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松先生为经理。巴联松发现，因为工人不断流失，工厂生产受到了严重的
阻碍。
这是什么原因呢？管理人员是这样解释工人流失的现象的：他们想要
“挣更多的钱”，但巴联松并不满意于这样的解释。
他决定要和那数百名想结账走人的工人谈一谈。他遣走了所有的员
工，只留下自己的秘书。然后，他问那些想离职的工人为什么想离开公
司。结果，他有了一个新的收获，那就是：工人们对工作环境不满，他们
的工作环境需要改善。
于是，他马上保证要逐一改正这些问题，还讲了大战和政府的困难，他
一遍又一遍地向工人表达自己的诚挚之心，最后，大多数人选择了留下。
巴联松说：“当我们分析了他们想离职的理由时，我发现加薪并非是
最重要的因素，实际上，它只排第四位而已。”
从中可以看出，加薪只是一个靶子，在这个靶子后面，还有工人们不
想说出的许多真正的意图。
可是，有时即便是我们使他人这种真正的意图得到了满足，我们最好
还县不要说破它。前芝加哥大学校长马克思．梅森就是因为能注意到这个
细节，才能筹措高达数百万美元的捐款。
在此之前，他曾接受过一份捐赠：价值50万美元的实验室。
马克思＋梅森将此事告诉了当地的媒体。
第二天早晨，那位捐助实验室的富翁在阅读《芝加哥论坛报》时，在
第三版上看见了关于自己的慷慨之举的报道，他在封底的大事摄影报道
中，看见了两张关于他的慷慨之举的照片，其中有一幅是他的照片。
结果，马克思？梅森又在数日之内收到了那位富商整整100万美元的
捐赠。
梅森的做法正好满足了这位捐赠者在第一次捐赠时隐藏的动机。
这位富翁自然希望自己能被大众关注，这种关注能够满足他的虚荣
心，无论是公开的还是秘密的，这是我们每个人都热切企盼的。
可是，在此之前，梅森提起过这个动机吗？肯定没有，他们是以帮助
科学、提倡教育为名进行捐赠的。毋庸置疑，这位富翁是很诚恳地捐出这
笔钱的。也许，他事先也从未想到，这个举动能抬高自己的身份和名誉。
人们所有行为的动机都是十分复杂的，哪怕某种行为是再简单不
过的。
人们会忽略那些并不值得过于夸耀的最强大的动机，而是去关注其他
能给他们增添光彩的动机。
其实，注意他人的需求并不是一件难事。只要你把注意自己的精力分
出一些，多多去关注他人，并且琢磨他们的意见就可以了。可是，实际
上，我们总是连他人最基本的需要都不记得，根本不会关注这些。
比如，爱迪生就因为忽略了他人的需要，就使他的第一件专利品成为
一个失败的产品。他发明了一种虽然十分巧妙，可是谁都用不着的机器：
一台立法团体用于记录投票的机器。
后来，连他自己也说：“这个教训很值得我反思。”从此以后，他只有
确认自己想要发明的东西有实际用途，才会动手去开发产品。
用对方的观点说服对方
汽车大王亨利？福特曾说： “从我和他人的很多经验中可以看出，
那个所谓的成功的策略就是：从他人的角度去考虑问题，用‘推己及人’
的思维去看待各种事物。”
通用电气公司经理欧文？扬也说过： “那些拥有光明前程之人，恰恰
是那种有易地而处的思维，能够探究和关注他人心理的人。”
亨利？福特和欧文？扬在这两句话中已经完全抓住了我们在上文中讲
过的用人要领了。福特用“推己及人”四个字说明了人与人之间的不同之
处：人们各有各的需要、问题、偏见和独特的趣味、经验。如果我们想把
握住他人，就要从他人的观点出发去接近他们才行。
其实，这个要点也十分简单。只要我们在说话时稍微注意一下说话的
时机和内容就可以了。
你知道卡内基的弟弟和善良的老人派伯的有趣故事吗？
卡内基基斯顿桥梁公司有一位股东叫派伯。他十分妒忌卡内基的其他
