小企业为目标；不过即使在中小企业市场上，宏碁仍算是小公司，占有率不高。
美国市场难打，还有另外一个很重要的因素，那就是美国的竞争者实在太强。我常常说，在美国是不公平竞争，我们到美国，是在别人的地盘打仗，当然不公平，美国公司到台湾来跟我打仗，也打不过我。外国公司在美国，除非是日本的消费性电子公司，他们强到打得美国没有竞争者，或者是产品有差异化，像双B汽车（BMW&Benz）就是因为有差异化，所以还可以打入美国市场，否则就算是欧洲的产品也打不进美国，我们到美国打仗就更辛苦了。如果到大陆打仗，美国公司跟我们一样都是外国人，但我们半赢一点点，因为我们的语言通；在欧洲打仗，我们半输一点点，因为他们都是白种人。
宏碁在美国市场一直都很辛苦，但是美国距离台湾那么遥远，不能一直靠总部支持，补给线太长了，总部有再多资源也不够用。美国至少要能够自给自足，甚至有盈余，像欧洲那样。在没有找到美国市场的获利模式之前，只有靠缩小规模来减少亏损。
庄人川之后由吴广义（现任旭阳创投合伙人及曜硕科技董事长）接任美国总经理，他把美国分公司的规模缩小一点，但还是亏损。2000年林森楠（现任宏碁产品事业群副总经理）接吴广义，他上任之后，尽量精简人事，现在的规模还不到我们全盛时期的十分之一，我们最多的时候在美国有两千多人，现在大约两百人。此外，宏碁二造之后提升了竞争力，包括产品的竞争力提升和库存降低。
美国宏碁终于从2002年开始转亏为盈，林森楠达成阶段性任务。接下来的这一场仗，宏碁目前正在酝酿积极反攻的条件，现在看来唯一的希望就是采用欧洲的模式。当然，美国和欧洲的情况不太一样，西欧分成几个国家，一个战役一个战役慢慢打，而美国是一个那么大的市场，比整个西欧市场还大，不过至少他们都是白种人，情况比较类似，而且在现今的市场里，欧洲的模式是有效的，因此我们先从欧洲派总经理过去，由兰奇兼管美国市场，在美国实行欧洲模式，花比较长的时间慢慢调整，希望能够有所突破。
我们希望兰奇能把新经销营运模式的成功经验移植到美国。我们在欧洲趁着惠普和康柏合并后加强直销的情势，争取到优秀的经销商合作，美国虽然也有同样的客观条件，但是经销商在选择新的合作伙伴时，宏碁的排名并不在前面，例如，宏碁在欧洲比日本品牌强势，但在美国日本品牌比我们强势，而且由于我们在美国的组织力比竞争对手弱，所以经销商还不太信得过我们。现在我们派欧洲人去管理美国分公司，有了欧洲的成功经验，也许可以让美国的经销商比较有信心。此外，我们在欧洲的分销商其实总部是在美国，我们希望运用这一层关系来突破。
兰奇接掌美国市场之后，我们并不会从一开始就对他抱着很高的期望，还是应该从长计议，毕竟我们在美国市场的客观条件并不是很好。宏碁现在在美国才刚转型，还需要一段时间，目前在美国已经建立一个不亏本的基础，在我退休之前应该可能会建立进一步的基础，就是不求利润太多，但营业额能够扩大。
第四部分 国际化开花结果第22节 大陆市场，伺机而动
欧美之外，大陆是另一个很大的市场，但是信息业台商在大陆市场的经营还需要时间，目前有一些问题待克服。首先，台商跟大陆合作的几个案子都不太理想，例如声宝、宏碁、友讯、微星都与大陆企业合作过，很难找到成功的合作模式。第二，大陆市场很大，所以每一家公司都很积极，但是大陆信息业者的历史都不够久，还没有经历过几个产业景气循环，不了解产业可能面对的问题，所以海尔、联想、TCL等公司在五年以后或是十年以后都必须经历一个大考验，经过企业再造以后，才会更茁壮。这是必经的过程，没有一家企业不是这样走过来的。
