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全球化和信息化给海尔提供了整合资源的平台
作者: 黄翔:; 陈玮:
1996 年的海尔,并不是当时国内家电企业中最出类拔萃的。那时,主营电视机的四川长虹名气更大,营业收入高达百亿元,是海尔的一倍。那一年,海尔的营业收入是 60 亿元,只有一个工业园,没有一个海外生产基地,贸易也只有 5;000 万美元。显然,像当时大多数的国内家电厂商一样,1996 年的海尔仍然是一家以国内生产、销售、经营为主的公司。
10 年后,海尔已经是中国第一、世界第四大白色家电厂商,全球的规模超过了千亿元,是中国排名第二的 TCL 集团的一倍,而四川长虹已经退出了行业领导者的竞争。今天的海尔有 15 个工业园,50;000 名员工,在 30 个国家设有生产、设计和营销中心,海外销售达到 30 亿美元,是一家正在大规模参与国际竞争的重量级行业玩家。
这一切的变化,都始于张瑞敏强烈的品牌使命感和国际化意识。自 1984 年起,张瑞敏就树立了创建世界名牌的目标,而且这一信念从没有动摇过。20 多年来,海尔一直没有在代工和进入无关产业上投入过多的资源。同时,从海尔还是一家亏损小厂开始,张瑞敏就把最终的对手定为跨国公司,而不是本土厂商。早在 10 年前张瑞敏就表示,家电是充分竞争的行业,没有国内和国际市场之分。“如果不在国际市场上有所作为,国内的冠军很快就会变得毫无意义。”事实证明,他所言不虚。目前,三星、LG 和西门子等国际品牌开始大举攻占中国家电的高端市场,大部分的中国厂商似乎只能在低端市场生存,但海尔显然是个例外,这与张瑞敏前瞻性的国际化意识是分不开的。
即使成功如今天的海尔,张瑞敏依然十分冷静。他说,10 年来海尔的竞争力虽然在上升,但并不意味著与跨国公司的差距在缩小,“其他中国企业的状况恐怕也差不多”。“而如何与它们在国际市场竞争,是我每天都在思考的问题,但在这方面的进展还是比较慢。”在接受《财富》(中文版)的多次采访中,张瑞敏反复强调的是“对海尔而言,国际化是最重要的,也是最困难的”。让他欣慰的是,“虽然海尔还不是一家很成功的国际化公司,但所有的员工已经从思想上树立了国际化的意识,这是一个非常大的转变”,也是海尔保证未来发展的文化基础。
在《财富》(中文版)创刊 10 周年之际,张瑞敏再次接受了本刊记者黄翔的采访。参加采访的还有 Hay(合益)集团中国区总经理陈玮。Hay(合益)集团是《财富》全球最受赞赏的公司调查的合作伙伴。海尔集团在 2006 年度最受赞赏的中国公司调查中位居第一。
黄翔: 十年来,海尔积累了哪些能力,能够保证缩小差距并赶超这些跨国企业?
张瑞敏: 如果说海尔有什么核心竞争力的话,就是能够要求自己不断变革。我们看到,即便是世界级企业,失败往往也是因为失去了自我变革的能力。核心竞争力的定义有很多,但是我觉得重要的是,核心能力不是静态的,而是动态的概念。海尔的核心能力首先是有一种谦虚的心态。不少原来比海尔好得多的企业现在都不见了,什么原因呢?往往是成功了一次,就吃老本了,而我们不断寻找自己的不足。你看到的海尔大学是按照中国传统园林的形式建造的,它就被命名为“谦园”。我的观点是,任何事物走到极端都不好,但也许只有“谦”可以例外,你再“谦”也不是坏事。
这种心态,我觉得已经变成了海尔的一种管理方法,就是: 从我开始,到所有的中高层员工,都要每天审视自我,看看是否符合海尔的“两创精神”,即创业和创新。所谓创业,就是每天从零开始;所谓创新,就是今天如何做得比昨天更好。所以,我们的一些变革,比如流程再造等,所有的员工都会接受。如果我们把核心优势固化了,就失去了“两创”精神。
黄翔: 十年前,海尔只有 60 亿的规模,现在已经超过了 1;000 亿,从 CEO 的角度,挑战也应该大不相同了吧。
张瑞敏: 简直是天壤之别。十年前,我说什么,大家照著做就可以。就那么大的盘子,我一个人能“看”得过来。但现在的海尔,就好比是我们所在的这幢大楼,每一层就是一个等级,每一层的每一个房间就是一个部门,他们之间可能老死不相往来。而作为企业的最高负责人,你对下面发生的事情可能永远也不知道真相。所以,怎么打通这幢大楼,就是一个非常大的问题。海尔这几年来一直在为化解大企业病而奋斗,这是一个永远要面对的课题。说句不好听的话,我就是死的话,也要明白是怎么死的。很多企业失败的时候,连自己是怎么死的都不知道。但我相信一点,世界既然变得扁平了,一个企业就应该也是扁平的,但真正要把这么大的一幢楼变成一个扁平的结构,当然不是这么简单的。
黄翔: 我插一句,您提到《世界是平的》这本书,您读的是英文版还是中文版?