事业，如专为桥梁公司供铁的钢铁厂等。为此，还争吵过许多次。一次，
派伯以为一份合同抄错了，于是就表示出对卡内基的弟弟十分不满意。
卡内基说：“他想弄清楚‘实价’的意思。价目表上标的是‘实价’，
可当交易顺利结束时，没有人提到‘实价’这件事。我弟弟说： ‘哦，派
伯，那是不需要再加钱的意思。’派伯满意地答道：‘哦，那就好。…
卡内基评价这件事说：“很多事都是要这样解决的，如果说‘实价即
不打折扣’，也许就会马上引起纷争。”
卡肉墓的弟弟以对方能够了解的方法迎合了派伯的心思。
以下这个小故事就说明了一个运用语言来感化他人的原理。
纽约的著名律师马丁？里特尔顿以雄辩而闻名。他也十分清楚地解释
过这个原理：“如果不能令与我们交谈的人提起兴趣，或者不能将其折服，
也许就是因为我们不能站在对方立场去考虑问题的缘故。”
只要是推销过商品的人都知道，一个想法是否成功不只由那个想法本
身的性质决定，很大程度上还要看你是以怎样的态度去向他人展示你的
想法。
当威尔逊总统为组织国联而游说欧洲各国时，豪斯上校就用一个小方
法使威尔逊说服了法国政府。豪斯在威尔逊与那位绰号叫“法国老虎”的
克莱？门索会晤的前10分钟贡献了一个尽管很小、但却十分聪明的主意。
他建议威尔逊把先谈海洋自由问题作为说服法国的方法，因为这是法国急
需解决，而与国联又密切相关的事。
果然，克莱？门索对此十分感兴趣，后来他终于支持成立国联。威尔
逊之所以能赢得“法国老虎”的支持，完全是因为他告诉后者国联可以满
足他的某种需要，从而把自己的计划与克莱？门索的观点融合在一起。
可是我们总是不能运用这一法宝，因为我们总是忘记思考问题。
比如，在出席一个集会之前，我们是不是总会考虑自己该说什么呢？
我们是否能顺着对方的兴趣来表达自己的意见呢？是否能顾及他人的最急
切的需要呢？在向上级汇报之前，在见一位顾客之前，在与一个同事交谈
之前，在召见一个下属之前，有多少人能真正地考虑过这些人的需要呢？
多纳姆说，有一次一位很能干的推销员曾经说过一句十分有道理的话：
“如果我们在拜访一个人之时，不知道应该对他说什么，也没想过要观察？
他的兴趣和思想，他会怎么回答我们的话，就鲁莽地冲到他的办公室，这
种做法是非常不明智的。你不如在他办公室外考虑两个小时，然后再去敲
人家的门。”
尽量多让对方说“是”
前不久，作者曾向芝加哥著名的印度印刷所唐纳里父子公司的经理
唐纳里请教过这样一个问题： “你认为什么才是人际交往中最聪明的
方法？”
于是，他讲了地产商弗利西根的故事。
唐纳里讲，地产商弗利西根准备帮唐纳里公司买一块地，还制定了最
高价格标准。
这份共有八块地的地产属于八位业主。
于是，弗利西根先将这几块地的定买权买下来。
可八位业主的要价却两倍于唐纳里愿意支付的价格。很明显，在那些
业主第一次开价时，弗利西根并没有还价，而是非常爽快地接受了他们的
开价。
有人问弗利西根：“这样做是为了什么呢？”可他并不表态，仍去购买
土地的定买权，直到买到了八位业主的土地。
接下来，他把八位业主请到他在芝加哥的信托公司。他对那些人说，
他们的开价太离谱。他提醒他们： “也许，这是出售地产的唯一一次机会
了。”他又告诉他们，公司方面能提供为这些土地提出的总价目，希望由
他们自己去分配。
唐纳里说：“这是我所知道的最聪明的办法了。”
于是，弗利西根几乎没有任何麻烦，没耽误一点时间就办妥了一件十
分难办的事情。
在预定之时，他用一十棕定的价格让那八位业主自动出售了自己的地
产。他也运用了一个著名的推销方法。
起初，对每一位业主，他都抱定一个原则：尽量以他们应允为原则，
避免他们提反对意见，先接近他们。
