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当员工的问题经核查属实后，要根据具体的情况选择不同的处理方式。通常可以从其产生的原因和对工作的影响两个方面来分析。
从员工的自身来看，其问题产生的原因会有多种可能。首先可能是由于秉性或习惯造成的。俗话讲，江山易改本性难移。如果一个人的秉性严重影响了他履行自己的职责的话，可能就不是用批评来解决问题了，而是要认真考虑如何重新安排该员工的工作。试图很快改变员工的秉性，通常难以有好的效果。如果你面对的是一个有一定阅历的成年员工，任何企图改变其秉性的想法可能都是愚蠢的。当然，如果一个人能够改变自己的秉性，通常他会成为一个相当出类拔萃的人。习惯的改变会相对容易，并且也应该让员工清楚地认识到自己不适应其承担的职责的习惯，并不断努力地改进。
问题如果产生于员工的人生理念和价值观的话，如果对工作影响不是太大，则应该及时给员工指出，并通过平时的工作，不断施加影响。至少要让员工明确地知道自己的价值观与企业的理念是有冲突的，而且已经对工作造成一定影响，并可能对自己未来在企业内的发展构成障碍。这样基本可以将问题控制在可以接受的程度内。如果问题严重影响了工作，恐怕在严肃批评之外，也要考虑如何重新安排工作的问题。价值观的形成是长期熏陶的结果，改变也绝非是一朝一夕的事情。这也是为什么众多的管理者在使用员工时，首先考虑其人品方面的因素。
问题还可能产生于员工的阅历。不同的人生阅历会产生对同样事物的不同看法；阅历不够，境界和视野便受局限，有些事情也自然很难处理好。如果由此产生的问题影响不大，作为主管，最好能够对其问题有足够的宽容，并创造条件帮助部下逐步弥补自己阅历上的缺陷或不足。阅历是在做事的过程中，在不断地成功和失败的过程中积累丰富起来的。从本质上讲，这一过程别人是无法代替的，而且在这一过程中出现问题也是必然的。但是及时有效的指导，可以帮助员工少走弯路。如果问题很严重，说明该员工目前还不能完全胜任自己的工作，需要对其责任和权力作适当调整。可能将其部分责任由他人分担即可避免问题再次发生，而不一定非要将其调离岗位。
另外两个比较简单的原因是意识的盲区和能力不够。解决的方式是显而易见的。当然，实际中发生的问题，可能比上面作的分析复杂得多。比如，员工的问题并不是由单一的原因引起的，而是由性格、阅历等多种缺欠造成的；问题对工作的影响，可能目前不严重，却有恶性的潜在影响，如对企业文化和团队建设的破坏；或者问题对工作的影响尽管较大，但是可以通过其他外界条件的调整而得以基本消除。所以，在处理问题之前，是要结合具体员工情况和工作，作全面细致的分析。
对员工的问题作仔细分析之后，不论你决定采取什么样的措施，都需要与员工就其问题谈话。谈话时，应该首先将出现的问题本身谈清楚，即使对方有不同的看法。然后将问题对员工个人的发展和公司的工作已经造成的和未来可能造成的影响及后果分析清楚。这时，应该注意一定要将两方面的影响结合在一起谈。事实上，任何对公司工作造成影响的问题，必然会影响这个员工的自身发展。这样员工会清楚地知道，之所以要求他作出改进，不是出于某个人的个人喜好，而是出于对他个人和公司负责。至于问题如何改进解决，则需要首先帮助他分析问题产生的原因。找到原因，解决方法也就自然有了。必要时，可能还要明确地提出改进的计划和时间表。有许多问题是不能无限期地拖下去的，特别是对承担了较大责任的员工。否则就要考虑调动其工作了。对于这类问题，一般要多次谈话。如果员工没有按要求改进，则谈话的力度需要不断加大。这样，即使最后不得已采取极端措施，也让当事者清楚为什么会走到这一步。
在整个谈话过程中容易出的问题是，主管碍于面子等原因，没有能清楚地将自己的意思传达给有问题的员工，使得谈话没有应有的效果；其次，容易仅从工作的角度去谈问题，而忽视了问题对员工自身发展的影响，让员工产生不必要的抵触情绪；另外，就是只谈问题和影响，而没有谈问题产生的原因及改进的建议，变成了单纯的上级对下级的批评。不论员工的问题性质和影响如何，谈话都应该从员工发展和公司工作的角度出发，以帮助员工提高，进而改进公司的工作为目的。以人为本，不应该只是一个口号，或者只体现在待遇上。因为我们要处理的都是会影响工作的问题，它必然与其他的员工有某种关系。所以如果可能的话，尽量在有多人参加的内部会议上公开地讨论这些问题。这样不仅可以培养员工的心理承受能力，使得员工变得更加理性，也会有助于消除问题对其他员工造成的影响，并对其他员工起借鉴和帮助作用。公开的工作方式可以从处理简单的问题开始，逐步深入。事实上，我们要处理的问题，很少有不能公开的，因为我们不会关心与工作无关的个人隐私。
在处理员工出现的问题时，要避免出现两个极端。一个是员工一有问题，不分析原因，也不考虑轻重缓急，就批评对方。搞得大家神经紧张，不知所措，终日惶惶不安。如前面分析的，员工有些问题是不需要处理的，有些问题可能需要一段时间和条件才能解决，急于解决反倒不会有好的效果。另一个极端是由于害怕发生冲突等原因，对问题的现实或潜在的影响不作深入的分析，认为是小事而不闻不问。结果有些员工的问题不断发展，最后大家都不得不面对这些问题时，只能对员工采取极端措施了，而员工可能还不服气或不理解。其他的员工，可能也因此看不懂主管的做事原则。甚至导致部门没有明确的是非标准，职业道德体系的混乱。严格管理，不是不分青红皂白地吹毛求疵；宽松宽容，也不是没有原则和是非的无边纵容。
