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另一方面，从盈利上看，虽然惠普及康柏合并前均有盈利，但是合并后即录得亏损，于2003年才转亏为盈，可见企业于合并的初期，在企业融合中要赚取利润绝不容易。
IBM的PC业务其实一直处于亏损，在2003年更录得1。18亿美元的亏损。联想的盈余在2003年只有1。2亿美元，恰好正是IBM在个人计算机业务上的亏损。透过惠普的例子，可见联想很有可能于合并的早期面临更大的亏损，这样，整个集团将可能转盈为亏。
成本上升
众所周知，中国有的是13亿的廉价劳动人口，如果收购后，联想把原有的IBM员工裁掉或把他们的薪酬调节至差不多中国员工的水平，必能大幅降低成本。可是事情并没有那么容易解决。
1。 不同地方有不同的生活指数，IBM原有的1万多名员工中的5000人将被移到中国内地工作，其余的则继续支持海外销售工作，海外工会一向有较大的影响力和权力，联想要调低他们的薪酬恐怕不是易事。
2。联想要学习IBM的PC技术，必先要保留原IBM技术人员的技术和智慧，因此，他们的薪酬更不能被减少。然而，要融合两者的企业文化，薪酬的差距是其一关键因素，同一级别，原IBM员工享有的薪酬可能是联想员工的7倍以上，如何融合不同的企业文化和如何控制员工成本方面存在着一定的不明朗因素。
缺乏国际化经验
联想虽然于2001年大力宣传其国际化计划，但正如前文所提及，联想并无实质的国际化行动，只有不足2％集团收入来自海外业务，而海外主要的主板业务更于近年被出售。
要进行大规模的国际化，自然需要大量海外专业人才，可是从联想业务的区域性可见联想的人才主要从事本土业务。对此，柳传志亦曾表示：“尽管我们吸收了许多有海外业务经历的同事，但是我们的骨干员工主要是在本土发展、培养起来的，这些年来我们不断地吸取中国到海外念书、做了工作回来的一些同事，但是离国际化的人才要求还有很大的距离。”由此看来，联想在人力资源上并没有作好充分准备，其国际化经验不足的员工能否胜任处理国际化业务，将变成一个很大的疑问。
管理层难以融合
新联想集团将由IBM的高层接任CEO及首席运营官，领导IBM和联想原有的员工，原联想CEO杨元庆转任董事长，由此可见，新联想高层将同时包括现有的联想高层及IBM的决策者，控制权的分布问题恐怕不易解决。IDC分析师表示：“新联想所面临的最大挑战是如何来管理的问题。”
从表5可见，联想与IBM是两家文化完全不同的公司。从公司发展的角度来看，IBM的公司历史比联想足足长80年，文化的深度自然不能相提并论。地区上的不同也造就了文化的差异，联想以一家业务以亚太区为主的公司要同时接手管理IBM来自全球50多个国家的PC机构，莫说公司规模上的不同，只从文化差异的角度来看，也可看出当中管理的难度。再者，新联想公司来自两间公司的比重相同，这也凸显了文化差异的问题，在员工数目比重相同的情况下，到底是谁要融合谁的文化？这个管理文化的取舍问题将不易解决。
另一个为管理带来的问题是员工的情绪问题。公司收购合并能否成功的一个关键因素就是公司能否有效处理员工的情绪。《华盛顿邮报》称，自IBM与联想的交易案宣布后，IBM公司PC部门员工“人心惶惶”，担心未来工作前途。主要原因在于IBM员工如果不想前赴中国的联想发展，便很可能要离开公司，可见迁往中国的IBM员工未必出于他们的意愿。联想若希望日后新公司能成功运作，就要特别安抚IBM员工的情绪。
联想这次收购存在不少隐忧，到底联想能否排除万难，于国际PC市场突围而出，我们目前只能拭目以待。
｜ 2005年01月07日 原始出处：《商务周刊》杂志 ｜
發表於 2006/12/09 10：06 PM
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