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明显的〃错误〃意见的时候，我们是否也能够静下心来，认真地想一想，认真地问一问，对方提出这个意见背后到底有哪些原因和理由？也许对方的意见确实是错的，但是明白了对方提出意见时背后的原因和理由，我们或许从中能学到一些我们不曾理解的有价值的东西。我们在做事的时候，是否自觉地采用了社会共同的价值标准，而不是在自说自话？
实事求是，能够公正地对待自己和别人的工作成绩或问题，不因个人利益或其他原因而去歪曲事实，这也是一种基本的职业素质。缺少了这一点，企业的管理者对于一个问题，甚至是一个非常简单的问题，都将会面对众多的人，从不同的立场出发，讲或真或假、半真半假的不同版本的〃故事〃。在这样的文化环境中，企业不太可能健康成长。
在其位，谋其政；不在其位，不谋其政。这句中国的古话，其实也是一种非常基本，也非常重要的职业素质。在中国的企业中，这种情况相当普遍：〃老总〃们在费尽心机思考下属工作中的〃规律〃，甚至乐在其中地自认为比下属还精通其工作，而自己真正应该关心的管理层面上的事情，并没有真正做明白。由此引发的给企业带来的隐性损失，难以估量。因为〃老总〃们的工作，是要影响全局的；而企业的员工，看着〃老总〃们做的事，总认为不对。出于对企业命运的〃负责〃，他们不停地给〃老总〃们出主意想办法，自认为比〃老总〃们更高明，可是自己的本职工作做得不见得有多好，使得企业的一些基本动作总是不能到位。错位，是企业组织效能低下的一个重要原因。〃小改进，大奖励；大建议，不鼓励〃，就是要让企业的员工各归其位，各司其责。
在现代开放竞争的环境中，职业化对于个人而言，是其获得社会承认，实现个人社会价值和成就一番事业的基础；对于企业来讲，职业化是保证企业的效率和持续稳定发展的必备条件。在很多情况下，也是企业参与竞争的一种资质。比如iso9000的认证，本质上就是企业的职业化，同时也是一种竞争资格。
在中国，职业化在企业中是存在不少争议的。有人甚至把职业化管理，与人性化完全对立起来，也有人把职业化与不负责任混为一谈。如前所述，不论我们是否喜欢，职业化都是我们必须面对的现实。而职业化，可以说是在现代社会环境下，企业对员工负责任的根本保证。
当然企业与员工之间的相互责任，只是有限责任。这或许是在中国这个文化环境中，大家接受职业化遇到困难的一个重要原因。但是有限责任，也是一个我们无法拒绝的、现代社会的基石之一。
不可否认，职业化与人性是有着许多冲突的。人永远的追求之一便是自由，而职业化却告诉我们不能随心所欲。但是这种冲突，本质上是由人类文明的异化导致的：如果你想享受现代文明带给你的种种方便和自由，你就必须接受它同时强加于你的各种限制。这种文明的异化，是企业管理的前提，而不是企业管理能够和应该解决的问题。它是社会学家、政治家和哲学家们应该思考的事情。在现代社会环境中，不论是企业还是个人，只能在职业化的基础上来谈个性化，否则你只能游离于社会的边缘。
成事在人
应对危机之二定中生慧
在掌上电脑从研发到投放市场的过程中，特别是后一阶段，我们的工作出现了多次险情。造成的原因多种多样。有经验不足、能力欠缺、客观因素、意外事件等等，不一而足。好在每一次我们都化险为夷，以至于我的同事几次告诉我说：〃谢总，您的运气太好了。〃用刘晓炜的话来说：〃我们应该死过无数次了。〃回想这段经历，小白有点后怕地说过：〃我们差一点把天给捅塌了。〃如果总能有好运气的话，那应该说这其中是有规律可循的。
在工作中，我们不可避免地要面对各种危机。我把经历过多次危机的感受和体验写成了一篇小文《面对危机》。
面对危机