张瑞敏: 是台湾的中文版,因为大陆的简体字版当时还没出版。
黄翔: 海尔内部对这本书是不是有过很多交流?
张瑞敏: 是的。《世界是平的》这本书中告诉我们,要让企业做强,要让顾客做大。如果要让顾客做大,就是怎么样给顾客搭建非常好的平台,这样你在这个平台上就可以得到你想要的任何东西。我的产品的开发,就不仅仅是“我能开发出什么给你”这样简单,而是你要什么,我就应该开发出什么。我们现在在美国和欧洲都建立了当地的设计中心,投入相当大,特别是人工费很高,但你必须要建。
我的另一个观点是,如果让顾客做大,前提必须是在企业中让员工做大。因为用户的满意度来自于员工的满意度。所以海尔在企业内部要搭建一个平台,员工有自己的天地。让员工做大,还意味著要让领导做小。现在,往往是领导在做大,我要你怎么做就这么做。实际应该倒过来。员工要问,我为了这个目标,我要怎么做,你给我提供什么资源。领导也是一个服务员、一个勤务员。
陈玮: 谈到克服大企业病,作为 CEO,您做了哪些事情去推动解决大企业病的问题?
张瑞敏: 我做了两项工作。第一,建立一个人人都能充分发挥作用、自主经营的机制。第二,管理好最高级的经理人。还有,就是办本部长脱产研讨班。通过这些办法,把企业的目标转化成一个个小的项目,再围绕这些项目建立独立的经营公司和一个“无边界”的团队。办本部长的脱产研讨班,主要是解决思想观念问题。过去用的是职能式的办法,而现在很简单,由市场将所有这些人组成一个自主经营的团队。换句话说,就是用市场将海尔联系起来。
黄翔: 如果再展望未来十年的话,您觉得阻碍海尔发展的最大因素是什么?比如,是来自跨国公司的竞争,还是来自企业内部机制的不足?
张瑞敏: 我觉得这两方面都有。海尔目前的状况像是处于一个高原期。假设你身处海拔 5;000 米,如果我们的干部看到的只是下面的海拔 100 米,就会认为自己很了不起。但另一方面,我们的目标是 8;000 米,因为对手都在珠穆朗玛峰上,所以路还很长,最后能不能上去都是问题。也正是因为国外的对手非常强大,我们原来的有效办法可能都不行了,所以就更要变革企业的内部机制,尤其是解决大企业病的问题。
你刚才说的外部对手和内部机制的压力,表现出来的问题就是利润。一是利润率不高,二是全球化的开发和市场投入很大,直接影响到利润。当然,海尔仍然有利润,但没有过去那么高了。就好比是在高原上,利润少,相当于空气稀薄,再发展下去你就会窒息。所以,我们要求干部都来研究怎样在高原期获得丰厚的利润,找到你的氧气袋,否则你就很难再往上攀登。
黄翔: 我理解,海尔的顶峰就是成为世界级的品牌。对于这个目标,海尔衡量的标准是什么?
张瑞敏: 显性指标主要有两条: 一是海外销售的比例,我想至少应该是 20% 以上,同时还要有利润,利润率应该超出在国内的水平。问题就在于,如何达到这些指标?
