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他们总是害怕问他人。他们认为多问会让大人物恼怒，或引起他们的反
感，而事实却并非如此……”
一次，因为一名报社记者采访银街一位著名的银行家，向他请教金融
学中一个最复杂的有关国际汇兑的问题。大约15分钟之后，记者脱帽准
备告辞。临行时，他对银行家说： “十分感谢，我已经十分了解这个问
题了。”
那位银行家在他快走到门口时把他叫住了，告诉他： “年轻人，你很
了不起啊！我在银行做了40年，直到现在，我也不是特别了解国际汇兑
的事呢。”
就像这名记者一样，有些人之所以总是不肯提出问题，也许是因为他
们十分愚蠢地以为自己已经对此十分了解，或者怕暴露自己浅薄的真面
目吧。
可是，据我所知，取信于人的一种有效方法就是适当地多提些问题。
罗斯福就属于这种“打破沙锅问到底”的人。
对此，查尔斯？西莫说：“罗斯福总统的白宫大门永远欢迎能使总统
提起兴趣的人。无论是各领域的专家，还是其他的访客，他总能立即找到
一个双方都感兴趣的共同的话题。”在为人处世方面，罗斯福是很出色的，
这也常让人产生误解。因为在人们眼中，他好像是一个无所不知的天才，
所以，人们总认为他只是在炫耀自己的学识，以达到吸引他人的目的。可
事实却并非如此，他能够真诚地赞美他人之所长，这才是他受人欢迎的关
键所在，这才是他成功的原因。无论讨论任何问题，他那孜孜不倦的学习
热情都会让对方感到十分惊异。
有才干的人在利用发问来取信于人时，通常会特别注意以下原则：第
一个原则是：提出的问题一定要能显出自己对他人的知识的敬佩，这种谦
恭的态度是重要的。麦克兰就是因为忽略了这一原则而“失去至少20份
工作”。自始至终，他都是一个十分刻苦的专于炼铸技术的工程师，经过
他的不懈努力，他成了世界知名的炼铸技师。可当他开始工作时，根本不
会提问。他说： “我不断失去工作，这是因为在上司眼里我懂得太多了，
可我又喜欢提问，很明显，我的问题使我上司十分下不来台，然后我就会
失业了。”
仅仅是一个不合时宜的问题，就会导致我们十分不快。在日常生活
中，这样的事太多了。当麦克兰发现自己问错了对象时，他立即改正了错
误。他开始学会对上司所懂得的知识表示敬佩。他向上司问了一个后者十
分精通的问题，上司也很快、很详细地解答了。在他毕生的事业中，这是
具有里程碑意义的一天。
发问时应注意的第二个原则是：确定你真的对这个问题有兴趣。
李莲？爱可乐女士曾告诉我们：“有一次，一位少妇就一个有关道德
哲学的问题向普林斯顿大学校长迈克什博士发问，校长立刻反问她道：
‘夫人，你是只想了解一点知识呢，还是想重点谈一下这个话题？”’
我们必须承认，博士对少妇的态度是粗暴了些，可这位太太也是自讨
没趣，因为她问这个问题时根本就没什么诚意。
还有第三个原则应当予以重视：确定对方乐于回答这个问题。
就连我们也会时时躲避那些想打听我们的隐私、想让我们上证人席
的人。
比如，有人问：“据说隔壁要加房租，你掏了多少钱？”
“这个俱乐部的会费怎么样？你得付多少？”
这种人不是很冒失吗？
当然，这种过错是可以避免的，而找出一些可以让你占上风的问题也
是很容易的。
提问题，和用别的方法与人接近一样，关键在于你是否能找到一个合
适的话题。比如说，我们该如何面对一个素不相识的人呢？这里就有很多
合适的方法。李莲？爱可乐女士说： “每个人都喜欢谈自己酷爱的事情。
因此，你应该先问问他闲暇时喜欢干什么。每个人都喜欢讲一件以自己为
主的事情，如果那个人是有汽车的，你可以问他所经历的险情中最危险的
是哪一次；每个人都喜欢发表自己的看法，所以，对一个你一无所知的
