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面零售商也难以承受越来越激烈的价格战，特别是恶性的价格战之苦。说到底，价格战始终只是一种低层次的竞争，不仅损耗利润，而且损害声誉，将逐渐被唾弃，取而代之以更高层次的品牌竞争。
中国加入WTO后，要适应新的市场游戏规则，也将促使眼镜零售商们抛弃有违公平、公正交易的价格竞争，加强品牌竞争的意识和行动。
（2）市场发育逐渐成熟。市场发展到较为成熟的阶段，市场透明度增强，产品价格趋于稳定，也将使价格战渐渐失去可利用的空间。而随着消费观念的日渐成熟，消费水平的日渐提高，人们对品牌的认同与追求将日益强烈，也为品牌竞争提供了舞台。
由于长久陷于价格战的泥潭，品牌意识不强，眼镜商多半不够重视品牌的打造与维护。而面对即将闯入中国眼镜零售市场的国外眼镜零售商，必须做好将与之在更高层面进行竞争的各项准备，加强品牌意识，特别是服务品牌的打造与维护，更是当务之急。
6。市场细分服务特色化
眼镜作为一种特殊的光学产品，针对消费对象提供产品是极具差异性的，提供给消费者的即是有型的产品，更是无型的服务，应该说眼镜行业是服务行业。因此，眼镜行业品牌竞争的关键还是打服务这张牌。如何树立自身的品牌形象，也就是如何使自己的服务更加具有特色。尤其是当市场完善到一定程度，产品的硬件质量的同一性很高，产品价格相当透明的时候，商家使消费者对自己品牌产生认知和忠诚度依靠的就是与众不同的服务。国外的大型企业因为在这方面发展的比我们要早，他们在提供特色服务和培养忠实客户群方面具有丰富的经验和深层面的研究的。
要提供特色化服务，市场细分是必不可少的。眼镜虽然是小商品，但市场差异化程度很高；眼镜不仅从使用功能上分为近视镜、老花镜、遮阳镜、特殊防护等不同产品，而且不同年龄、职业、地域、收入水平等差异均会影响购买行为。要使服务具有特色必须研究不同消费群体的消费行为。这也是未来竞争中，商家进一步探索的方向。
7。行业信息的争夺加剧
竞争的加剧使国内眼镜零售商将改变以守为攻的市场策略，不再停步于自己长期占有的那份市场份额，而是想方设法获取更多的市场信息，从中寻找机遇与突破口。同时，企业之间的市场争夺更多的表现在谁拥有更多的信息。
培训愈发受到从业人员重视。行业对专业技术的吸取无限增大，职业培训、行业信息等供不应求。
大多数企业逐步走向现代化经营管理模式，包括电脑自动化管理、信息平台的建设等，在人才管理、财务管理、物流管理等方面不再墨守成规，热衷于采用科学先进的网络化管理。
企业意识到传媒对企业发展的传授作用与指导作用，充分利用其作为与业界沟通交流的桥梁。
8。人才争夺战将升级，人才流动将加剧
一切竞争的手段最后都落实到人才的竞争。眼镜行业也毫不例外，竞争将促使从业人员的整体素质全面提高。同时，竞争也将加剧企业间人才的争夺。以往规模的竞争、价格的竞争，资金在其中的作用是最大的。随着品牌概念的加强、服务的特色化，企业在经营管理的提升、经营模式的创新无一不是依赖人才来完成的。以现有的经营管理模式的要求而言，眼镜零售业的各类人才就一直极为匮乏，一旦众多的眼镜零售商开始把企业内部建设放到第一位，并把各方面专业人才的配备视为提高企业实力的根本保证，那么，人才供需之间的矛盾将更加突出，人才的争夺战将更加激烈。解决人才的匮乏问题，一方面可向社会招聘，一方面可内部培养，但这都不如挖对手墙角来得快捷实用，而相互之间挖墙角必将促进业内人才的流动。再加之良禽择木而栖，人往高处走、水往低处流乃人之本性，谁不想到环境好、待遇高、发展前景美妙以及更能发挥自己能力的公司工作？只要人才争夺战一升级，人才的流动必将随之加剧。
