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福特曾经是市场上的主导者：第一家生产综合式多车型的公司；第一个发现正确中型车模式的公司；第一个成功推出泛欧洲车型政策的公司。它的行销，一方面有精心研究过的产品设计，又有强大的促销活动的支持，再加上福特金字招牌的强化，可以说是企业界的第一把交椅。
但是，一个时期内，福特的确在市场上表现不好，占有率节节下降。特别是无法控制通用汽车的反应。与通用的竞争，对福特来讲是最艰辛的，因为通用的综合式多车型设计，压过了福特的丰采。在这种情况下，福特只好用钱来提高销售数字，其目的无疑是为了保持市场中的主导地位，对抗迅速成长的竞争者。再加上大量的广告支出，福恃确实为了这场竞争花费了一大笔钱。
福特这项计划，在Sierra 上市第一年时，内外运作还是正常的。
包括它打出的广告口号：“人与车混然一体”，这个口号虽然对其他人没有什么实际意义，却使福特的管理阶层深信对Sierra 的概念是正确的。
39。“全球车”的第一位制造商
有关人士认为，企业全球性一致的趋势，就是为了追求经济性。“在研究发展，产品上市等等费用昂贵的市场中，公司必须尽量使销售最大化，而且使差异最小化。”这种经济性规律，以及多国行销的概念，使福特车销往欧洲市场，虽然当时各国对汽车品味已有差异。之后，通用汽车更是发扬光大了这一经济性，成为“全球车”的第一位制造商。事实上，可利用这一逻辑的产业是有限的，但由于许多大公司和示范作用，使全球性企业声势浩大。
40。要时常检查自己的缺点
弗利斯？马斯是一位伟大的企业家，他在美国成名，却在英国建立了全球著名的私人企业。他常在一个地区试验不同的行销或促销政策，从失败中总结经验，从而找出最适合的方案，这种胆量和勇气使他在糖果、宠物食品业获得成功。一个时期，马斯的产品Kit…E…Kat 甚至比烧豆或蕃茄汤卖得还好，也使马斯的产品成为英国罐装宠物食品业中最畅销的。
该企业的广告是由杰出的杰克？惠尼威廉负责，他是当地最大的广告代理公司马希斯？惠尼威廉的创办人。马斯应该对猫食的促销成果很满意才对，他却怀疑一年300 万美元的广告费支出是否必要，因为，马斯认为：“Kir…E…Kat 是无懈可击的，在各地超级市场货架上堆积如山的罐头，将永远比不上我的猫食罐。”言外之意，就是我的产品品质决定，不必作大量广告。于是，马斯下令“停止广告”。虽然惠尼威廉曾一再劝阻，仍未能改变马斯的决心。
结果，广告停止没多久，猫食的销售也一落千丈，销售量先是低于烧豆，再低于蕃茄汤，再低于第二畅销的宠物食品厂商。前后落到勉强支撑的境地。不到一年，马斯的产品几乎被市场遗忘。这件事的关键在于，并不是惠尼威廉的广告制造了多少改变品牌偏好的趋力，而是广告使得这种产品持续在大众面前持续出现，消费者对它有熟悉感。
马斯发觉事态严重后，马上撤回原来荒谬的命令，并恢复原工作交给惠尼威廉，展示了企业家的能力。
这一事实证实了有识之士的观点是正确的：当你站在高峰上时，千万不要忘了检讨自己优点在哪里，致命伤在哪里。一个企业家要想在强令执行一个愚蠢决策中确立权威，是不可能把企业经营好的。
41。日本厂商的行销策略
在台湾，有关人士对日本厂商在运用市场区隔，技术改革，新的销售渠道所带来的机会等方面，与非日本厂商作了比较研究，有许多经验是值得借鉴和学习的，具体表现在以下几个方面：
第一，要达到好的行销效果，必须有一个积极的目标。任何行销努力都必须以利润为目标，但是什么样的利润目标才正确呢？非日本厂商认为短期利润比较重要，93％都表示赞成，而日本厂商却只有40％赞成。日本厂商不愿意牺牲占有率，以支持短期利润，与当地厂商一样，都选择以增加数量、降价或改善生产力，来提高获利性。但在数量上，日本厂商有73％的持此态度，而当地只有47％。67％的日本厂商认为“进入新出现的市场区隔”是他们行动的准则，当地厂商只有27％；87％的日本厂商认为他们以抢走竞争者顾客的方式，来达成市场占有率目标，而当地厂商只有53％。