人，你可以问他对近来人们谈论的暗杀事件持何种意见。”
无论是商场精英还是社交名人，恭维他的最好方法就是：提出一个他
熟悉的问题，请他谈谈自己的看法。
另外，还有一个话题甚至能让最沉默的人侃侃而谈，那是一个任何人
都喜欢谈论的话题，也是一个最容易运用的话题，即：谈论他人。
一位知名的广告人曾说，人是“天底下最有意思的东西”。这句话几
乎就是一条真理。我们对与自己相关的东西最感兴趣，其次就是与“他
人”相关的东西。当我们听到一些与我们相关的人的消息时，不管他是
谁，我们都会马上认真地听着，同时心里立刻就会有一些自己的看法。
如果在谈话中你已经无话可说了，可以运用一下这种简单的策略。你
可以说起一个你们都很熟悉的人，如你们的朋友，以及社会上的名人，如
某个作家、运动员等。总之，你应该选择一个能让对方感兴趣的人来
谈论。
第5章 让他人主动帮忙的心理策略
让他人不知不觉上套
著名漫画家纳斯特给威廉？鲁道夫？赫斯特画了一张让后者不太满
意的漫画。对此，赫斯特感到特别失望。
我们知道，如今的赫斯特拥有23家报纸，12家杂志，是著名的出版
商。而在当时，他只在旧金山有一份报纸罢了。
有一次，适逢纳斯特来到旧金山，赫斯特就请他帮助自己完成一个非
常重要的计划：为了保险起见，他想发动人们敦促电车公司在电车前面装
上保险杠。
可纳斯特替他画的第一幅画却令他不太满意。
怎样才能让纳斯特画出真正的作品呢？那张失败的漫画肯定是要作废
的，他必须让这位著名的漫画家重新画一张。可是，如何才能让纳斯特心
甘情愿地为他重画一幅漫画呢？据温可勒的记载：“一天晚上，在他们共
用晚餐时，赫斯特大大夸赞了那幅漫画。接下来，他又说： ‘这儿的电车
已经造成许多孩子或死或残。有时候，我觉得那些开车的司机就像吃人的
妖精一样，根本不像人。他们好像从来不会思考，总是直接冲向那些当街
玩耍的孩子们。’纳斯特跳了起来，惊讶地嚷：：天啊，先生，我保证可以
画出一张出色的漫画，请把原来的那张撕掉吧，我重画一张。”’
于是，纳斯特兴高采烈地在宾馆挥舞着画笔，一直到深夜。第二天，
他果然送来了可使电车公司屈服的杰作。
由此可知，实际上，纳斯特是在赫斯特的诱导下主动请求重画的，还
按照赫斯特的想法辛苦了大半夜，重新画了一幅画。在纳斯特看来，他还
以为自已杆无意中有了一个绝妙的构思呢！赫斯特就是这样不动声色地用
这种暗示的方法把自己的思想植入到纳斯特的头脑中去的。这个方法很常
见，因为人们总是尽可能地去表达自己的思想。因此，如果你想让他人愉
快地接受你的意见和计划，最好是让他们相信一切都源自他们自己的创
作，而不是沿袭他人的思路。无论是对付我们的上司还是下属，这一策略
都能满足他人的“自尊心”，让他们感觉到自己的重要。
这种用巧妙的暗示方法让人上套的事简直不可胜数。
泰勒是著名的工程师。他也曾对自己的雇员使用这种方法，“让他们以
为是他们自己构思出了那些别人逐渐灌输给他们的思想”。
莱芬维尔是他的一个很有才子的手下。他说：“泰勒对于自己的目的
是十分明确的。他淡于名利，只是想做好工作。实际上，这种策略让他以
能感化他人而闻名。”
林肯主持白宫时，也是用这种策略，才使一位很有能力的政治家查尔
？撒姆纳听他的话。林肯很巧妙地利用了他的虚荣心，让他相信是在他的
谋划下，那些内阁早有定论的议案才得以执行的。后来，格兰特继任林肯
做总统时，就没有林肯这种高超的驭人技巧，对查尔？撒姆纳，他就有点
无计可施了。
很多人都不愿承认他人曾对自己的计划提过哪怕是多么微小的建议，
这是一个很明显的道理。因此，在对付他人时，如果其他方法都不奏效
时，你可以运用一下这个策略，放手让他人占据我们的思想，这样，在无
