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盖茨当时的回信其实是很有技巧的。他没有表扬我，也没有批评我，也没有把信转发给我的直接领导。他通过这种方式，教会了我正确和规范地与上级沟通的方法。
所谓的规范方法，就是我应该先和直接领导沟通，再一级级地向上汇报。如果在一家大公司里，大家都和当时的我采取一样的越级行为，中层管理者就失去了应有的意义。
收到盖茨的回信后，我去找了直接领导。他再去找公司的高级副总裁，对我的方案进行确认。几天后，主管技术部门的高级副总裁把Windows NT开发部门的好几位经理召集在一起，让我去作一个现场解说。这次演示让我真正地体会到，在公司里应该如何去和领导进行沟通和交流。
在那次会议中讲解我的方案时，我相当紧张。我从来没有面对过如此多的微软高层讲话。对于方案本身的内容我很有信心，我知道他们一定会予以认可。但这次讲解关系到我在微软的前途，可以说进退成败在此一举，难免有很大的压力。
为了说服他们，我甚至说了些不合适的话。我说如果采用我的方案，Windows NT开发部门的中国部、日本部、法国部、德国部等这些非英语版本开发团队都可以裁员了，可以给公司节约很大的成本。话本身虽没错，但不是我这个普通工程师在这样的场合该说的。要知道下面坐的都是各部门团队的老板。后来我也特别注意到，说话一定要有分寸，我当时的任务只要提出技术方案就可以了。
还好这些经理们都没有介意。我作的演示得到大家一致的认可。我对他们说，只要把我已得出结果的3个模块不断地重复，Windows操作系统的2800个模块都可以实现开发模式的转变。这点也得到一致的赞同。
很快，微软就调派了资金和人手，放手让我去解决多语言版本问题。由我领头，组建了一个约20人的团队，让这20个人去教会总部Windows开发部门的3000多名软件工程师，让他们学会新的程序开发模式。
于是，顺理成章地，我就从一个名不见经传的普通工程师一跃成为了微软总部Windows NT开发部门的高级经理。
从一到三：执行力的境界
我改变的Windows开发模式，是微软此后也许数十年都会一直遵循的。如果我不通过这种方式，而是循规蹈矩地做一个技术人员，肯定没有机会成功。为什么我说唐骏的成功可以复制，而且可以加强性地复制？就是因为我的方法是大家都可以学习的。
我的技术当时在微软公司是倒数第一的，我并不是因为技术获得了提拔，也不是因为创意获得了提拔。在我之前有很多人提出了建议和创意，但是只有我一个人去做了这件事情。这就是企业里非常强调的执行力。正是由于这种执行力，我得到公司的认可，从而有了更大的平台实现我的抱负。
在微软，我的执行力一直很强。就任微软中国总裁时，总部告诉我在中国要推行什么样的战略，我通常都会在这个战略之上做出更大的东西来。我把执行力做到了这样的境界：
很多人讲到执行力时，是指让你去做一你就做好一，而我是让我做一我可以做到二做到三。这是我觉得自己在微软最成功的地方。
创新的多重意义
现在的中国，大家都热衷于谈论创新。因为人们已经意识到，中国的下一步发展需要通过创新来将“中国制造”变为“中国创造”。只有这样，中国才能成为真正意义上的经济强国。但是很多中国人都有一个误区，似乎只有技术上的突破才叫创新。其实创新有多种意义，不但指技术的创新，更包括应用的创新、商业模式的创新、管理模式的创新等。
在当今高度成熟的科技社会中，突破性的技术创新已经变得相当罕见。如果我们中国的企业没有做好长期的技术投入，要想达到真正意义上的技术性创新是非常困难的。我们其实更需要认真地研究市场和需求，争取更多市场应用的创新、商业模式的创新。