第二，由于低占有率的公司，常需负担较高的生产与行销成本，因此在建立市场同时也要削减成本，彼此必须相辅相成。在对你是否能将你的市场分成几类顾客群，然后各针对他们的需求提供产品的调查中，有47％的非日厂商对自己顾客群的分类及特殊需求，并不了解。甚至有的厂商坦率地承认：“我们并未将顾客分类，我们一直觉得市场很大？？而产品也能吸引大多数人，为什么要将顾客分类呢？我们并未将市场区隔化，而整个产业都是我们的市场。”
第三，区隔与征服是现代市场最重要的攻击方式，全面竞争不只浪费钱也错失机会。日本人曾运用产品的品质与地位，创造了不少行销奇迹，在这次调查中，40％的日本厂商认为他们的顾客在高价市场，而只有13％的当地厂商这样认为。日本厂商喜欢定位于高品质，高附加值的市场。
第四，低价市场的利润最低，如果你想追求利润，定位一定要提高。有关高价市场目标，87％的日本厂商认为“优异的品质与耐用性”是关键因素，非日本厂商只有47％赞同这个目标。认为在顾客服务至上，享有竞争者优势的日本厂商是当地厂商的2 倍。当地厂商认为他们优势在于低价，传统品牌或本地产品。
第五，最佳顾客的利益就是品质、耐用与服务，缺乏这些，根本就没有利益可言。非日本厂商认为下列几方面是自己的弱点：R＆D 设计、大量生产、制造工程、精确成本计算。日本厂商倾向支出较多的促销费用，而当地厂商则支出较多的个人销售费用。日本厂商也对经销商的资助较多。换句话说，当地厂商并未好好经营他们的事业。
第六，一个事业的优劣就等于所有的零件总和，不能有任何零件损坏。
所有的非日本厂商都是传统功能性组织，但2/3 的日本厂商却是产品事业部组织。根据研究者指出，组织结构有特殊意义：功能性组织的经理对重要产品的绩效比较而言不易产生责任感，由于功能性组织内，行销或销售总裁必须对一群产品负责，因此对个别产品的成功，他们所付诸的心血或动机都不
会太大，另一方面，非日本厂商大部分并未建立预算或资讯系统，用来计算各市场、各产品的绩效。系统设计只能显示工厂成果，而非依市场或产品个别计算，这对公司的行销并无助益。
第七，如果你运用官僚化的组织体系，只能获得官僚的结果。如果你能运用组织动态将各市场绩效分开计算，分别鼓励，就能获得动态的利润。
第八，对于非日本厂商有一描述：“常采用财务与生产导向，总是集中于短期绩效，而且他们的策略无法反应市场的动态。”最重要的是很多公司并未察觉。在今天，为了赢取胜利，公司需要相当的专业化，投入与积极。
42。庆恩的正确行销决策
企业追求行销上的成功，应该在定义良好的基础上，拥有高占有率。美国的比得？庆恩购买了雷米敦牌刮胡刀公司后，就使公司在美国市场的占有率高出原来的2 倍，总业绩也是原来的2 倍。他的成功主要是：①与原来爱母公司的控制相比，庆恩有了自主权；②执行与决策速度加快，并且马上实行成本削减计划，解雇70 个主管，并且迅速改变品质；③也是最关键的一项，就是庆恩从自己事业中学到的行销智慧。他的行销决策是关键所在，主要表现在：第一，庆恩从零售商中得知不愿持有存货的原因是产品替换大快，对此马上延迟新产品计划的速度，而省了不少钱。第二，扩大产品线，投入一种特别定价为19。95 美元的产品。这个价格是市场上其它产品价格的一半，很受消费者欢迎，第一年就卖出50 万个。第三，庆恩采取持续密集式的广告，即使牺牲利润也在所不惜。
43。伯公司多角化的发展逻辑