西方有一个〃莫菲〃定律：〃可能出的麻烦一定会出。〃毕业进入企业，我先后做了几个项目，得到的经验好像比这个定律还过分：只有你认为可能发生的和那些你认为根本不可能发生的所有问题都出尽了，项目才能成功地基本结束。这可能与it行业的多变和高速发展有关。它意味着如果你不具备处理危机的能力，是很难在it行业里取得突出成绩的。当然除非你的运气特别好。
回顾我刚刚做完的一个项目，在整个过程中，可谓充满了风险和危机。我的一个部门经理刘晓炜曾经对我说：其实我们应该已经死了无数次了。在这无数次〃该死〃的事件中，有一件与他密切相关。
每周五的例会又开到了晚上8点。在短暂的休息之后，突然刘晓炜走过来，十分严肃。他刚刚发现，在我们已经在外地工厂上了生产线的试生产的产品上，有一个核心器件竟然不是我们需要的型号！2000块线路板已经生产完，而实际用的器件的手册指标远远超出我们的要求。会议气氛一下就凝固了，我脱口而出：如果真是这样，我要被老板杀头了。因为2000块板换核心器件，只能用人工完成。在这个过程中，2000块板最后会被工人因为操作问题破坏掉很多，损失很难估计，有可能大部分板彻底报废。这时另外一个部门经理对刘晓炜说道：如果是总经理要杀头的事，你应该马上飞到工厂去。但是，多年的管理经验使我迅速镇静下来。首先我安排相关部门立即核实这个结果，确定从采购到生产到底是哪个环节上出了问题。结果很快就得到了确认：我们采购订单是对的，但是这个错误的器件竟然从供应厂家发出，奇迹般地溜过了五个有机会发现这个错误的环节，上了生产线。我接通了在外地负责接货的采购经理许克明的电话。他说由于太忙，没有验货就将器件交给了工厂。我没有批评他，而是要求他尽力配合解决这个危机。
情况清楚之后，大家便开始紧张地想对策。首先根据器件手册，计算了该器件对整机性能的影响。这几乎成了我们惟一的希望…产品如果返工换器件，不仅影响产品上市时间，而且生产上的损失也难以预料。可是分析的结论令人沮丧…用户不可能接受这样的产品。这时我想起了一个器件供应商曾经多次对我讲过，但我一直没有认真对待的一个信息：这个器件与我们需要的器件的差别，并不像手册上讲的那样，实际上没有什么差别。我要求那个部门经理立即与工厂联系，进行实际测量。可是大家认为希望不大，因为手册上的数据实在与我们的要求差得太远。但总要试一下运气。这时，已经是晚上9点了。工厂已找不到人。
第二天上午，北京和外地工厂之间的电话几乎没断过。接近中午时，结果出来了…95％以上的器件均符合我们的要求。这样我们只要换掉那些有问题的主板上的器件就可以了。这种少量主板的改动，可以用熟练人工来完成，基本不会有什么损失。一场灭顶之灾，就这样被我们躲过了。在随后的一次部门经理会议上，我第一次也是至今惟一一次拍了桌子。不论有什么原因，作为采购经理接货时不验货，都是极为严重的失职行为。
这只是我在做这个项目管理的过程中，众多危机中的比较典型的一个。这个项目进行到两年时，我的一个部下对我说：咱们不论遇到什么困难，都能过去，全靠你的运气好。这使我想起了我的大学物理老师曾经说过的一句话：现实中的任何问题都是有解的。这话有些绝对或片面，但是我却一直奉为真理。其实在危机中能够及时找到冥冥之中的那个我们需要的〃解〃，即使不靠运气，也不是很困难。
当危机来临的时候，我们常常会因为它可能带来的灾难性的后果而思绪万千甚至心烦意乱。对个人的荣辱、进退和得失，以及出事后如何减轻给自己造成的影响的算计，可能会成为整个思维活动的核心。如果是这样的话，那我们真的只能靠运气了，而且很可能运气不佳。不去全力地解决问题，问题自己通常是不会自行消失的。胡思乱想帮不了我们任何的忙。