出现问题并不可怕，也是必然的，关键在于我们如何对待。每一个人都有自己的问题，那些真正有培养前途的员工，在成大器之前，存在的问题可能比其他员工还要多，还要严重。我们每一个人正是在解决自己问题的过程中不断进步的。团队整体的提高，也正是源于每个员工的不断进步。
撑起一片天
团队建设之四自觉放权
知识和经验可以有效地传授，但是人的能力在根本上并不是别人教出来的，而是靠自己在实战中打出来。
所以，我一方面在大家工作关键细节方面的改进上投入很多精力，同时我非常注意如何放权，给大家一个足够的空间自己去发挥，去在实战中提高。
如果说四年前我在与trw合作时候的放权，更多的是迫不得已的选择的话，那么这次放权，却是我为了建立一个优秀团队，为了把这个团队带到超越对手的高度，而采取的一个自觉行动。
一个管理者，应该给部门的员工提供一个舞台，撑起一片天地。在这个空间内，员工不仅能把已经具有的能力发挥出来，而且还可以不断地遇到新的挑战，激发新的潜力，从而也使得整个部门能够不断地得到提升。能够根据情况作好放权，将会使一个团队充满活力，在有惊无险中，不断超越自己。〃无惊无险〃不应该成为一个管理者追求的目标，因为那样一个部门，其员工的潜力没有被充分挖掘出来，也不会不断地向新的高度去冲击，去为企业和社会创造更新更高的价值，从而也实现员工自身新的价值。
在放手让员工充分发挥这方面，副总经理刘晨晖起了很大的作用。他生性乐观、敢闯敢干，而且上过山下过乡，年龄已近50，具有长者所特有的宽厚，非常愿意看到年轻的员工能够迅速地成长起来。每当员工遇到压力或困难，畏缩不前的时候，他常说的一句话就是：〃你怕什么，干不好还干不坏吗？〃当一个管理者对员工说出这样的话时，员工通常会感到这是一种莫大的鼓励和信任。他只会更加负责任地去面对挑战，而不会真的不在乎做好做坏。
在这样一个既有很大工作压力，同时又有宽松气氛的环境中，年轻的员工迅速地成长了起来。
白宇轩是首钢出来的大专毕业生，开始的时候只是安排她做些行政方面的工作，兼顾一下印刷电路板的布线。刚来两天，她就因为一件小事被一位做硬件的技术人员给气哭了，准备辞职回首钢，我只好来劝慰她留下来。在不到半年的时间里，她全面地承担起产品元器件采购、外包生产厂的管理等工作。工作中不论出现什么困难，都敢闯敢干，从来不退缩抱怨。后来她从联想辞职来到神州数码，从后台管理到前台营销，换了几个岗位，表现一直非常出色。
陈静是对外经济贸易大学学财会的，开始的时候基本不懂得it技术和产品，半年多的时间里，他便成为了产品策划和对外合作的负责人。后来他也来到神州数码，集团领导曾要求把他调到自己的身边工作。
成长最快的要数刘晓炜，他在非常短的时间里成为了我们部门的顶梁柱。他和小白主要是靠自己打出来的，而在陈静的身上，我花了比较多的精力。
在回顾这段经历的时候，白宇轩有一次感慨地说：〃谢总，现在回想起来，当初你为我们撑起的'天'差一点被我们给捅塌了。〃我感到满意的正是毕竟〃天〃没有塌下来。如果禁止大家去捅那个〃天〃，大家如何成长？如何能知道自己的不足？如何能找到新的努力方向？我们何以能每一天都有进步？我在这方面的体会，基本都反映在了《如何放权》这篇短文中了。
如何放权
任何一个公司和部门，在其发展的过程中，都不可避免地会面临放权的问题。lg的总裁在其著作《道路只有一条》中，主要讨论介绍了在lg的发展过程中放权的过程。可以说，放权是企业和部门发展的必要过程。
在放权的开始，放权者首先遇到的困难是能否克服自身的障碍。
我曾遇到过一些经理，他们将很多权力集中在自己的手中，忙得一塌糊涂，还耽误了很多事情。问他们原因，并非是不想放权…当然也有许多贪权者…而常常是〃找不到称职的人〃。在一个高速发展的社会和行业中，我们面临的常常是全新的问题，确实是很难找到〃称职〃的人。何况真正〃称职〃的人，通常也是从不〃称职〃开始逐步变得〃称职〃的。下放权力的前提之一，不应该看是否有〃称职〃的候选人，而是看你的部下是否具有潜力和基础成为〃称职〃的责任承担者。
放权，必然意味着自己直接掌握的权力的减少，至少在开始时通常是这样，而且你会发现在某些场合，你由主角变成了配角…更糟的是主角竟然是你的部下！学会在适当的场合做你部下的配角，是你决定放权之前必须进行的一项心理训练。
在放权的过程中，特别是在开始的时候，你会遇到许多原来不存在的新问题。其他的部下会出于各种客观和主观的原因，向你反映真实或虚构的问题。接受权力的部下，表现也未必让你满意，可能还经常惹出些如果你亲自管理完全可以避免的麻烦，甚至有些其他下属，会故意给他出难题。这一切通常会导致你部门的近期表现没有因为放权而提高，相反的是降低了。面对放权引起的这些麻烦，你如何决定？如何面对？如果继续向前，你该做些什么来改变这种状况？
倒退显然是不可取的，向前则要解决你以前不曾面对过的问题。度过这段不稳定期，你的部门将会进入一个新的发展阶