微软的成功一开始就是商业模式的成功。盖茨先生没有像我那样把他的MS…DOS操作系统整个产品卖给IBM公司，而只是出售这个产品的使用权，这样可以长期从对方那里获得收益。这就是微软公司在商业模式创新上的成功。
我提出的Windows操作系统国际化版本开发新模式，这一创新为微软公司每年节省上亿美元的成本，更重要的是大大加强了微软公司的市场竞争能力。虽然这次创新与技术有关，但却不是由技术起的主导地位。因此，
真正的创新必然是基于对市场的了解，对客户反馈的观察，开发出来的产品一定要适应市场，提出的模式一定要能解决现实的问题。而在这其中，技术只是一种实现手段。
在微软组建第一个团队
组建团队的第一步是招聘。因为这个团队的成员要求对Windows操作系统的开发非常熟悉，所以我招的人多来自公司内部。我的招聘原则非常简单，只要技术好的就是我要的人。
此时，我对微软的面试程序已非常熟悉。在进入微软的第二个月，我就开始参与对新员工的面试。软件开发部门要招新人时，我都会经常收到参加面试的邮件通知。微软的面试没有规定什么能问、什么不能问，只要不涉及个人隐私的都可以。无论是专业的技术问题，还是关于社会、文化、艺术以及日常生活的问题，包罗万象、应有尽有。对题目的难度也没有限制。微软的标准是面试官觉得合适就合适。
经典面试题之井盖
微软面试题中有一道广为流传的经典题目：井盖为什么是圆的？原创者就是我。有人说：多无聊的一个问题！的确很无聊。因为那时我在微软总部时面试别人，实在想不出更好的题目，于是就想出这个问题来考考美国人。
我在江苏一个小城长大，在黄梅季节经常看到有人把井盖打开泄水。于是我就问我父亲井盖为什么是圆的。我爸的回答是：“从美学的角度来说，圆是最简单的美，所以人们就把井盖设计成圆的。”可是小时候的我觉得方的更美，就又去问隔壁一位专业人士，他是建筑工人。他说：“这个再简单不过，从力学的角度来说，什么最容易搬动？一定是圆的。”
其实这个问题并没有标准答案。很多时候，我的面试并不看重问题的结果，而是在考察应试者分析、处理问题的能力，以及他是否能享受解决问题过程的乐趣。
如何让总部Windows部门这3000多位工程师都来按照我的开发模式编程序，这是一件理论上非常简单、操作起来却相当麻烦的事情。每一个模块都要按统一的模式进行修改，就像一台复杂的机器，有一个零部件不匹配，这台机器就开动不了。只要有一个人不按要求做，这个项目就进行不下去。完成这项任务再次体现了执行力的重要性。
为了说服这些工程师，我和我的团队做了很多工作，给他们挨个发放新模式的书面资料，按照部门分别组织给他们上课、作推广。但即使这样，工程师们临到写程序的时候，还是经常会忘记照新模式编写。一段时间之后，我的团队中负责测试的成员向我报告，大约有1/3的模块没有做成功。毕竟传统的开发模式已经做了很久，想要短时间内换一套做法并非易事。
执行力靠的是勤奋。因此，后来我想出了一个小贴板的主意。我把新模式的主要内容总结成简明扼要的“唐氏开发模式五条”，用纸条备忘的形式贴在每个工程师的电脑旁边。这样做的效果很明显。
而且我还会发动我的员工去定期检查。我把3000多位工程师分到每个员工（包括我自己）头上，每人负责约150间办公室，两天走完一遍，看见哪台电脑旁边的纸条掉了就重新贴上去。
对于那些经常不按要求做的工程师，我们召集他们开会，非常有耐心地对他们说：我们测试下来就你们这几个模块做得不够好，我们想知道是不是有什么细节我们交代得还不够清楚明白。这些工程师被感动了，觉得我们做事太认真了，自然会好好配合。在这种勤奋加认真的团队精神下，我的团队顺利完成了Windows NT 3。51版本整个操作系统的开发模式转换工作。