比方说,现在海尔的产品在美国、日本和欧洲都有一定的名气,但还没有很高的美誉度。为什么呢?在美国,海尔的小冰箱居第一位,但美国的主流产品是大冰箱。在日本,五公斤以下的洗衣机,海尔基本上也是第一,但日本的主流产品是七、八公斤甚至十公斤的大洗衣机。所以,最直截了当的目标,就是成为当地市场的名牌,就像美国人不认为丰田是日本的品牌,而是美国品牌一样。在欧洲,海尔要成为像西门子和飞利浦那样的名牌,这是非常大的挑战。
所以你提到的这些标准,看似很简单,实际是非常高的。对企业的挑战,不是能做到多大、多强,而是有没有持续成功的能力。人不是神,都会被自己的思维束缚住,特别是昨天的成功一定会把人束缚住,这是一个很难逃脱的规律。
黄翔: 从规模上看,海尔与惠而浦的差距并不大,惠而浦是不是你们下一步要赶超的阶段性的目标?
张瑞敏: 对。我们内部有一个要求,即每一个部门,甚至每一个人,都要有自己学习的母本,惠而浦就是海尔在白色家电领域的目标。事实上,我们和惠而浦的距离不能用“一步之遥”来形容,因为它把美泰克兼并了,规模增加到 190 亿美元,再次和我们拉开了距离。更重要的是,在综合竞争力方面,海尔的差距可能更大。比方说市场能力,惠而浦已经是全球布局,而海尔刚刚开始在全球布局。我唯一比它强的是在中国市场。再比如,在产品开发方面,惠而浦开发的白色家电产品能够在行业里起导向的作用,能够引导市场,而我开发的产品现在只能想如何去适应当地市场,能够产生美誉度就不错了。即使是在管理上,惠而浦也有很深厚的功底。所以,海尔能做的只是希望在信息化时代,看看能否通过管理的创新建立起某些自己的优势。
黄翔: 您提到了全球布局,今年我们都看到海尔在全球化布局方面发力,为什么在这个时候开始大力推行?看起来有点像是围棋中的胜负手。
张瑞敏: 这确实是一场生死之战。要么你通过全球化战略,真正的上去了,要么你就是被人家淘汰。我自己是这样想的,不一定对。全球化发展到最后,不管是哪个行业,就只会剩下几家有竞争力的企业。钢铁业这么难整合的行业,印度的那家公司经过整合,占了全球钢铁 20% 的份额。白色家电也不可能例外,能剩下五六家就不错了。海尔之所以现在这么提,就是看到了下一轮全球化迫切要求海尔抓紧时间去布局和精耕细作。
黄翔: 是不是可以这样来理解: 海尔也已经具备了实施这个战略的资源?
张瑞敏: 不是海尔具备了资源,而是全球化和信息化给我们带来了一个平台,可以更好地去整合资源,尤其是产品和市场开发的资源和人才,而以往就比较困难。
黄翔: 您能不能为我们想象一下十年后的海尔会是什么样子?比如规模上。
张瑞敏: 很难想象,这就好比在十年前想今天。但不管怎么说,十年以后,我想海尔应该成为全球竞争、整合之后行业所剩下的为数不多的几家全球化企业之一,特别在白色家电领域。这个应该是肯定的。如果从规模上衡量,至少还要增长一倍才行。当然,这很困难。
黄翔: 难度在哪里?
张瑞敏: 比方说,欧洲一些世界名牌到中国来,当时提出来可以战略性亏损五年,但我发现它们亏损了九年才盈利。对海尔来说,如果到世界各地都按照这个标准去做,在每一个区域都亏损九年才能占领市场的话,规模倒是上去了,利润也许就没有了。
所以,从现在开始到往后九年,最大的挑战是在增长的同时保持利润,所以我们的口号就是“高增值前提下的高增长”。仅仅做到高增长,有时并不困难。你一旦进入别的市场,产品开发、广告等等都需要大量的资金。在美国曼哈顿的大楼、日本银座做的广告,都是用钱堆起来的,但我们必须这么做,才能买到用户的心,这就需要有利润做后盾。
黄翔: 海尔这十年的发展是不是可以看作是中国企业的一个缩影。即整体实力有所增强,但与对手的力量对比未必占了上风?那么,与对手最主要的差距在哪里?
张瑞敏: 是的。中国企业与国外优秀企业的差距,我觉得不见得是在缩小。我自己的体会是,最大的差距是企业领导人的心态。中国的企业太浮躁,当然也包括海尔。每当处于高速发展的时候,领导人总是会想入非非。这种