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向解放军学习-第24章

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束了。他非常沮丧、非常忐忑不安地接受通用总部派来的事故调查高级官员的谈话。但让他没有想到的是,这位高级官员问他的第一句话是:我们从中得到了什么没有?年轻工程师先是一惊,然后回答:得到了,我们这个试验走不通。调查官员说,这就好。可怕的是我们什么也没有得到。

  一场惊天动地的“重大事故”就这样解决了。这位年轻工程师就是日后带领美国通用公司实现20年高速增长、被誉为世界第一CEO的杰克·韦尔奇。

  1995年,由于种种原因,联想(香港)出现巨大的管理、产品和财务危机。在有被投资者抛弃的危险时刻,联想没有恐慌,他们冷静分析了问题原因,果断将香港联想和北京联想合并,使联想整体渡过难关。从这件事中,联想掌舵人柳传志悟到:中国内地市场在相当长时间内都应该是联想的主战场。正是基于对失败和挫折的反思,联想重新部署了在中国本土市场的市场策略与市场布局,终于搭上中国PC市场快速增长的快车,成为1996—2000年中国快速增长的PC市场的最大赢家。在网络泡沫时期,联想头脑再次发热,提出了多元化战略。由于网络泡沫的破灭,从2001年开始,联想发展进入滞胀期。他们再次痛定思痛,认真总结,果断调整了多元化战略,专注全球PC市场。2004年12月,联想一举用125亿美元收购世界PC鼻祖IBM全球PC业务,震惊世界。这不仅是中国企业迄今为止最大的一笔海外收购业务,而且使联想一步跨入世界500强行列,更重要的是,联想由此成为世界PC生产厂商的三强之一。这一举措,冲击了整个商业社会,使全球企业家想到:整个商界开始重新洗牌了。

  因为,下面的演出,中国企业将成为主角。从这个意义上说,联想的收购行动是划时代的。

  企业在成长中肯定会遇到挫折,会摔跟头,这是组织生存成长中的必然。成功的企业与失败的企业的区别在于:成功的企业会克服生存、成长中的挫折,会从摔倒的地方爬起来,继续前进;而失败的企业则在摔倒的地方自我怜悯,内部互相指责,内讧后再也爬不起来,甚至有的组织失败后再也不敢爬起来。

  研究20余年来中国企业的成长历程,我们会发现,不乏这样的案例:一些企业的彻底失败,不是一次市场失误,而是被遇到的挫折“吓”死了。这是一种很可悲的事情。他们不知道,最后的胜利往往全在于“再坚持一下的努力之中”(京剧《沙家浜》唱词)。所以,从这个意义上说,惧怕挫折、惧怕摔跟头,就是拒绝成长和发展。

  一个成熟的企业应该具有一种宽容失败的文化氛围。

  中国文字中的奥妙非常多,我们姑且妄拆一下“赢”字,也许可以从中得到一些启示。

  “赢”由“亡”、“口”和“月”、“贝”、“凡”诸字组成。“亡”是“死亡、失败”的意思,是说企业要达到最终赢利的目的,就难免要经历失败,因此,企业要有“危机意识”。“亡”下为“口”,是指企业领导者要时时“表达”这种危机意识,及时告诫员工“亡”就在“口”边,很容易“病从口入”。“月”在古代通“肉”,指肌体。企业要加强内部管理,要体制健全,要产品品质优良,这些是避免“亡”达到“贝”的基础。“贝”是古代货币,可以引申为企业的现金流,是企业的血液,是支撑企业的基石,所以处于“赢”字的中心位置。“凡”是“总结”的意思,是说企业要想达到“赢”的结果,具备以上要素是通例、是原则。这是一个得到“贝”,最终达到“赢”的完整思维程序。古人造字很讲寓意,就是“赢”得最后胜利,也要先往坏处想,先作好失败的准备,未雨绸缪嘛。

  任何人的成长都要犯几次错误,任何企业的发展都要经受市场挫折的磨砺,任何市场的走向都是有高有低,如同小孩成长中不可能不摔跟头一样。如何正确对待失败,如何正确对待困难,是企业生存的重要一环。具有一致性的企业如同学习走路的小孩,长大、成长是唯一目标,企业绝不能因为摔跟头而踌躇不前。

  能够从失败中总结经验的企业是个伟大的企业。

  一个历经百年的企业不可能没有失败的经历,但这些卓越公司与一般企业的区别在于:它们能够从一次次失败中汲取教训,再次崛起。 


班务会:每天进步1%
  成功的组织总会引来模仿者。在这样一个开放的世界中,任何优秀的组织都会有人研究,任何有效率的组织的成功经验都会有人总结。而解放军是被研究最多的组织之一。

  我的一个朋友在美国哈佛东亚研究所做访问学者。他对我说,在欧美,大约有30多家由政府资助的专门研究解放军的机构。他们的研究非常细。他在东亚所看到一份研究中国红军长征的研究报告,细到长征中每一天中共主要领袖的活动都有记载。

  国民党退守台湾后,在蒋介石授意下,国民党总参谋部专门组织人员总结了失败原因:

  共军军事思想,是以“唯物史观”为体,“军事辩证法”为相,“战争规律”为用,其一切战略战术,则为用之变化。……故我们与共军斗争30余年,除少数专家外,都是局限在以实用科学为基础的军事原理原则,去和共军变化莫测的军事思想相抗衡。〔《军事杂志》(台湾)第28卷第10期〕

  解放军自己也非常注重研究与总结。

  我在部队担任的第一个机关职务,是服役的第5年,到“红一师”所属炮兵团政治处组织股任组织干事。部队的组织部门主要有三件事:第一是党委、支部建设,第二是部队基层建设,第三是部队的褒奖工作。而这些落实到具体工作上,就是“写材料”,也就是对各种经验、教训进行总结。

