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比如媒体上说，ERP 在中国的失败率大概是 80％ 或者 90％，就是说基本上都会失败。我相信，其中很重要的原因就是心态问题，以为信息化、电脑管理、ERP 就能解决企业所有的管理问题。而实际上，我们自己的管理流程本身就不合理，怎么能指望计算机给你一个合理的流程？
我始终认为，到现在为止，中国企业没有自己的管理思想和模式，而学习外国的经验效果也不理想。为什么呢？因为我们热衷于追逐西方的管理工具，而不是基本的管理思想，显得急功近利，舍本求末。打个比方说，大家都非常热衷于减肥药，而忘记了减肥的本质是要健康。把健康扔到一边，只看到吃某种东西能瘦下来就可以，这肯定是本末倒置了。
黄翔： 您刚才提到 ERP，您觉得海尔的 ERP 工程达到目的了吗？
张瑞敏： 现在还不敢这么说，因为这是一个不断升级的过程。这中间也走过一些弯路，但现在的思路是清晰的。过去我们做的一些事，是根据当时的理解和当时的流程，而现在的流程变了，就需要重新来做。我觉得海尔在这方面并不完美，但思路是对的，就是始终把流程非常清晰地告诉员工。
另外，海尔的应用也可能比别人更好一些。比如说我们的“三码合一”。每一位员工都有一个人码，每一个产品有一个物码，然后有一个定单码，这三者永远是扣在一起的。又比方说，维修人员到一个用户家里去，一扫描这个码，通过信息系统传回来，我马上就会知道这个事当时是谁干的。而且还能知道，你今天干得怎么样，你三天前干得怎么样，在哪个用户家里出现了什么样的问题。ERP 不是一个高高在上的东西，是每个人都可以用的管理工具。
还有，现在我们搞的信息化日清，就是每个人每天都有一个日清表。过去的做法是每个人说自己今天干了什么、干得如何，但你可能会报一个对你有利的数，造成信息失真。而现在，比如你到北京国美去销售，我每天直接从国美获得销售数据。你说你今天销售了 10 台，但国美回来的数是 8 台，我们就来研究为什么差了两台，这就是信息的扁平化。
黄翔： 据您看，外资企业进入中国，对中国企业的发展和成长究竟是利大于弊，还是弊大于利？
张瑞敏： 中国经济的发展，外资肯定起到了很大的作用，GDP 和出口这块儿，50％ 以上都是外资。至于对中国企业的影响，还有危害等，我认为问题出在中国企业自身。资本本来就是来追求利润的。在引进方面，很多企业基本上是引进－落后－再引进－再落后，有了点利润和市场，马上就吃老本了。假如你不消化的话，到了一定程度，不管你花了多少钱，人家就不给你再创造价值，形成了外资单赢的局面。
中国企业早就应该端正对待外资的态度。从一开始无条件接受外资，到今天又质疑外资的作用，正说明我们自己在这个过程中没有进步。
黄翔： 十年来，中国的商业环境发生了天翻地覆的变化，您觉得还有那些改善是您期待的？
张瑞敏： 我觉得需要制订和实施更多的有关市场经济的规则。现在一个很突出的问题是恶性竞争和挤压供应商。这在国外是有非常明确的法律规定的。有关部门没有及时地出台政策，这些歪风邪气会助长“劣币驱逐良币”的现象，比如在卖场的现场中出现的虚假宣传。一些国外的企业对这方面的意见非常大，这就需要政府出面来解决。如果你不来解决的话，再这么混乱下去就没有人来了，对整个经济的发展和消费者都不利。
黄翔： 您的意思是说单靠企业自身解决不了这个问题？
张瑞敏： 是的。过去搞的那些“企业自律”之类的东西，只能是辅助手段。在没有规则的前提下，企业自律不起来，无论是价格自律，还是其他什么自律，都是如此。
陈玮： 海尔在《财富》（中文版）和 Hay（合益）集团联合举办的“最受赞赏的中国公司”调查中，获得了第一名。但在“全球最受赞赏的公司”中，迄今为止中国还没有一家企业上榜，而以日本、韩国优秀企业为代表的亚洲公司已经屡屡上榜，特别是丰田今年已经成为第二名。（张瑞敏插话： 丰田去年是多少名？）它去年是第五名，前年是第八名。这确实给全球商界一个很大的震动。我们看到，在全球最受赞赏的企业中，有些地方做得特别出色，比如说高层团队建设。您刚才也谈到了创新机制、最高层经理人的团队建设和本部长的培训。您能不能谈谈在高层团队建设方面具体做了哪些工作？
张瑞敏： 第一个就是每位高层都有非常具体的市场目标。我们所有的副总裁不仅是分管，而且必须负责把分管的市场做到一定程度。他们和其他的本部长一样接受考核。有些中国企业的高层，也负责一些事，但很具体的目标就不清晰了。
第二是每周的研讨学习，这是一个多年的惯例。每个周六上午，高层都必须来研讨最近这一周当中的问题，主要是思路上和管理上的问题。通过及时的脑力激荡，迅速解决出现的新问题。
陈玮： 您刚才提到每位高级管理者的分工目标。能否谈谈目标会具体到什么程度？
张瑞敏： 我们梁副总裁分管冰箱，他的战略性目标就是让冰箱成为全球知名品牌，冰箱规模成为全球第一。现在，海尔的冰箱在国内已经是第一，但需要在利润和占有率上更高，需要在国内的每一个主要城市都成为第一。目前来看，海尔的冰箱销量在全球数一数二，但量主要还是在中国市场。这些都是这位副总裁要解决的问题。
那么，海尔的一个决策是先难后易，先把美国市场做好，这就需要梁去管很多具体的东西。比如，建美国这个项目，就要当地设计、当地生产、当地营销三位一体，将美国公司变成一个经营体，由他亲自来负责。具体怎么做，谁都没有答案，他自己去探索，包括激励机制、管理流程，等等。
陈玮： 关于每周六上午的脑力激荡，通常会谈一些什么样的问题？会议的主要程序是怎么进行的？
张瑞敏： 海尔过去的做法是集团所有的高级管理人员，大约是 80 人，在周六上午集体学习。最近一个时期的做法是，每位本部长集中脱产学习一个星期。在最后一天，其他人也集中起来，听他们来讲，每个人讲 20 分钟。这其中，又可分为“分享成果”和“需求突破”。所谓“分享成果”，就是由你来介绍经验，启发别人；“需求突破”，指的是你有难题，求助于大家。如果你是做营销的，遇到了问题，就可以点名要负责整个市场销售的副总裁周云杰来回答。比方说，你想尝试把一个店变成一个经营体。传统的做法是店里需要几个人，这些人是我们分配给店里的，这个月卖多少，他们就可以拿多少钱。但现在可以倒过来决策，竞争上岗的人完全可以改变原来的机制。他可以将店虚拟为一个公司。例如，明确我们要的是多少，超出利润以上的（假设是虚拟 20 的）股份，你就可以达到 20％，不是过去卖一台多少钱，而是经营到什么程度、多少钱，所以完全是一种思路的改变。这样的话，一个店就成了一个车间。对于事业部和那些制造部门，我们同样也可以思考把一个班组搞成什么样，把一条生产线搞成什么样。而这些，其实都是通过互相交流、碰撞得出来的。