意识中，他就走进了我们的圈套之中。
巧妙地向他人灌输思想
威尔逊主持白宫时，只有豪斯上校能真正地影响总统。总统很少采
纳他人的意见，有时根本不给别人进言的机会，而却能经常采纳豪斯上校
的建议。史密斯这样记录豪斯的口述：
豪斯自己说：“自从我认识了总统，我就发现，如果你想让他听你的
安排，你最好利用一个偶然的机会把这个计划事先以某种方式告知他，让
他对此产生兴趣。这样，他自己就会思索。这是我在一个偶然的事件中发
现的。一次，我去白宫拜访他，提出了一系列政治方案，当时，他很不赞
成。但是，几天以后，他却把我的建议作为他自己的想法在一次宴会上发
表出来，这让我非常吃惊。”
后来，豪斯一有什么意见，他就如法炮制，使总统认为那就是他自己
的思想。于是，豪斯为总统做了很多计划，使他赢得了民众的拥戴。
比如，1914年春，威尔逊曾慎重地赞同豪斯提出的积极参与第一次世
界大战的计划。
但是，在1915年豪斯从巴黎写给威尔逊的信中却称这是威尔逊个人
独创的计划。豪斯详细记录了与法国外交部长的谈话，在谈话中，他称是
总统大无畏的勇气和先见之明才产生了整个计划。
也许就因为这个特长，豪斯才能在把握住自满的威尔逊的同时，也能
把握其他人。
1912年，最终获胜的民主党国家委员会的一位委员曾记载过豪斯上校
的一段事迹。当时，虽然豪斯上校在总部的地位并不高，可所有人都承
认，在那次竞选中，他才是最大的功臣。
豪斯经常会走进一间办公室，与你平和地说几句话，在他离开后，你
总会忽然想起一个主意，然后把这个主意说给你的朋友或上司听，并受到
他们的赞扬。可是，过一段时间，你就会察觉，那些思想其实是他在不知
不觉中灌输给你的。他就像神枪手打靶一样，总是给你灌输特别准确的
思想。
上述行为便是在威尔逊执掌白宫时期，豪斯上校运用的主要策略。
“这是一种从来未曾为办公室以外的人所运用过的力量，这是一种任何政
治领袖或内阁大臣都没有的力量。”豪斯上校确实是一位“移花接木”的
大师。
莱芬维尔是著名的管理工程师，我们来看看他是如何对待那种我们在
日常生活中经常会遇到的刚愎自用的人。莱芬维尔想说服一个分部负责人
更换一种新式指数表，而这个负责人拒绝在自己的部门作任何改变。
莱芬维尔叙述这件事时说： “看来，我得想个法子了。我夹着一个新
式的指数表去找他，手里拿着一些文件去征求他的意见。当我们讨论文件
的内容时，我不断地把指数表从左腋换到右腋，如此反复。终于，他问
我：‘你夹着什么东西？”’
我随意地说：“哦，是这个么？这只是个指数表而已。”
“我看看行吗？”
我假装要走，对他说：“你不会想看这玩意儿的，这是专门给其他部
门用的，你们用不着。”
“但我确实想看看。”
于是，我又故意装作很勉强的样子，给他看那个指数表。在他仔细端
详这个指数表时，我非常随便但十分详尽地向他介绍了它的功用。
终于，他大喊了一句： “谁说我们用不着？见鬼！我找这东西可找了
好长时间了！”
就这样，莱芬维尔故意掩盖了自己真实的意图，巧妙地解决了这个棘
手的难题。
这个聪明的人也曾和我们一样，因为不懂得如何运用正确方法而陷入
过困窘之中。他对我们说，他的妻子曾经嘲笑和责备过他，因为他想指导
自己的妻子如何高效地管理家务，节省时间。后来，他略施小计，才让妻
子乖乖地听他的话。
’ 比如，当他想让妻子换一种洗衣方式时，他就会看似无意地说他是如
何在公司解决类似问题的，从而让太太自己去思考。这样要比自己直接说
教有效多了。他自己也说：“这招很管用。”
很多人都为自己的建议得不到认可而烦恼。在莱芬维尔看来，这是因
为他们没有在向上司提意见时使用这种策略。他说：“我们必须先思考一
下自己的方法是否正确，然后才能