  记得政治处主任找我做任职前谈话,说,成绩是总结出来的,事物的规律是研究发现的。政治机关干部的能力,首先表现在发现典型、总结经验上。

  很有道理。

  解放军的总结是有一套制度的。

  首先是班务会。几乎所有参过军的人都知道班务会。班务会上,班长的主要工作之一是对班里一天、一周工作进行总结,表扬好的,批评不足,然后提出第二天、下一周努力的方向。

  其次是训练科目讲评。在解放军的正规操课训练中,最后一个科目是讲评。这种讲评,大到一场有数万人参加的演习,小到一个班的一次队列训练。这既是一种制度,更成为一种文化。

  第三是阶段总结。解放军组织中,每一个阶段都要总结:月度、半年和年度总结。这种总结是全方位、从下到上的。

  总结使这个组织成员能够不断进步,总结也使这个组织具有了不断修正不足、不断进步的条件。

  企业管理的基础实际上是班组的日常管理。

  优秀的组织,实际上都是从小事情、小地方做起的。小事情,重复千百万次,就变成了大事情,变成了伟大的事业。

  翻开优秀企业的历史,可以发现,他们很少有跨越式、爆发式的成长,大多是在某个时间段成长速度快一些,某个时间段成长速度慢一点。当然,如果有机会,他们是不会放弃那种爆发式的增长机遇的,但他们更多的时间是以一种平和的心态,一点一滴地做他们每日需要做的“工”。但就是这种“工”,使他们不停地进步。而相反,20多年时间中,那些利用各种手段和途径实现了超速增长、在中国市场成为行业“巅峰”的企业,许多是“其兴也勃,其衰也忽”。倏忽之间,樯橹灰飞烟灭。

  “日新又新”,“每日进步1%”,并不是否定创新,而是在实践和操作层次上的创新;是一种变革,是用变革、变化表现的创新。

  “日新又新”对企业来说实在是一种新境界。

  华为老总任正非在企业内部明确提出:“我反对创新。”他要求华为员工,“99%是模仿、消化,只有1%是你自己”。实际上,任正非并不是反对创新,而是要求员工能够通过这种不断的1%进步和积累完成企业的创新式跨越。事实上,也正是这种不断的1%的进步,使华为从一个跟跑者变为电信行业的世界领跑者之一。2004年12月,华为一举击败国外几家电信巨头,成功承接了荷兰WCDMA商用网络。这已经是华为在全球承建的第五个WCDMA商用网络(前四个分别是阿联酋、香港、毛里求斯、马来西亚),它标志着华为已经步入全球领先的电信设备供应商行列。

  希望集团的刘永好也说,在企业发展中,要“借鉴别人一大点,自己再创造一小点”。

  进步和进化一样,是不断的。

  被中国媒体推崇的海尔集团的管理精华“OEC管理模式”,既是海尔的学习和模仿,也是海尔的一种创新。精髓,就是“苟日新,日日新,又日新”。

  “OEC管理法”就是英文“Over all every control and clear”的缩写,就是全面地对每人每天所做的每件事进行控制和清理,“日事日毕,日清日高”——今天的工作必须今天完成,今天完成的事情必须比昨天有质的提高,明天的目标必须比今天更高才行。

  “OEC管理法”最早由日本企业发明并实行,后由海尔运用到了自己的企业生产管理中,并加以创新,增加了“日清日高”的内容。

  摩托罗拉首创的6西格玛(6∑),由于杰克·韦尔奇在通用的实践和推动,风靡世界企业管理界。

  6西格玛是以数据为基础,追求几乎完美无瑕的质量管理活动。6西格玛的计算方法是:将所加工对象实际中出现的失误值,除以对象中总的可能产生缺陷的机会值,然后再乘以100万,这样得出的结果表示每百万次操作中所产生的失误。1西格玛表示68%的产品合格,3西格玛表示99。7%的合格率,而6西格玛是最高目标,表示99。999997%的合格率,这几乎就是完美的代名词。

  大多数成功的美国公司的平均质量水平是3。5西格玛,即每百万次操作中发生35000次失误。如果达到6西格玛,就是在每百万次操作中只发生3。4次失误。

  海尔的成长是中国企业20余年发展的见证和缩影。海尔之所以从小到大、从弱到强发展壮大,海尔领袖张瑞敏善于总结是重要原因。张瑞敏把海尔的成功归为以下8点:

  1“要么不干,要干就要争第一”——追求卓越的企业文化;

  2“明天的目标比今天更高”——日清日高的素质管理;

  3“人人是人才,赛马不相马”——重在行动的人才观念;

  4“先谋势,后谋利”——从容乘势的竞争战略;

  5“不争而善胜”——创造市场的核心能力;

  6“卖信誉而不是卖产品”——真诚到永远的服务理念;

  7“大公司体魄,小公司灵魂”——规模与速度并举的扩张方式;

  8“管理就是借力”——兼收并蓄的领导之道。

  这种总结,对外,是对企业形象的一种张扬和宣传,使客户对企业充满了信任;对内,增强了企业员工对企业的信赖,增强了企业的向心力和凝聚力。

  海尔是成功的。 


后记
  8年前,我来到一家著名跨国公司,开始接触和研究企业管理问题。在中国经济持续繁荣,从计划经济向市场经济的转型期间,企业管理理论界有点类似100年前的中国:各种主义、各种流派不仅纷争而且泛滥。管理毕竟是实践性的学问,对我们这些处于管理一线的人来说,究竟什么样的管理理论和方法能够解决我们所面临的实际问题,实在是个避让不开的课题。 
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