Windows NT 3。51版本出来后，我给盖茨发了封邮件。我把他的前一封回信附在上面，我写道：“感谢你鼓励我找到了很好的工作方式。经过部门同事的共同开发，我们做出了微软历史上第一版全球通用的Windows NT操作系统。对微软公司来说，这是个里程碑式的版本。对我来说，这个版本也是意义非凡。我的技术方案能被微软采用，这让我无比的兴奋。感谢微软给我这样的机会，让我实现了我的价值。”盖茨在回信中说：“我听说了你做出的成绩。你提出了一个很好的想法，特别是这个想法能得到顺利实现，我非常高兴。在任何意义上这个版本都是一个非常好的里程碑。继续努力。谢谢你为微软作的贡献。”依旧是简短的信，但让我印象深刻。
令我强烈感受到成功喜悦的，不仅有盖茨的肯定。我在微软总部做Windows NT的部门经理时，先后主持设计、开发了中文版、日文版和韩文版的Windows NT 3。51、NT 4。0和Windows 2000远东版，这些版本最后的发布都是我签的字。那一刻，我觉得自己好伟大，因为我做的软件全世界有那么多的人在用！
从程序员到职业经理人的角色转变
进入微软以后，我身上发生了两种蜕变：一是从创业者到打工者，一是从做技术到做管理。
其实，管理是一个循序渐进的实践过程。没有一个人是生来就注定是要做技术还是要做管理的。如果一个人拥有技术方面的教育背景，他就不能做管理了吗？或者一个人学了MBA，就一定要做理吗？
一个程序员不可能一夜间突然转变去做管理，他没有这样的眼光、经验和可控的知识。在微软总部的几年中，各种工作经历使得我一直不断在观察、研究管理的方法和模式，然后不断地实践。因此，
从做技术到做管理，角色的转变首先是一个学习的过程，其次是一个潜移默化、循序渐进的实践过程。
对微软管理模式的理解
在微软总部的初期管理实践，也使我反思自己当年的软件公司存在的问题。为什么我的软件公司做不大？不是市场、技术的问题，而是管理模式的问题。
10个人的企业的管理模式，是没法把100个人管理好的。很多软件企业创业时只有10个人，可以接受那种家庭式的管理。企业老板就像父亲一样，是家中的权威，一切都可以由他说了算。但当公司发展到100个人的规模时，就已经超出了他的能力范围。这时不是只有权威就可以了，你还需要有策略、有方向，这就是一个管理模式的问题。
在微软，虽然大家都很相信比尔·盖茨，把他作为一个权威来崇拜，但是他的这种权威在企业的日常管理中是感受不到的。即使我后来做到了微软中国区总裁，平常我还是根本看不到他。从这个意义上讲，
微软已经完全超出家族式的管理模式，微软公司真正的权威是它的管理机制，微软的管理理念是通过一套规范的流程来实现的，它的成功之处就在于此。
火热的微软股票，篮球生涯的开始
初进微软时我的年薪是5。5万美元，加上2000股微软股票的期权。单就现金收入而言，较之我以前自己做公司，收入大幅减少。但这是一个融入美国主流社会的机会，同时我还能考察到微软实际运作的经验，因此在前去西雅图之前，我给自己一个期限，去微软工作两年。 没想到，我很快融入微软，在微软找到了真正的工作激情。而且，仅就收入来说，我的所得也迅速赶上并超过了我自己创业时的盈利。奥妙就在于微软的股票。
微软把公司当成所有员工的公司，这一点值得很多中国公司学习。微软的每一名员工，甚至包括助理、前台，都有权持有一定数额的公司股票。微软员工在一起时，最重要的讨论话题就是公司股票今天涨还是没涨。因为涉及每一个人的利益，大家都千方百计想把公司做好。这不但是非常重要的激励机制，而且大大加强了公司的凝聚力。我在微软西雅图总部供职的1995~1997年间，正是微软股票最叱咤风云之时，每年翻一到两番，不停地增发。我仅仅入职时的股票期权，后来的价值就高达140万美元。
微软不但在员工入职时就给予股票期权，而且每