面对危机，首先需要的是管理者的定力和信心。我们要能够让自己将注意力真正集中在需要处理的危机本身上，而不是它对我们个人可能造成的后果上。主管的信心也将直接影响到我们的团队在危机面前是否能够稳住阵脚保持团结，团队的成员是否能够自信地面对危机。没有自信和齐心协力，团队是难以走出困境的。当然，定力和信心不是装出来的，而是建立在我们承担责任和风险的勇气以及自己的能力和经验之上。没有能力和经验支撑的自信，只能是一种轻狂；没有自信的滋养，能力和经验也会大打折扣，发挥不出应有的效能。
接下来，我们需要做的就是坦然地面对现实。集中力量尽快将危机产生的所有原因和目前的状况全面细致地了解核实清楚。危机发生后，由于突如其来的变故，使得有些信息可能是混乱或不真实的。有人会因为惊吓而夸大某些因素，也有人为了推卸责任而掩盖一些真相。这时细心非常重要。否则我们为处理危机而做的决策可能会失去客观的依据。在对整个危机有了完整的把握后，千万注意避免陷入相互指责和抱怨。责任一定要在危机过去之后再追究…如果确实需要的话。现场追究责任，只会把大家的注意力引导到问题以外的方向上去，对于化解危机没有任何帮助。
最关键的自然是要寻找走出困境的道路。没有一个模板或简单的程序可以帮助我们去找到它。但是一些原则或许会帮我们的忙。
集中大家的智慧的必要性是显而易见的…不同的人会从不同的角度看问题。这时重要的是每一个人都要用心去寻找〃可能〃，而不是否定其他人的建议，不断地去证明〃不可能〃。任何人的意见，哪怕听起来是荒唐的，都不要轻易否定。正像我们认为不可能的问题偏偏发生了一样（如果有思想准备，哪儿来的危机？），能救我们命的〃解〃通常也是那些被认为不可能的方法。可能不可能，都值得去试一下。幸运之神的微笑，可能只是被我们眼前一层薄薄的迷雾给遮住了，而我们却以为她远在天边。
扩大思考问题的范围，也是寻找出路的一个重要方法。比如，我在惠州做产品的时候，芯片上的错误导致产品无法正常使用。在我们费尽脑筋，依然在我们的产品上面找不到完整的应急解决办法的时候，我从客户的商业计划上，发现了走出困境的线索，从而化解了一场无望的危机。
缜密地去关注和分析所有可能的细节，有助于我们找到意想不到的救命稻草。高度的应变能力，往往来源于对常规思维的突破和对一般人不注意的细节的重视。在惠州，当时在看到芯片上100个普通频道都失效了之后，如果我没有注意那〃躲在犄角旮旯〃里的4个ppv频道，我们真的就死定了。这次在芯片型号出错的时候，如果不是我想到朋友的一次不经意的提醒，我们在生产线上的2000块主板，基本要全部报废。
我个人有限的经验，不仅使我坚定地相信我的老师的教导，而且发现，在我的工作中，是不会遇到需要天才才能解决的问题的。至少到今天为止，在我的职责范围内，我还没有遇到过在我带领我的团队真正竭尽全力后，而依然无法解决的问题。
（编辑后发表在《it经理世界》2000年第13期）
质疑信任
人与人之间的信任，可谓是人类永恒的话题之一。在企业工作，特别是面临激烈的竞争环境，同事之间、上下级之间的信任，显得尤为重要。信任这个概念，如此地普通和简单，我们在不假思索地频繁使用它。
但是四年前，当我供职的一个中关村老牌的民营企业由于自身的原因，面临空前的危机时，我的老板曾经认真地问我是否还信任他。当时我竟然不知道该如何回答。我猛然意识到，信任其实并非是一个简单的概念。这件事迫使我在未来的工作中不断地重新去认识这个曾经熟悉的无须分辨的概念。
我们使用信任这一个概念无非是在对一个人作出评价。可是，人们在使用〃信任〃时，并没有清楚地区分〃信任〃到底指的是什么，这使得信任变成一个抽象笼统而且模糊不清的概念。其实，任何一个人的〃特质〃，都是多方面的，因而对人的评价也应当是多维度的。
人的特质主要包括：社会责任感、个