伯公司在包括玻璃制品、锌制品、金属制品和塑料制品都陷入不景气的情况下，1983 年却使食品玻璃容器的占有率提升到了15％。伯公司是怎么成功的呢？首先在于该公司经理人集中精力精选市场的利基；其次他们致力于以最高的技术达成最低的成本。在这个类似大宗货品的市场中，一个分析家说：“制造商不能控制价格，所以他们必须控制成本。成本最低的制造商就是这个产业的王。”伯公司根据这两个准则，安然度过产业衰退期，并且比其他寻求多角化的竞争者还要成功。
伯公司所从事的多角化和一般分司的多角化不同。公司领导人理查？林戈解释其作法是，将所有事业视为平等的、策略性的一环。不像别的公司依照以优先顺序来分配资源，而发生资源数量差别。林戈认为：“我们也可以尽量榨取玻璃业的利润，然后拿来投资于高科技事业，并且告诉不同事业部的人，不同的作法。但是这并不会获得最大的效益，反而使玻璃事业部的伙伴们忧心丧志。因此我们对每一个事业都一视同仁，并且希望他们都能尽全力工作。”
所以，伯公司追求的是每个事业部都能持续在该产业中努力地经营、管理。他们生产作业的原则就是高度自动化，操作室的清洁，没有次级加工以及小批量生产。为此，他们只生产九盎斯和十六盎 斯两种大小的罐子，这两种罐子占全美饮料罐的80％。
按照这种管理方式的理解，多角化的公司就等于只有一种产品的公司。
也就是说，在高层主管心目中，每一事业都一视同仁，而且各有专心致力发展该事业的经理人。
44。有限市场求生之道
“创新和其他行销活动一样，在投下资金之前，必须通过可行性的严厉考验。内部的创新也一样，显然不会直接受市场环境的影响，但是间接影响还是有的”，一家高度自动化的汽车厂，因为生产过剩，生产的车辆数超过市场的，只好裁员。结果这个只生产单一车种的公司，在市场上的占有率仅达6。5％，领导者的占有率约11％，相比之下，还算是合理的成绩，但是却激起了更激烈的竞争。当然，这些并不意味推出新车型或是投资自动化生产有什么过错。相反，如果不是在产品与生产方式上创新，也许公司的命运会更糟。这个例子最大的悲哀在于，投资大量资金后能够分担成本的产量太低，这是因为产品优势逐渐消失，市场需求变得很低的缘故。在今日变化如此迅速的市场中，要想获得高利润，一定要有良好的适应力，这是市场的必然法则。
45。亚科卡成功的关键
70 年代，世界上出现石油危机，汽车限量供油。面对这种形势克乘斯勒公司熟视无睹，木然不动，照常生产耗油量大的大型汽车，结果1978 年石油危机再度爆发，克莱斯勒积货如山，每天损失200 万美元，到1979 年9 月，亏损达7 亿美元，刨美国有史以来最高纪录，公司涉临破产，在这种形势下，亚科卡接任了公司要职，并采取了一些整顿行动；大刀阁斧地裁员，削减薪资13 亿，关闭6 个厂等等。从客观上讲，华盛顿当局的保证贷款，日本竞争受进口限额的制约都对克莱斯勒公司的复活发生了作用。亚科卡以“K”型车为主的一系列车型，深受消费者的欢迎，重新占领了大部分市场，足以与通用，福特一决雌雄，成为美国市场上强劲的竞争者。1983 年，克菜斯勒获得了丰厚的利润，偿还了过去积欠的债务，1985 年，随着利润上升，成为三霸中唯一增加市场占有率的厂商。有关专家认为，克莱斯勒成功的关键在于更进一步地对市场做正确的判断。
亚科卡在他的著述中则说：“我们的公关部门收到雪片般的来信，要求我们推出二人座的雷鸟？？。而我们的市场研究人员也确定，市场上年轻人旋风正流行，不只因为年轻人增加，而且因为年轻人比上一代受更多的教育。
因此市场上的购买行为与以往全然不同。我们分析所有的资讯后，得到一个结论：过去艾德塞是一部没有市场的汽车，但是现在却是市场来找寻我们这部车。”
46。罗林罗克神秘的“33”
在罗林罗克啤酒公司的啤酒瓶的后面，都有“33”的数字。可没有人确切知道它的含义是什么，由此而出现了种种猜测和说法：“我们的水源由33眼泉组成”“基督死于33 岁”“我们每星期都收到20～30 封信，询问33是怎么回事”。
不管别人