为了顺利完成其他交涉，便于日后的交涉，他先和八位业主分别进行
了谈判，使他的意见能为他们所接受，这个工作是很重要的。
奥弗斯特在其所著的《有影响的人类行为》中，对这个方法有着十分
生动的描述。他称这种方法为：获得肯定回答的艺术。他说：“我们得到
他人愈多的，是’，我们就愈能为自己的意见争取主动权。推销商品也好，
其他的一切需要使他人信服的事也罢，这一法则都很有效。初步了解他人
的需求是这一方法的目的。”
他在这本书中讲了一个书商的故事，用来说明这种“获得肯定回答的
艺术”。现在，我们来看看这个故事。
一个书商走上一级台阶，穿过一扇半掩的门，看见了屋里的女主人。
如果他不太聪明的话，他会直接问：“你想买一套美丽的故事书给孩
子吗？”
她肯定会说：“不需要厂然后就用力把门关上。
可是，聪明的推销员是不会以这种方式开始与他人谈话的。他说：
“太太，你有一位少爷和一位小姐在中心小学读书吧？”
“是啊！”
好！这样就可以了，在不知不觉中，他已经接近了女主人。虽然，他
不一定能从太太这里拿到什么订单，可是，至少他已经有了一个良好的
开端。
当人说“是的”或心里这么想时，我们就已经接近他了，因为我们非
常了解他的需求，还特别尊重他。因此，他也同样会关注我们，并表现出
十分温和的态度。
但是，当对方说“不是”或者心里在拒绝之时，事情就不一样了，当
我们的问话看似与他一点关系都没有时，就相当于我们并不关心他想要什
么，他肯定会生气的。
如果别人以“不是”回复了我们的建议，这就说明他认为已经没有继
续谈下去的必要了。他的立场和“自尊心”都源于此。因此，有时，如果
我们与他人打交道时得不到对方一个“是”的回应，我们最好想方设法不
让对方说出“不是”这个词。
我们都知道在加里与卡内基的努力均告失败后，查尔斯？什瓦普成功
地让摩根买下卡内基钢铁公司的方法。什瓦普先准备了一个宴会，摩根为
客，他则为演说者，在这种情形之下，摩根只好听他说而没有说“不”的
机会，更没有时间去想怎样去说“不”。
通常情况下，让他人得不到发表的机会是非常危险的。因此，尽量让
对方开口才是明智的选择。可是，一旦遇到像摩根那样的人，他相信自己
已经完全洞察我们的想法并且拒绝我们的建议，在这种十分困难的情况
下，就只能被迫采用如上策略了。
不给对方说“不”的机会
胡佛也曾采用过类似的策略使劳合？乔治采纳了一个有关战时比利
时财政计划的重要建议。
据维里夫说：“在读了胡佛的备忘录后，劳合？乔治认为这一建议并
不合适，就请胡佛过来，想告诉他自己的意见。”
对于乔治可能有的态度，胡佛早就做好了准备。因此，在与乔治谈话
之前，他就先让乔治陷入他的重围之中。在乔治准备给胡佛泼冷水之前，
胡佛就很仔细地将他的想法和动机，以及计划的必要性与执行的方式向乔
治进行了解释。他不断地陈述自己的想法，乔治根本插不进嘴去。乔治也
只能听着……胡佛明白什么时候适合说话，什么时候应保持沉默，他很清
楚，这次应该是劳合？乔治听他说话。
就在胡佛仍在滔滔不绝地说话时，劳合？乔治就已经改变了先前的主
张。胡佛停止说话后，乔治静静地坐了很长时间，才说： “本来，我请你
来是想告诉你这件事根本行不通的。可现在我觉得可以实行，而且应该实
行。因此，我会立即作一些必要的安排。”
胡佛就是发现自己不能让乔治说“是”时，而立刻采取了第二个对
策：阻止乔治说“不是”。
但是，在通常情况下，没有必要运用这种过于强迫的方法。在事情的
开端就得到对方肯定的回应，也不是一件非常困难的事。
在处理类似事情时，我们应该把自己置于“是”这一情景之中，将对
方可能采取的反对意见铭记于心，同时，还应牢记我们所熟知的对方的
观点。