进入门槛
眼镜行业发展到今天虽然存在许多不完善的地方，但并不是一个新兴产业，产业发展已初具规模，如果希望在此行业立足，而不是短期行为以不法手段牟取暴利，进入此行业还是有一定难度的。眼镜行业的产业链条上是有许多环节的，一般而言，链条的最后一环——零售商相对而言是进入难度相对较低的。尤其是对于居于大、中城市的进入者，产业的上线环节——初级产品制造商，几乎是没有竞争力的。现在就以进入眼镜零售业来考虑眼镜业的进入门槛。
1。资金
一个符合国家管理要求而开业的眼镜店对专业设备是有一定要求的，购进全部设备需不菲的资金。另外，为方便消费者眼镜店都是开在闹市区，因为眼镜产品体积小，容易携带，长久以来，消费者已经习惯了在闹市区购配眼镜，而不会跑很远的路，到郊外或者比较偏僻的场所购买眼镜。同时，很多消费者希望货比三家，他们会选择眼镜店集中的地方。
由于有这样的供需选择，眼镜店开在闹市就成为了惯例。眼镜店店面面积及装潢也直接影响消费者的购买行为，这使眼镜店的场地成本增高。一个正规的具有一定规模的眼镜店，场地和设备的投入是占用相当一笔资金的。
2。技术与人才
眼镜产品不同于一般商品，其产品质量的优劣将直接影响消费者的视力和身心健康，制作眼镜也是一门技术性很强的特殊工种。随着消费观念的转变，人们越来越注重验光和配镜环节的精确，而不只局限于挑选一个漂亮的镜架和优质的镜片。而与之相对应的是，在为数众多的眼镜从业人员中，真正受过正规的、系统的专业技能培训的人员少之又少，配装眼镜的合格率也普遍不高。根据国家颁布的GB13511—1992《配装眼镜》制定的标准而进行的抽查结果显示，2002年我国定配眼镜的抽查合格率为69。8％。
国内高等院校七年前才开设视光学专业，至今全国只有天津医学院、中山医学院等4家学院开设了该专业，广东一个省只有视光师60多名。越来越多的眼镜连锁企业开始重视验光配镜人员的专业培训工作和精密验配仪器的使用。大明眼镜店打出能验配1000多度散光和2000多度近视、远视镜的招牌，不仅是抖落老字号的绝活，也为的是在专业技术上独领风骚。
3。进货渠道
选择好的进货渠道也是眼镜经营中必备的，好的供货渠道不仅能提供质优价廉的产品，使经营成本降低，客户信誉度提升。而且供货速度的快捷，付款方式的优惠也是必需考虑的。更重要的是，好的供货商还能提供后期的一些技术支持。因此，能否寻求到具有优势的进货渠道也是进入眼镜行业的要素。
4。服务、管理与品牌
除了上面几个眼镜行业在传统意义上的进入门槛，从前面的分析看到，面对变化的竞争环境，眼镜店作为一个典型的服务行业，服务、管理与品牌的树立也是进入该行业的要素，尤其是对于不仅求得生存，更希望有所作为的投资者。
特色服务的提供并不是很容易的，不仅需要深入研究市场，同时需要服务理念的根本转变。如果说服务是看得到摸得到的舒适外衣，那么企业内部管理体系就像是衣服以内，皮肤以下的骨架，消费者看不到，却感觉得到。高水平的管理对于链状成长的眼镜连锁企业来说已越来越迫切，眼镜是个周转率很高的商品，眼镜零售业实际是个极为复杂的运营系统，仅就镜框而言，由于镜框的材质、色码、款式和品牌的不同，一家单店的样品库存经常有上万种。随着连锁链条的不断拉长，单店之间的采购、销售、库存等数据的信息交换和统一管理是一直困扰着眼镜零售商们的问题。一些老牌国有眼镜店在完成了从单一产权制度的纯国有企业到多种所有制成份入股、产权多元化的现代企业的转变后，开始陆续创建计算机网络连锁管理模式，已初步具有了连锁店快速复制的模式基础和手段基础。北京的雪亮眼镜、重庆的千叶眼镜、海南的精功眼镜等连锁企业或独立开发，或合作运营，无不想尽办法寻求最优的管理问题解决方案，为下一步进攻全国市场做好准备。