宏碁和明基在大陆市场的营销都是采取长期耕耘的策略。明基比宏碁容易打大陆市场，因为明基的产品比较单纯，变化较小。此外，明基在大陆已经有制造基地，而且靠着经济规模建立竞争障碍，可以用当地化的方式来打这场仗，所以明基在当地没有制造方面的竞争对手。而宏碁在大陆市场的产品没有特别的竞争优势，当地竞争者的产品来源都是台商，但其营销能力胜过我们，所以宏碁经营大陆市场比明基难。
大陆市场虽然重要，但是对外商并不容易打进去。大陆市场有一些先天的条件，使得台商经营不易，包括信用管理和经销网的建立都很难。
以信用管理为例，在大陆作生意很容易就会收不到钱，美商比台商更不懂怎么管理应收帐款，所以康柏在大陆市场曾吃了一亿多美元的倒帐。
在大陆建立经销网也会面临很多问题。宏碁在大陆经销渠道的基础比较薄弱，我们不断摸索，试过好几次，2003年年底的扁平化措施又失败了。2003年11月，我们取消大陆四个笔记本电脑的总经销商，改由宏碁在大陆各地的分公司直营，原先我们规划由分公司直接面对五百家至八百家经销商，后来我们发现大陆分公司的能力仍然不足，只好缩小规模，现在改成五十家地区分销商，这个过程我们是一步一步调整过来的。
宏碁很早就开始营销的国际化，早年我们气势很强的时候，曾经提出一些目标，像是在1994年元月提出”2000in2000”（公元2000年达成年营业额新台币2；000亿元），也曾在1986年提出”top5in'95”（公元1995年成为全球第五大个人电脑品牌），但是我们在第七名、第八名原地踏步了很多年，2003年全球是第六名，要成为全球第五大的目标延后将近十年。根据IDC公司的统计，2004年第二季宏碁品牌的个人电脑成为世界第五大，尤其现在宏碁在欧洲的桌上型电脑开始表现很好，对整体的排名是一大助力。
明基：制造国际化的先锋
如果从制造的国际化来看，在信息业界明基是第一先锋，早在1990年2月正式成立马来西亚子公司，明基就到马来西亚设立工厂了。明基生产的监视器、键盘等都是单价较低、而劳力需求较高的产品，所以很早就不得不外移，当时宏碁根本不需要外移，因为产品的单价高、劳力需求低。明基很早就开始推动制造的国际化，而且明基的产品有很多零组件，牵涉到很多的制造，所以明基在制造方面的国际化管理能力很强，这是明基的核心竞争力之一。
明基到岛外设厂的第一个地点是马来西亚的槟城，当时我选择槟城的考虑很简单，因为槟城的电子产业结构很完整，人才也很多。槟城的人才素质不错，但劳工数量不足，后来马来西亚的外劳达两百多万人。不过我在决定去投资之前就已经考虑过劳工不足的因素了。我的想法是，当时槟城还有更多劳工是做低附加价值的产品，明基的产品附加价值比较高，劳工一定会流向我们这边，所以要等当地生产计算器的厂商如英业达找不到工人之后，明基才会找不到工人。而且明基不只需要一般生产线的劳工，更需要工程能力强的人才，才能做高附加价值的产品，后来明基在马来西亚厂的自动化水平比台湾还要高，生产的监视器、光驱的效率也不比台湾差，证明我的想法没有错。
明基马来西亚厂最重要的意义，就是作为我们海外的制造人才训练基地。台湾早期通过德州仪器、通用器材（GI）、美国无线电公司（RCA）等少数几家外商训练制造方面的人才，而槟城的跨国企业规模都比台湾的外商大很多，很多跨国企业在那里训练了大批工程和制造方面的人才，所以槟城的制程和生产自动化的专业能力不输给台湾。再加上马来西亚的英文水平比台湾好一点，所以后来明基陆续在墨西哥、英国、大陆设立工厂，都是从马来西亚厂派人过去支持，这要比从台湾派人出去更方便。