品牌的创建和维护是任何行业的难题，不仅需要强大的资金做后盾，进行宣传推广，而且需要漫长的时间过程培养客户对品牌的认知度和忠诚度。对于已具有一定成熟度的行业来说，这无疑给后进入者设置了巨大的障碍。
行业风险
1。独立开设眼镜零售店的风险
眼镜店拥有较大的利润回报，并不代表开设眼镜店就一定有回报，因为在品牌、规模、技术、专业程度、管理等方面各店之间具有明显差距，单独开设眼镜零售店进入眼镜行业是有很大风险的。尤其在加入WTO后，成功率将会更低。因为中国眼镜零售业，作为一个基础薄弱、起步较晚的行业，在中国加入WTO后，不再受到政策上的保护，国内的中小型眼镜很难与外国眼镜零售业相拼，更不要说单兵作战了。
（1）眼镜经营成本不低。正规经营的情况下，眼镜行业的成本还是比较高的，从业人员按国家规定必须持证上岗，而每培训一名营业员，其成本是１７００元，验光师、配镜师的单人培训成本更是达到了上万元。而且装配、验光的设备目前国内很少有能达到要求，大部分都是进口设备，这些设备价格低的要几十万，高的达到上百万，这些成本都要摊到每副眼镜上去。同时，眼镜的消费周期较长，每副框架眼镜配好后，正常情况下都要到２年后才能更换，眼镜店只有维持一定的利润率，才能保证生存。单个存在的小眼镜店没有规模优势，成本就更大了。
（2）缺乏品牌优势，无法进行竞争。
（3）人才匮乏。眼镜行业是一个半医半商的行业，专业技术是竞争的核心。 当货源的相似性使每家眼镜店摆出的镜架、镜片都相差无几时，拼的就是配镜的技术，更进一步说，是专业的技术人才。而制约眼镜店发展的最重要因素就是技术人才的匮乏，中小型眼镜店在吸引人才方面就更不具备优势。
（4）缺乏先进的经营方式、方法，无法进行客户竞争。
（5）缺乏进货渠道及批量采购优势，无法进行渠道竞争。
2。 经营大型连锁企业的风险
（1）缺乏规模优势，无法进行价格竞争。即使扩张成功的零售商也难免会有压力，如拥有66年历史的北京老字号大明眼镜店已将50个连锁网点覆盖在北京市17个区县内，自2000年起，零售营业额连续超过亿元；初出茅庐的雪亮眼镜连锁店也将分店扩大到30多个，销售额连年上升，可以与大明媲美。然而这些相对于欧美眼镜连锁集团的规模来说还是小巫见大巫，美国蓝祝（LENSCRAFT）眼镜连锁集团在全美拥有800家连锁店，年销售额超过10亿美元；同样是美国的POWERVISION连锁店在全球已超过2000家。相比之下，国内的眼镜连锁店的区域局限性还很强，经营规模也显得很单薄。类似的商业巨头在全球还有很多，而他们还没有真正的进入中国市场。
（2）缺乏独特的技术优势，管理水平落后。链状成长是中国眼镜零售企业所选择的生存方式，连锁经营的规模发展也是不容质疑的，对于眼镜零售商来说，多开几家新店并不是件费劲的事，而当这个链条在一环环不断加长时，如何开一家活一家，如何使这个链条粗壮稳固发展，才是真正牵绊零售商们的心石，专业服务和信息管理就是其中的两块儿石头。
（3）服务观念落后。技术的进步使产品的同一性越来越高。当眼镜店靠眼镜已不能赢得顾客时，还能靠什么？如果想不出答案，那说明我们已经把服务的概念抛在了脑后。服务是零售企业经营管理中的重要一环。从顾客走进店门的一刻起，选镜、验光、配镜、取镜，每一个环节的服务，店家们都要做到无微不至，毕竟在这个商品相似性越来越大的市场上，消费者买的就是服务。对于连锁企业来说，整体服务的质量直接关系着品牌的生存，而品牌的树立和消费者的青睐对于眼镜连锁企业的意义更是不言而喻。但是，承袭多年的传统观念，使服务更多的被作为招揽生意的口号，一般商家做的都是表面文章，要想真正使其成为商业理念，融化在血液中，是需要漫长的过程，毕竟中国的市场